Cet homme pressé doit rendre Quick appétissant

Recruté pour faire exploser les ventes du rival de McDonald’s, Jacques-Edouard Charret, DG de Quick, a passé 2011 à gérer une grave crise de réputation. Il repart à l’attaque.

«L’année a été éprouvante, je ne vais pas le cacher.» Costume élégant, cravate argentée et sourire bienveillant, Jacques-Edouard Charret passe en revue le restaurant Quick des Champs-Elysées, contrôlant la propreté des cuisines, échangeant quelques mots avec les salariés. La chaîne de fast-foods sort de l’une des plus graves crises de son histoire – un adolescent est décédé début 2011 après avoir dîné dans l’un de ses points de vente, à Avignon, et la procédure est toujours en cours. Mais, à part quelques cheveux blancs supplémentaires, le DG a gardé son flegme. Même physique de gendre idéal, même habitude de se rendre plusieurs jours par mois sur le terrain. Et même combativité. «Je suis un éternel optimiste», prévient-il, en attirant l’attention sur les nouveaux hamburgers Dark Vador tout noirs que ses employés sont en train de préparer. Sa principale fierté du moment. «Même les télés américaines en ont parlé. Et ce n’est que le début de notre grande offensive !»

Restaurer l’image. Pour Jacques-Edouard Charret, c’est un peu le retour du Jedi, en effet. Ce Lyonnais, ancien numéro 2 du groupe Casino, a été recruté en 2010 par le fonds d’investissement Qualium (Caisse des dépôts) pour accélérer le développement de Quick en France et en Belgique. Grâce à des ouvertures de restaurants et à des lancements bien sentis, il a fait bondir les ventes de 11% dès l’année de son arrivée, dépassant pour la première fois le milliard d’euros de chiffre d’affaires. L’actionnaire, au capital depuis 2007, étudiait déjà la revente du challenger européen de McDonald’s. Mais, après la tragédie d’Avignon, les ventes se sont effondrées de 25% – elles ont terminé en baisse de 5% fin 2011. «Nous avions des projets plein les cartons pour célébrer les 40 ans de la marque, mais il a fallu tout remballer», raconte le boss, qui a dû passer aussitôt en mode gestion de crise.

Pendant un an, Jacques-Edouard Charret a sacrifié bien des soirées et des week-ends pour sauver l’image de l’enseigne. Agence de communication spécialisée, réunions quotidiennes du comité de direction, sondages d’opinion réguliers, interventions dans les médias, vidéos sur Facebook et YouTube… Le DG a appliqué les grandes règles de la com de crise : s’associer à la douleur des victimes – «J’ai deux enfants du même âge», répète-t-il –, coopérer avec les autorités, admettre immédiatement la possibilité d’une faille interne… Mais il a aussi montré une certaine impatience, commandant une enquête d’hygiène – qui a dédouané l’enseigne, évidemment – ou rouvrant le restaurant d’Avignon au bout de trois semaines. «La voix de l’entreprise est pratiquement inaudible face à celles de la justice et des médias», se résigne-t-il. Sa vitesse de réaction aura au moins permis de rassurer l’actionnaire et les franchisés, qui représentent 80% de ses 380 restaurants, et dont il a aidé financièrement les plus affectés par la baisse de fréquentation.

Etiqueté « haut potentiel ». Si Jacques-Edouard Charret n’a jamais cédé à la panique, c’est que l’homme a dix-sept ans de grande distribution derrière lui. Autant dire qu’il connaît le sens du mot «pression». En 1992, Georges Plassat, actuel patron de Carrefour, à l’époque dirigeant du groupe Casino en France, le débauche chez Unilever, où le jeune diplômé de l’EMLyonvient de débuter comme chef de produit pour les soupes Royco. Responsable des MDD de Casino, il est vite étiqueté «haut potentiel».

A 30 ans, on lui confie la centrale d’achats de Casino, puis la fusion de cette dernière avec celle de Cora. «Une opération particulièrement complexe, pour laquelle il n’existait aucun modèle de référence», se souvient Yves Marin, un ancien de la maison devenu consultant chez Kurt Salmon. En 2005, lorsque Jacques-Edouard Charret devient DG adjoint
exécutif du groupe stéphanois, celui que l’on a longtemps surnommé «Ken» gagne un nouveau sobriquet, «le Dauphin». Tout le monde le voit succéder à Jean-Charles Naouri, PDG et bâtisseur du groupe, quand ce dernier enclenchera sa succession. Mais, en 2009, l’ombrageux dirigeant apprend que son protégé est approché par des concurrents. Se sentant trahi, il le licencie sur-le-champ. Cinq mois plus tard, Jacques-Edouard Charret rebondit chez Quick.

