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Le marché du livre résiste encore

Par Alexandre Debouté Mis à jour 
Selon des chiffres que s’apprête à communiquer le panéliste GfK, le marché du livre physique en France n’a reculé que de 1,45 % l’an dernier. Crédits photo : FRANCOIS GUILLOT/AFP

INFOGRAPHIE – Les ventes des libraires ont reculé de 1,5 % l’an dernier. Les graves difficultés de Virgin ne doivent pas cacher les performances de plusieurs enseignes très dynamiques.

Les temps changent. En 1988, quand Virgin s’est installé sur les Champs-Élysées à Paris, certains s’inquiétaient de la menace hégémonique que faisait peser le «mégastore» sur les librairies de quartier. Aujourd’hui, l’enseigne, placée en redressement, pourrait disparaître. La faute à Amazon, comme le laissent entendre certains, dont la ministre de la Culture, Aurélie Filippetti?

La montée en puissance d’Internet, qui représente désormais 12 % des ventes, est en réalité une donnée du problème parmi d’autres. Selon des chiffres que s’apprête à communiquer le panéliste GfK, le marché du livre physique en France a reculé de 1,45 % l’an dernier, à 3,8 milliards d’euros. Il est donc loin de s’effondrer, alors que, dans le même temps, les ventes de livres numériques demeurent marginales. Virgin a été rattrapé par la crise de la musique, qui est restée trop longtemps le cœur de son offre. Mais c’est loin d’être le cas de tous les vendeurs de livres.

Leclerc, numéro 2

«Il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain, estime Yves Marin, spécialiste de la distribution chez Kurt Salmon. Même si les voies d’accès aux produits se sont multipliées, c’est un marché où la demande reste forte.» La Fnac, premier libraire en France avec une part de marché de 16 % tous circuits confondus, a suivi la tendance, avec un effritement de ses ventes de livres de 1,5 % en 2012. «Nous étions très inquiets au premier semestre, mais l’année s’est plutôt bien finie», indique Élodie Perthuisot, directrice du livre de la Fnac (PPR), qui défend le positionnement «référent» de l’enseigne (90 magasins en France).

«Internet ne tue pas le marché, renchérit Pierre Coursières, PDG du Furet du Nord. Pour réussir, il faut avoir le bon mix produits et des charges locatives raisonnables.» Parmi les libraires indépendants, le Furet tire très bien son épingle du jeu. Tout comme Decitre dans la région lyonnaise ou de grandes librairies de centres-villes, comme Ombres Blanches à Toulouse, Le Failler à Rennes ou Gibert à Paris. Ce sont des librairies qui misent sur un nombre important de références en littérature, ciblent les familles (scolaire, pratique, loisirs créatifs) et développent des politiques actives d’animation.

Loin du foin médiatique qui prédit la fermeture de centaines de points de vente du livre si rien n’est fait pour protéger les indépendants, victimes de la concurrence d’Internet et des grandes surfaces, deux enseignes se sont fait une place au soleil. Le distributeur alimentaire Leclerc a créé ses premiers «espaces culturels» dès 1989. Avec succès. L’enseigne dispose aujourd’hui d’une force de frappe de 215 points de vente en coopérative et revendique le rang de deuxième libraire de France. Son chiffre d’affaires aurait progressé de plus de 6 % l’an passé. Comme la chaîne concurrente Cultura, dont le patron est lié à la famille Mulliez (Auchan), Leclerc a ciblé les zones de chalandise où il y a un déficit d’offre: périphérie des grandes villes pour Cultura et petites ou moyennes agglomérations pour Leclerc.

 

Les petites librairies de quartier menacées

Dans les espaces culturels, la moitié de la surface de vente est consacrée aux livres (60.000 références, contre 10.000 en hyper) avec un personnel très qualifié. «Le livre est au cœur de notre offre avec une profondeur de spécialiste», explique Hugo Bélit, adhérent Leclerc à Pau. Cultura (52 succursales) poursuit de son côté une stratégie d’implantation dynamique depuis quinze ans en ouvrant de plus grands magasins (jusqu’à 6000 m2), où le livre réalise un gros tiers des ventes, à côté des loisirs créatifs et de la papeterie. L’enseigne, qui dispose d’une solide trésorerie, envisagerait de racheter une partie des 26 magasins Virgin. À périmètre constant, elle indique avoir enregistré une progression «significative» de ses ventes de livres en 2012.

Ce sont en fait surtout les petites librairies de quartier, dont les charges foncières sont trop élevées, qui sont le plus menacées. Leur très faible rentabilité rend leurs marges de manœuvre de plus en plus limitées.


La remise de 5 %: stop ou encore?

