John Lewis, l’enseigne qui inspire l’équipe Cameron

Symbole, aux yeux du gouvernement conservateur, de ce que pourrait devenir la future « big society » britannique, les chaînes de magasins John Lewis et Waitrose ont imposé un modèle hors norme dans un univers de concurrence exacerbée. Ici, les salariés sont propriétaires de l’entreprise, ils touchent des primes substantielles tout en assurant au groupe de confortables profits.

Parmi les poids lourds britanniques de la distribution, les Français sont surtout familiers de Marks & Spencer. Cette chaîne de supermarchés leur a fait découvrir les scones et les crumpets, qu’ils vont bientôt pouvoir savourer à nouveau à l’occasion du retour de la marque dans l’Hexagone. Mais à l’heure où nos compatriotes fustigent la finance toute-puissante et son influence néfaste sur le management des entreprises, John Lewis et Waitrose méritent toutes leurs attentions. Plébiscitées par la classe moyenne britannique, citées en exemple par tous les partis politiques, ces deux grandes chaînes ont tout simplement fait la preuve qu’un autre modèle de développement peut exister.

Toutes deux contrôlées par la John Lewis Partnership (JLP), la première compte une trentaine de grands magasins de type Nouvelles Galeries. La seconde, elle, aligne 255 supermarchés alimentaires. Ce qui les distingue ? Les deux enseignes, qui ont réalisé au total 8,2 milliards de livres de chiffre d’affaires pour leur dernier exercice (clos en janvier), appartiennent à leurs 76.500 employés. Au sein du groupe, on préfère parler de « partner » ou associé. Ce statut, même s’ils le perdent en quittant le groupe (on ne détient pas de parts à vendre lorsqu’on va travailler ailleurs), ils le doivent à John Spedan Lewis. S’étant ému dans sa jeunesse que lui, son frère et son père touchent à eux seuls autant d’argent que le reste des employés de leur empire naissant, ce « fondateur », comme on le surnomme avec une certaine vénération dans le groupe, décida en 1929 de transférer les profits de l’entreprise à ses salariés. Avant de leur en léguer la propriété en 1950.

Chez John Lewis et Waitrose, les salariés ont donc plus de pouvoir de contrôle qu’ailleurs. Le journal interne, la « Gazette », est d’ailleurs réputé comme très peu langue de bois. Tous ont droit à un bonus indexé sur les performances économiques. Chaque année, le rituel est raconté dans la presse : dans tous les magasins du groupe, les « partners » apprennent le pourcentage de la rémunération qu’ils vont recevoir en prime et saluent par des applaudissements. Tout le monde ne touchera pas le même montant, mais au moins la même proportion de sa rémunération annuelle. Pour l’exercice 2010, le pourcentage a été fixé à 18 %, soit l’équivalent de 18 semaines travaillées et près de 200 millions de livres distribuées. Détail qui a son importance, les membres de la John Lewis Partnership touchent en plus une retraite calculée sur leurs derniers salaires, alors que la plupart des entreprises rognent outre-Manche sur leurs pensions complémentaires.

Au « bonheur des membres »

Les dirigeants du groupe, eux n’ont pas droit aux incitations de long terme (plans de retraite, stock-options…) qu’ils toucheraient ailleurs et qui équivalent souvent à des dizaines de millions de livres. « Et le salaire le plus élevé ne peut pas dépasser 75 fois le plus bas du groupe, contre une moyenne de 150 fois pour les grandes sociétés cotées britanniques », explique Charlie Mayfield, le président de la JLP, dont le salaire 2010 a atteint 868.000 livres. Venu de SmithKline Beecham et de McKinsey, il assure qu’il n’a pas de difficultés particulières à recruter des dirigeants. « Beaucoup de gens ont d’autres motivations que l’argent dans leur travail », avance-t-il. Cela place en tout cas John Lewis à l’abri des controverses comme celle que vient de provoquer Marc Bolland, le nouveau patron de Marks & Spencer, dont les actionnaires contestent les millions de livres de bonus.

Ce modèle est-il trop beau pour être vrai ? «  Notre groupe n’est pas une association de charité mais un modèle qui marche » précise Charlie Mayfield.

