Philippe Houzé (Galeries Lafayette) : «Sur Monoprix, il n’y a pas à négocier»

Dans une interview aux « Echos », le président du directoire du groupe Galeries Lafayette revient notamment sur le contentieux qui l’oppose à Casino à propos de Monoprix. Il souhaite une stricte application des accords conclus.

20/03 les Echos

Monoprix contribue à environ 40% du résultat opérationnel courant du groupe Galeries Lafayette. Où en est le contentieux qui vous oppose à Casino sur le devenir de votre participation de 50% ? Des discussions sont-elles en cours ?

Il n’y a pas à négocier. Nous souhaitons la stricte application de nos accords. Début 2011, j’ai demandé à Casino de proroger nos accords de gouvernance. Monsieur Naouri [le PDG de Casino, NDLR] n’a proposé qu’une prolongation d’un an ce qui était inacceptable pour nous. Nous avons alors demandé l’évaluation de l’entreprise afin d’avoir des bases de réflexion pour une éventuelle vente de notre participation. Casino a dès lors multiplié les manoeuvres pour empêcher l’expertise prévue par la banque JP Morgan. Le conseil a estimé que cela perturberait la bonne gestion de l’entreprise que de changer de présidence après trente années de continuité, en plein milieu d’une querelle d’actionnaires.

Comment expliquez-vous la différence de valorisation entre les 700 millions proposés par Casino et vos 1,95 milliard d’euros ?

Notre valorisation repose sur les projections d’activité 2012-2014 établies comme chaque année par le comité exécutif de Monoprix, présentées à chacun des actionnaires et approuvées par eux sans objections. Contrairement à ce qui a été dit, nous avons accepté que JP Morgan accède au management pour réaliser son évaluation, même si cela n’était nullement prévu au protocole. Casino souhaite apparemment prendre le contrôle total de Monoprix. A son initiative, il lui faudrait notamment, payer la prime de 21% prévue pour son option d’achat, ce qui ne semble pas être son intention. A la nôtre, une procédure claire est prévue dans un protocole dont nous souhaitons simplement l’application. Nous, nous sommes indifféremment vendeurs ou acheteurs à un prix d’équilibre, que nous situons à la moyenne des évaluations, soit 1,35 milliard. Si monsieur Naouri estime que 50% de Monoprix ne valent que 700 millions environ, comme il l’a répété récemment, il devrait trouver que ce prix est une très belle opportunité pour les actionnaires de son groupe. S’il veut nous cantonner à la position de vendeur, nous revenons naturellement à notre évaluation initiale de 1,95 milliard et nous nous en remettons volontiers aux travaux de la banque JP Morgan pour l’évaluation finale.

Que va-t-il se passer maintenant ?

Nous avons assigné Casino pour l’obliger à respecter ses engagements dans le cadre du processus d’évaluation. Il y aura dans les semaines à venir une série d’auditions. Pour sa part, Casino a assigné les membres du conseil de Monoprix au sujet de la prorogation de mon mandat de président de Monoprix. Nous verrons comment prospèrent ces assignations. En l’état, nous avons le temps devant nous. Quant à mon mandat chez Monoprix, je vous confirme qu’il peut encore être prolongé jusqu’à 4 ans.

Si, finalement, vous cédez votre part dans Monoprix, que ferez-vous des fonds que vous récolterez : racheter les parts du groupe Galeries Lafayette détenues par d’autres membres de votre famille, racheter le Printemps… ?

Tout d’abord, il faut savoir que les trois filles de madame Moulin, la petite-fille du fondateur, sont très soudées et toutes très impliquées dans la vie du groupe. Pour ce qui est du Printemps, le sujet n’est pas d’actualité et il ne nous semble pas que son propriétaire ait annoncé sa mise en vente. Pour notre part, nous avons de nombreux projets ambitieux. Nous voulons investir dans la modernisation de nos magasins, dans notre croissance internationale et dans le développement de nos ventes par Internet. L’exemple de nos homologues américains montre en effet que les sites des grands magasins peuvent être forts et rentables, mêmes s’ils ne cassent pas les prix comme la plupart des « pure players » du e-commerce, sur la rentabilité actuelle desquels on peut s’interroger. Les Galeries Lafayette sont à la fois une marque et la maison des marques, dans ses magasins et sur Internet. Notre foi dans le potentiel du groupe et notre ambition pour lui nous poussent à bâtir avec confiance notre futur : pour les trois années à venir, nous prévoyons d’investir 850 millions d’euros, autofinancés, dont 240 millions pour Monoprix à hauteur de notre part. Voilà qui montre bien notre engagement en faveur de cette belle enseigne.