Un temps envisagée puis apparemment rejetée par le gouvernement, la suppression de la remise des 5 % sur le livre, la seule autorisée par la loi Lang, fera-t-elle partie du plan de soutien à la librairie indépendante que doit présenter la ministre de la Culture, Aurélie Filippetti, au Salon du livre fin mars? Le Syndicat national de la librairie (SNL) soutient que cette suppression permettrait aux petits libraires, dont la rentabilité est aujourd’hui quasi nulle, de récupérer 2 à 3 points de marge. Selon lui, le critère du prix n’est pas déterminant pour se rendre en librairie. Seuls les grands acteurs de la vente en ligne, Amazon en tête, et la grande distribution pratiqueraient ce rabais de 5 % pour tout achat. Il constituerait notamment un élément de dynamique commerciale sans condition de détention d’une carte de fidélité. De leur côté, la Fnac ou Cultura ne le feraient pas systématiquement. Les discussions se poursuivent entre les acteurs de la filière. Réponse au printemps.


L’avenir de Virgin

Les repreneurs éventuels ont jusqu’à la mi-mai pour se déclarer candidats à la reprise, totale ou partielle, des 26 magasins Virgin, placés en redressement judiciaire le 14 janvier dernier. Mais les offres ne se bousculent pas. Le chiffre d’affaires de l’enseigne (environ 300 millions d’euros en 2011) est en recul de plus de 10 % avec des pertes nettes de plus de 10 millions d’euros par an. Virgin a raté le virage du numérique dans la musique et la vidéo, où Apple et Amazon prospèrent. L’offre de Patrick Zelnik, PDG du label indépendant Naïve, qui souhaite redonner sa «vocation de spécialiste» au navire amiral de Virgin, sur les Champs-Élysées, ne tiendrait pas la route, faute de financement. Les seuls espoirs de l’enseigne, détenue à 74 % par le fonds Butler Capital Partners et à 20 % par Lagardère, viendraient de la chaîne Cultura, qui disposerait du cash suffisant pour reprendre certains magasins. Une vente par appartements que veulent à tout prix éviter les 1000 salariés de Virgin.


Amazon: les subventions de la discorde

Dans une tribune publiée en décembre dernier, les patrons de plusieurs enseignes (dont Cultura, Decitre ou Le Furet du Nord) se sont dits «révoltés» de l’obtention par Amazon d’aides publiques d’un montant de plus de 1 million d’euros pour le recrutement de 250 salariés affectés à son futur entrepôt logistique du Nord-Pas-de-Calais, subventions qui viendraient s’ajouter à celles perçues pour son site de Saône-et-Loire. Une situation qui a aussi suscité l’ire d’Alexandre Bompard, le patron de la Fnac, qui dénonce les «pratiques hégémoniques et le dumping fiscal et réglementaire» du géant américain de l’e-commerce. Les collectivités locales devraient confirmer ces aides. Mais l’affaire cristallise la haine des petits libraires contre le grand méchant Américain. Amazon est notamment accusé de pratiquer une remise interdite et de contourner la loi sur le prix unique en ne facturant pas les frais de port. Le Syndicat de la librairie française l’a attaqué en justice. Il a gagné en première instance, mais Amazon a fait appel.

Pinault prépare la scission de la Fnac

le 3 février 2013

L’enseigne historique de produits culturels, propriété du groupe Pinault-Printemps-Redoute, va bientôt entrer en Bourse, dans un secteur en pleine crise.

L’agitation provoquée par la débâcle de Virgin masque un bouleversement majeur dans l’univers du commerce de biens culturels. La Fnac prépare discrètement l’introduction de la majorité de son capital en Bourse. Elle est programmée pour le mois de juin. François-Henri Pinault, PDG de PPR et propriétaire de l’enseigne évoquera cette scission (ou spin-off) le 15 février lors de la présentation des résultats annuels. En clair, le groupe, qui souhaite se consacrer à ses marques de luxe et de sport (Gucci, Alexander McQueen, Puma…), distribuera des titres Fnac à ses actionnaires, qui pourront les mettre sur le marché. PPR ou plutôt la holding Artémis gardera environ 40% du capital de la Fnac – sans exercer le contrôle – pendant deux ans, avant de se désengager progressivement.

