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Gap Inc se dote d’un nouveau Vice Président

Gap

Le groupe américain annonce le retour de Steve Masters en tant que vice-président en charge de l’immobilier et du développement des magasins.

Steve Masters, qui doit prendre ses nouvelles fonctions de vice-président en charge de l’immobilier et du développement des magasins de Gap Inc dès le mois de juilletprochain, n’est pas inconnu au sein du groupe. En effet, membre de l’équipe Gap Inc Europe de 1999 à 2002,  celui-ci a pendant cette période « permis la croissance duchiffre d’affaire de Gap Inc Europe à travers la bonne gestion stratégique del’ensemble des magasins Gap en Europe, et la direction des équipes informatiqueset financières ».

Son retour implique aujourd’hui l’apport de son expérience dans le domaine dudéveloppement des boutiques et des opérations spéciales en magasins, acquisegrâce à ses diverses positions dans des entreprises telles que WalMart, First Quench Retail (Thresher Group), Polo Ralph Lauren Retail Europe ou encore Disney.

« Le poste de Steve Masters est au centre des projets immobiliers paneuropéens de Gap Inc. Il sera responsable des stratégies immobilières européennes, superviserala conception des magasins et les efforts de développement pour l’ensemble desmagasins appartenant à la société ».

Gap Inc, qui rassemble Banana Republic, Old Navy, Piperlime et Athleta, a atteint14,5 milliards de dollars sur son exercice fiscal 2011. Les produits Gap Inc sontdisponibles à l’achat dans plus de 90 pays dans le monde entier grâce à environ 3000 magasins corporatifs, 200 magasins franchisés et des sites e-commerce.

Stéphanie Santerre

http://www.gap.eu

Carrefour : les défis de Georges Plassat

Le nouveau directeur général du deuxième distributeur mondial va devoir rapidement solder l’héritage de Lars Olofsson, réinventer le modèle économique des hypermarchés et remotiver un personnel troublé par les réductions de coûts et les changements de pied dans la stratégie.

La nomination de Georges Plassat en tant que nouveau directeur général de Carrefour a été actée par le conseil d’administration réuni hier soir. L’ancien patron de Casino n’entrera toutefois en fonction qu’après publication des résultats annuels 2011, le 8 mars. L’actuel PDG, Lars Olofsson, restera président du conseil jusqu’à l’assemblée générale de juin. En arrivant à la direction de Carrefour, Georges Plassat devra relancer une gigantesque machine qui compte 470.000 employés et 16.000 magasins à travers le monde et qui a été secouée par de multiples changements durant les trois années de l’ère Olofsson. Ce dernier, qui a renouvelé deux fois la direction financière et a usé deux directeurs généraux à la tête de la filiale française, a entrepris de profondes réformes pour achever – 13 ans après -la fusion avec Promodès et pour relancer le format hypermarché mis à mal par l’explosion de l’e-commerce et un retour des consommateurs vers le commerce de proximité. Désormais menacé de se faire distancer en France par Leclerc, le groupe doit revenir aux principes de base de la distribution : chaîne logistique impeccable, politique de prix bas, personnel motivé et impliqué. Revue des grands chantiers qui attendent le nouveau patron du groupe.

 1 Carrefour Planet

Ce nouveau concept de magasin visait à transformer l’hypermarché en petit centre commercial, avec des zones très personnalisées pour chacune des grandes familles de produits : le frais, le textile, la maison, les livres, l’électroménager, etc. A l’instar de ce que l’ancien patron Daniel Bernard avait essayé en créant dans les points de vente des « univers ». Planet est en train de finir comme ces « univers » : le déploiement a été arrêté, on ne garde que quelques éléments du concept. La direction de Carrefour ayant refusé de donner l’évolution des ventes des 81 Planet déjà ouverts, on en déduit qu’ils ne procurent pas le rebond espéré. Compte tenu du coût élevé des Planet (4 millions par unité à l’origine, contre 500.000 euros pour le remodelage d’un hyper chez Casino), l’arrêt du déploiement va permettre d’investir dans les prix. En cette période de crise, de Wal-Mart à Tesco, tous les leaders de la distribution investissent dans les prix sur leur marché domestique. Par ailleurs, Planet met l’accent sur des rayons non alimentaires comme le textile, le livre ou l’électronique grand public, à l’heure où ces marchés s’effondrent en raison de la concurrence de l’e-commerce et des arbitrages des consommateurs.