Globalement, quel regard portez-vous sur l’activité de votre groupe pour l’année 2011 ?

L’année a été contrastée, avec un premier semestre porteur et un clair fléchissement de la consommation au second. Au total, nous avons néanmoins bien résisté, et nos ventes comme notre résultat opérationnel sont en progression. On assiste partout à une redistribution des cartes, avec la montée en puissance de l’offre Internet « discountée », à côté de la tendance à la spécialisation des enseignes. Dans ce contexte général, c’est le textile dit « accessible » qui est le plus attaqué, ce qui peut avoir un impact dans la grande distribution. Monoprix résiste bien et les grands magasins Galeries Lafayette, avec une offre mode et haut de gamme, fondée sur des marques reconnues, sont toujours des lieux attractifs pour nos différentes clientèles.

Le magasin du boulevard Haussmann, à Paris, a-t-il tenu le rythme de l’année 2010 qui avait été exceptionnelle avec des ventes en hausse de 24% ? Et comment se sont comportés les magasins de province ?

Haussmann a de nouveau été tiré par la clientèle des touristes étrangers et notamment chinois. L’activité a progressé de 14%. En Province, les ventes sont en moyenne légèrement positives. La croissance a, en vérité, été proportionnelle à la taille des villes. Les magasins de petite taille dans les petites villes (soit une petite dizaine sur 55), subissent une concurrence très vive. De ce point de vue, nous menons à Toulon un test très prometteur. Nous avons transformé nos 2.500 mètres carrés généralistes en un magasin spécialisé dédié à l’univers de la femme (mode, accessoires, beauté) et nous enregistrons une progression de 15% depuis le début de l’année. Nous pouvons envisager de généraliser ce nouveau concept, plus adapté aux nouvelles attentes de nos clients de petites villes de province.

Vous avez annoncé la fermeture de deux BHV, à Montlhéry, dans l’Essonne, et à Saint-Genis-Laval, dans la banlieue de Lyon. Quel sera l’avenir de cette enseigne ?

Le BHV est en mutation. Les petits magasins souffrent de la concurrence des spécialistes du bricolage et sont assez déficitaires. En revanche, le navire-amiral de la rue de Rivoli [à Paris, NLDR] reste bénéficiaire. Mais si le BHV est encore un peu en retard dans la transformation que nous avons opérée dans toutes nos enseignes, Rivoli fait aujourd’hui l’objet d’une réflexion très approfondie pour adapter son offre à son environnement, la clientèle du Marais, et lui trouver une vocation porteuse. Nous sommes sur le point de lancer une refonte importante centrée sur la mode et la décoration de la maison. C’est un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros. Les travaux s’achèveront en 2015 mais dès cette année, nous prévoyons une forte hausse du résultat. Je vous rassure, le mythique sous-sol dédié au bricolage a été rénové il y a deux ans et fait partie intégrante du nouveau concept. Nous fêterons cette année les 100 ans des Galeries Lafayette Haussmann et les 80 ans de Monoprix. L’histoire de notre groupe est celle de l’adaptation et de la rénovation constantes de l’offre de nos enseignes. Le BHV est aujourd’hui la seule à n’avoir pas réalisé ce parcours. Il va rapidement rattraper le chemin.

Cofinoga, la société de crédit à la consommation que vous codétenez avec BNP Paribas, a perdu 174 millions en 2011. Quelles sont vos perspectives pour cette filiale ?

Cofinoga a été affecté en 2011 avant tout par la nouvelle réglementation sur le crédit revolving dans un contexte global détérioré pour les ménages. Pour adapter l’exploitation à cette donne durablement nouvelle, la société a dû engager un plan social portant sur plus de 400 suppressions de postes. Ce plan a malheureusement un impact particulièrement sensible pour notre site de Mérignac compte-tenu de la nature de ce bassin d’emploi. BNP Paribas et nous-mêmes faisons les meilleurs efforts pour reclasser le personnel dans nos groupes. Laser a comptabilisé 544 millions de charges exceptionnelles, qui impactent les comptes des Galeries Lafayette pour 153 millions. Nous avons désormais donné tous les moyens à la partie française de Cofinoga de dégager un résultat positif, ce que nous pensons pouvoir atteindre en 2013. A l’international, nous gagnons de l’argent. Nous voulons relancer l’entreprise car le crédit à la consommation est un levier important de l’économie.

PROPOS RECUEILLIS PAR PHILIPPE BERTRAND

www. monoprix.fr

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