Rothschild et Lazard à la manœuvre

Sur le papier, l’affaire est classique. Mais les déboires de Virgin, la concurrence des sites marchands comme Amazon, et la puissance des syndicats Fnac d’Île-de-France inquiètent les investisseurs. Contre vents et marées, François-Henri Pinault et Jean-François Palus, directeur général délégué de PPR, conservent leur feuille de route. Et pour cause. « Même si l’action Fnac s’effondre, les actionnaires de PPR seront gagnants, précise un analyste. Cela fait des années que le titre subit une décote d’environ 30% en raison de la branche distribution. Ces six derniers mois, suite à l’annonce de la scission de la Fnac, le cours de PPR a grimpé… de 30%. Le rattrapage a déjà eu lieu. La performance boursière est la meilleure dans tout le secteur du luxe. »

Selon nos informations, l’opération financière est confiée aux banques Rothschild pour la Fnac et Lazard pour PPR. Prudents, les analystes valorisent la Fnac entre 200 et 800 millions d’euros. Une fourchette basse et large, car ils manquent d’enseignes comparables pour appuyer leur évaluation. Ni Darty, Dixons ou Best Buy ne sont à la fois positionnés sur la culture et les produits high tech. Et un des concurrents les plus directs, le britannique HMV est en liquidation. Dans cette confusion, il faut chercher les atouts : une marque mythique, la billetterie de spectacles, le site Fnac.com, les 3,3 millions d’adhérents au programme de fidélité…

300 millions d’euros de trésorerie en 2012

Le patron de la Fnac, Alexandre Bompard, se lancera dans une vaste plaidoirie à partir de mai à l’occasion des traditionnels road-shows destinés aux investisseurs. Motivé, cet ancien élève de l’Éna de 41 ans, passé par Canal + et Europe 1, dirige depuis 2011 l’enseigne, qu’il tente d’adapter aux temps modernes. Selon nos informations, le chiffre d’affaires 2012 accuse une légère baisse – entre 2% et 3% – malgré des gains de parts de marché. Avec une trésorerie estimée à 300 millions d’euros.

De fait, le Plan 2015 lancé en juillet 2011 donne ses premiers résultats. L’offre en magasin est diversifiée avec des espaces dédiés aux enfants, à l’électroménager ou à des partenaires comme SFR. Et puis, il y a l’enjeu du digital. La Fnac, qui assure avoir vendu 180.000 liseuses Kobo en 2012, doit concilier ventes en rayon et commerce en ligne. Les offres « click and collect » rapprochent points de vente et Internet : les clients commandent sur Fnac.com et retirent les achats en magasin. « Je ne veux plus entendre : “Je n’ai pas trouvé tel ou tel produit à la Fnac”, martèle Alexandre Bompard au JDD. Amazon propose tout et à toute heure : nous aussi, avec le conseil et le service après-vente en plus. »

40% des loyers des magasins renégociés

Autre évolution engagée : les petits formats de magasins. Une quinzaine de « mini-Fnac » de 300 m² à 80 m² ont ouvert dans les gares et les aéroports en 2012. S’ajoutent des franchises – avec versement de royalties – à La Roche-sur-Yon (Vendée) et Melun (Seine-et-Marne). Un mode opératoire qui évite à l’enseigne d’investir.

Car la Fnac se serre la ceinture pour se présenter plus désirable aux investisseurs. La direction assure être en ligne avec le plan de 80 millions d’euros d’économie en année pleine. D’autant que malgré la suspension du plan social par la justice jusqu’en mars, 500 personnes sur un total prévu de 510 ont quitté le groupe. Il a fallu aussi couper certains foyers de perte : l’activité italienne a été cédée, et environ 40% des loyers – la Fnac ne possède pas ses murs – auraient été renégociés. Opération boursière ou pas, Alexandre Bompard assure qu’il va rester à la manœuvre : « L’introduction est une étape importante. Mais ma préoccupation principale est d’asseoir le modèle permettant le développement de la Fnac. »

La Fnac ouvre un nouveau magasin multi-canal à Paris

(AFP) 26 06 12 – Le groupe Fnac, confronté à une crise qui touche tout le secteur, va ouvrir vendredi un nouveau magasin de distribution axé sur les services multicanal à Paris (XIIe arrondissement), utilisant de multiples supports de vente, dans le cadre de son plan stratégique « Fnac 2015 ».

Doté d’une surface commerciale de 2.800 mètres carrés et situé dans le quartier commerçant Bercy Village, ce point de vente permettra notamment au groupe de valoriser son site internet grâce à des solutions associés au web et à des bornes en libre service. Les vendeurs auront également accès à une base de données affichant l’historique des achats de chaque client.

« Ce nouveau magasin est le premier qui va aussi loin dans la stratégie multicanal. (…) Amazon n’a pas de magasins, Darty n’a pas de site internet aussi puissant. (…) Ce nouveau point de vente permettra de faire l’imbrication entre notre site, qui est rentable, et les magasins. Les ventes des deux ne se vampirisent pas« , précise Ivan Michel, directeur général du groupe.

En outre, le magasin rassemblera les trois nouveaux univers développés par le groupe: un espace « Fnac kids » à destination des enfants, un espace « maison et design » ainsi qu’un espace de téléphonie mobile exploité par l’opérateur SFR dans le cadre d’un partenariat.

Parmi les autres innovations, ce point de vente comptera un espace de service à la clientèle situé au milieu du magasin, une architecture plus ouverte et plus lumineuse et, à terme, un accès wifi gratuit pour les clients.