 2 L’e-commerce

Carrefour est parti très en retard sur le créneau du « drive », ces entrepôts dans lesquels les clients peuvent aller chercher les commandes effectuées sur Internet. Le « drive » constitue pourtant l’essentiel de la croissance des enseignes d’hypermarchés françaises comme Leclerc et Auchan. Carrefour a, par ailleurs, noué une alliance avec Pixmania, qui doit gérer en marque blanche les ventes de produits non alimentaires de Carrefour sur Internet.

 3 L’image prix

Carrefour est aujourd’hui plus cher que Leclerc sur les marques nationales. L’enseigne née à Landerneau n’a cessé de gagner des parts de marché ces derniers mois, atteignant les 17,7 % fin octobre, contre 21 % pour Carrefour. C’est le leadership même de Carrefour qui se joue donc sur le thème des étiquettes. Alors que Leclerc a une communication constante sur les prix depuis de très nombreuses années. Carrefour a, lui, effectué des allers-retours. Le lancement de Carrefour Discount, une sous-marque premier prix, a été été appuyé par une publicité TV bien accueillie. Mais a suivi une série de promotions mal ciblées qui ne fidélisaient pas les clients.

La nouvelle signature publicitaire de Carrefour – « Les prix bas, la confiance en plus » -et l’engagement d’être le moins cher sur 500 produits marquent le début d’une reconquête. Il faudra la poursuivre avec persévérance avec un handicap structurel : là où les distributeurs indépendants (Leclerc, Intermarché, Système U) peuvent rogner sur leurs marges (de 1,9 % à 2,5 % en moyenne), Carrefour, groupe coté, doit, lui, soutenir un minimum de rentabilité.

 4 L’approvisionnement des magasins

L’uniformisation des systèmes d’information qui se superposaient depuis la fusion avec Promodès en 1999 ainsi que la centralisation des process d’approvisionnement ont conduit à des taux de rupture en magasin (l’absence des produits en rayons) pouvant monter à 17 %. Pour y remédier, une nouvelle organisation en 4 équipes a été mise en place, dont la première démarrait à 2 heures du matin. Ce modèle, testé en Pologne, a finalement été abandonné en partie en France sous la pression des syndicats, avec l’abandon du travail de nuit. Mais subsiste toujours le principe de polyvalence des employés, chacun pouvant être amené à réapprovisionner des rayon, voire même à passer en caisse.

 5 La remotivation du personnel

Confrontés à de « nouveaux modèles opératoires » qui les transformaient en simples exécutants, les employés du groupe, et particulièrement les chefs de rayon et les directeurs de magasin, ont souvent mal vécu la rupture avec la culture traditionnelle de décentralisation de la grande distribution française. Métier essentiellement d’exécution et fait de détails, la distribution exige par là même une réelle motivation du personnel.

Traditionnellement, Carrefour était réputé avoir socialement « un quart d’heure d’avance » sur ses concurrents. Les mauvais résultats, la chasse aux coûts (en quatre ans, plus de 10.000 postes ont été supprimés, essentiellement dans des fonctions peu visibles comme le service après-vente) et la nouvelle organisation ont pu faire naître chez nombre de collaborateurs l’idée que cette avance avait été perdue.

 6 L’international

Sous l’ère Olofsson, Carrefour a dû faire face à des problèmes comptables au Brésil qui ont nécessité 500 millions d’euros de charges exceptionnelles. La filiale thaïlandaise a été vendue à Casino. La croissance des magasins chinois s’est arrêtée, sous l’effet de mauvaises ventes en non-alimentaire. Sur ce périmètre, Georges Plassat devra redéfinir les priorités du groupe qui occupe la 2 place du secteur au niveau mondial derrière Wal-Mart.