Bousculer les timings. Le nouveau patron, qui a participé pendant treize ans aux Championnats de France de ski alpin, est un homme pressé. Le comité de direction, qui se réunissait une fois par mois, tient conseil chaque semaine depuis son arrivée, pour faire évoluer les campagnes marketing ou les opérations de promotion en fonction des ventes. Et l’impétueux DG se retient : dans la grande distribution, il passait en revue les chiffres tous les jours avec ses collaborateurs, samedi compris. Charret aime finaliser des projets en quelques semaines. «Il est impossible à suivre sur les timings, souffle Anne Gleizes, la DG adjointe marketing. Mais cela nous a obligés à gagner en souplesse dans notre manière de travailler.» Le projet d’installation du WiFi dans les restaurants s’éternisait depuis des années, d’un groupe de travail à un autre ? Le nouveau boss a tranché et a donné six mois aux équipes techniques pour tout terminer. «Il faut savoir ajouter une brique dès qu’elle est prête plutôt qu’attendre que l’ensemble du projet soit complètement au point», commente le DG.

Autre obsession de Jacques-Edouard Charret, la circulation de l’information. Chaque mois, il réunit les 250 salariés du siège pour les tenir au courant des résultats et des projets en cours. «Les salariés détestent apprendre des choses sur leur société par la presse», explique sobrement le DG. «L’exercice est plutôt rare dans le monde de l’entreprise et les salariés ont été un peu surpris au début, reconnaît Luc Thibaud, le vice-président en charge des opérations France. Mais cela permet effectivement de diffuser l’information et chacun peut ainsi, quel que soit son niveau hiérarchique, poser une question ou lancer une proposition.» Les franchisés ont droit aux mêmes attentions. Déjà associés aux grandes décisions lors de deux séminaires annuels, ils sont désormais impliqués à chaque étape des évolutions du concept de la chaîne. Le nouveau modèle de cuisine – élément stratégique pour un restaurant – qui doit équiper tout le réseau ces prochaines années ? Il a été testé par un franchisé et non dans un point de vente détenu en propre, comme cela se pratique habituellement dans ce type d’enseigne.

Réveiller la belle endormie. Au quotidien, le DG a beau être un fou de technologie – il garde en permanence son iPhone et son BlackBerry à portée de main –, il préfère le contact direct. Tutoiement automatique, porte ouverte… Ceux de ses salariés que ça ne gêne pas ont pris le pli. L’une de ses comptables a ainsi épargné à Quick une vaste escroquerie à la fausse facture, qui a touché des dizaines d’entreprises : elle a simplement débarqué dans son bureau sans frapper pour lui demander s’il voulait vraiment qu’elle vire plusieurs centaines de milliers d’euros en urgence sur le compte d’un fournisseur, comme le lui ordonnait un e-mail… signé Jacques-Edouard Charret. Revers de la médaille : «Jacques-Edouard fonctionne à l’affectif, résume un proche. Il a un côté un peu clanique, et il vaut mieux faire partie du cercle des gens qui ont gagné sa confiance.»

Aujourd’hui, la crise du restaurant d’Avignon semble se tasser et le patron a ressorti du placard son plan «Quick 2015», qu’il avait dévoilé juste après sa prise de fonctions, pour réveiller la belle endormie. Un ambitieux programme qui ferait passer l’enseigne au-dessus de la barre des 500 restaurants en France, en multipliant notamment les petits formats dans les gares et les aéroports. Autre objectif : donner enfin une identité forte à Quick en jouant à fond sur son statut de challenger, qui lui autorise des audaces que ne peut se permettre le leader, McDonald’s. Quitte à provoquer la polémique.

Après plusieurs mois de tests, Jacques-Edouard Charret avait décidé, en août 2010, d’inaugurer 14 restaurants entièrement halal – la chaîne en avait déjà discrètement ouvert 8. «Un vrai risque, reconnaît-il aujourd’hui, mais mûrement calculé.» Bien lui en a pris : le chiffre d’affaires des 22 points de vente en question a doublé depuis. Le Front national avait bien sûr sauté sur l’occasion pour fustiger la «discrimination anti-Français», mais Charret ne s’est pas laissé intimider. Cette année non plus, d’ailleurs, alors que la polémique reprend de plus belle à l’approche de l’élection présidentielle. L’homme est tenace, décidément.

Francis Lecompte

http://www.quick.fr/homepage-fr-16

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