C’est qu’en plaçant « le bonheur de ses membres », mesuré par une étude chaque année, comme but ultime de l’entreprise dans la « Constitution » écrite de son groupe, John Spedan Lewis a également établi un système de « droits et de responsabilité ». Aussi chacun peut-il avoir entendu une anecdote ou deux d’anciens salariés selon lesquelles travailler pour John Lewis serait entrer en religion et s’exposer à un certain paternalisme. Par ailleurs, même si un spécialiste de la distribution, chez un des principaux consultants à Londres, assure que « la masse salariale par rapport aux revenus est plus élevée qu’ailleurs », un coup de fil au syndicat USDAW, le principal du secteur de la distribution outre-Manche, ne donne pas l’impression que cette réputation soit si fermement établie. « Pas évident en fonction du salaire horaire », répond un porte-parole, qui avoue toutefois ne pas bien connaître les détails et notamment l’impact de ce fameux bonus. Enfin, certains rétorquent que John Lewis peut s’offrir le luxe de bien traiter ses employés grâce à sa clientèle « middle class ».

Pour autant, toutes les entreprises qui servent une clientèle prospère n’ont pas la réputation de bien traiter leurs salariés. Il suffit de se rendre dans les magasins John Lewis et Waitrose pour constater que la diligence de chaque employé auprès de la clientèle traduit le sens des responsabilités d’une personne attachée à son groupe. Dans les études d’opinion sur les distributeurs préférés du pays, ces enseignes arrivent souvent en tête. « Il s’agit bien d’une entreprise qui se démarque », estime un consultant. « Avant que le mot de culture d’entreprise soit à la mode, John Lewis a su créer sa version et la faire partager à son personnel. »

Le plus surprenant est que ce groupe jouant dans la cour des grands d’un secteur réputé au Royaume-Uni pour son caractère concurrentiel exacerbé s’en sort plutôt bien. Ses derniers résultats montrent une progression de 20 % des profits, à 368 millions de livres. La marge d’exploitation du groupe est réputée plus faible que chez ses meilleurs concurrents, mais Charlie Mayfield récuse cet argument : « Nous avons travaillé beaucoup sur le sujet récemment, explique-t-il. La marge opérationnelle de Waitrose arrive deuxième derrière celle de Tesco [le Carrefour britannique, NDLR] et celle de John Lewis est similaire à celle de Marks & Spencer », promet-il.

Un modèle qui inspire ? Pas sûr

Pour cette cliente sortant du John Lewis d’Oxford Street avec deux gros sacs, l’un contenant des coussins, l’autre des lampes. Une certitude : « Pour tout ce qui est standard (rideaux, télés…), John Lewis est l’endroit où aller. Autrement, ce n’est pas très sexy », explique-t-elle. Même si la chaîne cherche à séduire davantage, John Lewis sait que ce côté « honnête » et « sûr » est un de ses atouts majeurs. Pour les campagnes de publicité, l’idée n’est pas de provoquer. De même, chez Waitrose, bien que la chaîne représente 25 % des ventes de produits bio contre 5 % du marché alimentaire total, la communication du groupe s’adresse à cette fameuse « Middle England » : pas d’utopies hippies qui s’adresseraient aux générations plus jeunes. Moins flexible financièrement que beaucoup de ses concurrents qui peuvent lever de l’argent en Bourse, c’est ainsi et en se battant sur les prix que John Lewis veut résister à la période d’austérité qui s’abat sur le Royaume-Uni. Les temps vont certes être durs. Mais si l’on en croit Charlie Mayfield, le modèle consensuel de John Lewis, qui donne le pouvoir aux équipes et force à jouer le long terme avec prudence, présente des atouts. Il a d’ailleurs résisté à d’autres turbulences. Au début du siècle, une démutualisation qui aurait rapporté à chacun 100.000 livres a été rejetée par un vote.

La question qui se pose est celle de savoir si le modèle John Lewis pourrait inspirer davantage d’entreprises. Pour John Thanassoulis, professeur d’économie à l’université d’Oxford, pas vraiment. « Pour un entrepreneur qui va mettre ses économies et sa vie privée en risque afin de réussir son projet, une structure à la John Lewis offre moins de chances de se révéler payante, explique-t-il. Pour créer d’autres John Lewis, il faudrait un autre capitaine d’industrie aussi généreux que l’a été John Spedan Lewis, mais, dans ce cas, je me demande si je ne préfère pas ce que fait un Bill Gates avec sa fondation Microsoft. » Le gouvernement tory, lui, n’a pas autant d’états d’âme. Dans la promotion de sa fameuse « big society », il cite souvent John Lewis comme modèle. Car il voudrait bien que certains fonctionnaires décident de se fédérer pour gérer eux-mêmes certains services publics et les sortir du giron de l’Etat central. Quant à Charlie Mayfield, même s’il se garde de faire du prosélytisme, il estime que, s’il n’y a pas plus de John Lewis, c’est aussi parce que le monde des affaires et ceux qui le conseillent ont « une vision étroite de la notion de propriété ».

Nicolas Madelaine,, Les Echos

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