 7 La relation avec les actionnaires de référence

Actionnaire à hauteur de 10 % de Vivarte, une participation valorisée par certains observateurs à 300 millions d’euros, Georges Plassat est personnellement à l’abri du besoin. Doté d’un caractère fort, il agira en toute indépendance et gardera la capacité de claquer la porte au moindre désaccord avec les actionnaires de référence que sont Groupe Arnault et Colony Capital (14 % du capital à travers le holding Blue Capital).

Cette position peut réduire l’influence de ces derniers sur la stratégie, et notamment celle de Sébastien Bazin, le patron Europe de Colony, qui rêve de l’externalisation des actifs immobiliers du distributeur.

Philippe Bertrand

Les chiffres clefs du distributeur

Fondé en 1959, Carrefour est présent dans 33 pays avec plusieurs formats de magasins comme l’hypermarché, le supermarché et les supérettes de proximité.
Fin 2011, Carrefour employait plus de 470.000 personnes dans le monde et totalisait9.771 magasins dont :
– 1.452 hypermarchés (232 en France),
– 2.995 supermarchés (977 en France),
– 5.170 magasins de proximité (3.285 en France).
En 2011, Carrefour réalise un chiffre d’affaires de 91,50 milliards d’euros (après scission avec la filiale de hard discount Dia intervenue en juin dernier).
Sur l’exercice 2010, le chiffre d’affaires total du groupe s’était élevé à 101 milliards d’euros, pour un résultat net de 382 millions et un résultat opérationnel courant de 2,97 milliards.

 

Christian Duvillet, nouveau président de Coop Alsace

Le 08 novembre 2011 par FLORENT MAILLET source LSA

Christian Duvillet

Christian Duvillet

Ce banquier de formation succède au contesté Bruno Vincent Genod, démissionnaire surprise. Il va devoir rassurer les milieux bancaires et son partenaire Leclerc sur la viabilité du plan de redressement de Coop Alsace, en grande difficulté financière et sur la proximité.

Christian Duvillet est devenu, samedi 5 novembre, le quatrième PDG de Coop Alsace en quatorze mois. Il succède au controversé Bruno Vincent-Genod, qui avait démissionné « avec effet immédiat » samedi 2 novembre, 5 mois seulement après son arrivée aux manettes de la « Coopé », comme la surnomment les Alsaciens… Une instabilité qui illustre la précarité dans laquelle se retrouve le distributeur, plombé par trois exercices déficitaires et une année 2010 particulièrement douloureuse, avec une perte de près de 18 millions d’euros, pour un chiffre d’affaires de 665 millions.
Selon des sources internes, le profil de Christian Duvillet est de nature à rassurer tout à la fois le partenaire Leclerc, auprès duquel Coop Alsace est affilié depuis 2009, et les milieux bancaires, la coopérative devant trouver des financements pour son plan de redressement, qui sera dévoilé d’ici quinze jours à trois semaines. Les différentes pistes de relance sont actuellement examinées à la loupe financière. Surtout en ce qui concerne la branche proximité et ses 150 magasins, en grande difficulté. La piste du passage d’une moitié d’entre eux sous pavillon Casino serait à l’étude.
Coop Alsace exploite 6 hypers Leclerc, 25 supermarchés, en majorité des Leclerc Express, ainsi que 150 supérettes Coop. Plus d’une dizaine de magasins ont fermé ces derniers mois, suscitant de vives émotions en Alsace, où Coop et ses 3700 salariés directs est l’un des plus gros employeurs. De nouvelles fermetures de magasins de proximité, lourdement déficitaires sont envisagées.

Départ du patron des Apple stores

Ron Johnson prend mardi la tête de JC Penney Company, une grande chaîne de magasins américaine. Son départ d’Apple était prévu depuis le mois de juin, mais il laisse un trou dans l’organigramme du groupe.

« L’homme des Apple Stores »  était l’un des membres de la « dream team » de Steve Jobs. Quand il arrive au sein du groupe en l’an 2000, Apple ne dispose d’aucune boutique physique. Il va faire bénéficier la marque de son expérience de 15 années passées chez le géant de la distribution Target.

Au cours de sa carrière chez Apple, il va superviser l’ouverture de 300 de ces boutiques au look si particulier : design épuré souvent dans des lieux de prestige, que ce soit la 5e avenue de New-York ou le Carroussel du Louvre à Paris, pour mettre en valeur la marque Apple.

C’est aussi lui qui invente le principe du « Genius bar » : un coin où on peut venir poser des questions techniques ou faire réparer ses produits payés à prix d’or.

Un chiffre d’affaires moyen de 43 millions de dollars  par boutique

Aujourd’hui, Apple dispose de plus de 350 boutiques. Selon le rapport annuel du groupe, elles génèrent en moyenne 43 millions de dollars de chiffre d’affaires chacune, et représentent au total 13% des ventes du groupe.

Mission accomplie pour Ron Johnson, qui a décidé de quitter le groupe. Apple n’a pas tardé à tourner la page : sur le site officiel du groupe, sa biographie a déjà disparu.

Zara change de patron

Le créateur de la célèbre enseigne, Amancio Ortega, cède sa place à son directeur général Pablo Isla pour un changement… dans la continuité. Le président emblématique du groupe espagnol Inditex (Zara, Stradivarius, Bershka…) Amancio Ortega proposera ce mardi, en assemblée générale des actionnaires, la nomination de Pablo Isla au poste de président exécutif et directeur général. Le fondateur d’Inditex passe la main à ce juriste de 47 ans, plus de trente-cinq ans après la création du premier Zara, en Galice (Espagne). Il conserve néanmoins une place au conseil d’administration. Arrivé chez Inditex en 2005, Pablo Isla se retrouve à la barre d’un empire coté en bourse depuis 2001, dont le modèle a fait ses preuves : bon rapport qualité-prix, renouvellement fréquent des collections, logistique efficace. Tout en pariant sur la continuité, le directeur général, qui siège en outre au conseil d’administration de Telefónica, a donné une impulsion au groupe. Les ventes sont en effet passées de 6,7 milliards en 2005 à 12,5 milliards en 2010. Le nombre de points de vente a été quasiment multiplié par deux, à 5.154 magasins actuellement. « Pablo Isla a renforcé la stratégie déjà en marche de l’internationalisation » de ses marques, souligne l’analyste Iván San Felix de Renta 4. Présent dans 78 pays à travers différentes chaînes de mode comme Zara, Stradivarius, ou Bershka, le groupe galicien inaugure en moyenne plus d’un magasin par jour. En 2010, il a ainsi ouvert les portes de 437 nouveaux points de vente, dont 160 en Asie, zone d’expansion prioritaire pour Inditex, avec l’Europe de l’Est notamment. Le poids de l’Espagne diminue quant à lui petit à petit, passant de 43% des ventes en 2005 à 28% en 2010. L’arrivée d’Inditex sur le Web s’est aussi faite sous la houlette de Pablo Isla. Zara a aussi inauguré son point de vente online en Espagne et en Europe en septembre 2010, ouverture étonnamment « tardive », selon certains analystes. Inditex se rattrape maintenant et prévoit pour cet automne la mise en ligne de Zara aux États-Unis et l’arrivée sur le Web européen de chaînes comme Oysho et Uterqüe. Pablo Isla a également impulsé l’amélioration de la logistique, dont les six plates-formes se trouvent en Espagne, « ce qui a permis de réduire les coûts et d’augmenter les marges, un aspect fondamental dans ce secteur », explique Ivan San Félix. Le groupe a prévu un investissement de 190 millions d’euros dans son centre de Barcelone d’ici à 2015, selon le gouvernement de Catalogne. Sous la direction de Pablo Isla, le groupe a élargi son offre en lançant en 2008 la chaîne d’accessoires Ubueqüe. La presse parle de la création prochaine d’une chaîne de chaussures. Pablo Isla a précisé en mars dernier qu’aucune décision n’avait été prise à ce sujet. Gaëlle Lucas, à Madrid – 19/07/2011,