« Il s’agit pour nous de repositionner la Fnac sur le terrain des loisirs et d’aller chercher de nouveaux relais de croissance, grâce notamment aux univers enfants, maison et design, pour ne plus seulement être assis sur un marché attaqué par la dématérialisation et la crise économique« , explique-t-on au sein du groupe.

En France, le distributeur a enregistré une contraction d’environ 10% de ses marchés sur les produits culturels depuis le début de l’année, avec pour la première fois une baisse du livre à -5% et un décrochage significatif des produits techniques.

Pour répondre à cette situation, le groupe a lancé une nouvelle stratégie, baptisée « Fnac 2015 », impliquant l’ouverture de nouveaux magasins dits « de proximité ». Il a également dévoilé un programme de 80 millions d’euros d’économies, comprenant un plan de départs volontaires.

La Fnac : un modèle bientôt épuisé

ANALYSE L’enseigne mise sur un plan d’économies et sur de nouveaux types de produits pour ne pas succomber à la concurrence du e-commerce et à la dématérialisation.

Par CHRISTOPHE ALIX- Libération

Ces derniers temps à la Fnac, l’agitation est beaucoup plus économique et sociale que culturelle. Confronté à une chute «jamais vue» de l’activité, selon la direction, le distributeur de produits culturels et technologiques est en pleine crise d’identité, et contraint de revoir en urgence un modèle économique attaqué de toutes parts. En 2011, le chiffre d’affaires a reculé de 3,2%, à 4,16 milliards d’euros – et de 5,4% si l’on s’en tient aux seuls magasins – avec un résultat quasiment divisé par deux, à 103 millions d’euros. Un choc conjoncturel d’autant plus rude qu’il ne fait qu’amplifier des tendances de fond à l’œuvre depuis plusieurs années : déclin des ventes de produits culturels, touchés de plein fouet par la dématérialisation des contenus, et concurrence féroce des acteurs du e-commerce. «La Fnac est un peu à l’image du pays, estime Bruno Marc, délégué syndical CFTC à Montpellier. Elle navigue à vue et ne sait plus où elle va. Pour corser le tout, nous sommes à vendre depuis des années. Difficile dans ces conditions de tenir un discours mobilisateur auprès du personnel.»

Aspirateurs. Avec un ancrage syndical fort, surtout dans les magasins parisiens, les salariés de l’enseigne (7 500 vendeurs, plus de 11 000 employés au total) ont forcément très mal vécu le deuxième plan d’austérité en trois ans, décidé en janvier. Ils l’ont fait savoir lors de différentes actions ces dernières semaines. Au menu des «réjouissances» 2012 : un programme d’économies tous azimuts (80 millions d’euros par an) et la suppression de 510 postes, dont 310 en France, principalement au siège d’Ivry-sur-Seine. Les salaires sont gelés, à l’exception de ceux inférieurs à 1500 euros qui ne seront augmentés que de 25 euros brut. Et, malgré les bons résultats de l’actionnaire unique Pinault-Printemps-Redoute (PPR) en 2011, grâce à d’excellentes performances dans le luxe (près d’un milliard de bénéfices), les salariés ne profiteront pas non plus d’une prime de partage des profits, comme l’impose désormais la loi : PPR a maintenu un dividende identique à celui de 2010, ce qui signifie que le groupe n’aura rien à verser. «Les bénéfices grimpent et les salariés trinquent», s’insurge Christian Lecanu, de la CGT, qui, avec SUD, a pris la tête de la fronde. Vent debout contre cette «casse sociale», la CGT, devenue le premier syndicat à la Fnac, cherche à prendre les clients à témoin, les invitant à soutenir le mouvement en «différant leurs achats». Ambiance.

Nouveau PDG de la Fnac depuis début 2011, Alexandre Bompard, ex-Europe 1, justifie ce plan d’économies par la dégradation brutale de la conjoncture. «Dans tous les pays, et donc ceux où la Fnac est présente, les distributeurs tombent les uns après les autres, explique-t-il à Libération. Et je ne parle pas de la France, où plusieurs enseignes spécialisées [entre autres Saturn, Surcouf, Virgin, ndlr] sont en dépôt de bilan ou en difficulté. Le début 2012 ne s’est pas traduit par une amélioration dans nos secteurs, mais les forts gains de parts de marché de la Fnac nous incitent à l’optimisme.» Outre-Atlantique, le géant de la distribution d’électronique grand public Bestbuy, incapable de résister à la déferlante d’Amazon.com, vient d’annoncer la fermeture de 50 de ses 1 100 magasins, avec 400 suppressions d’emplois et 800 millions de dollars (605 millions d’euros) d’économies à la clé. Le genre de spirale infernale que la Fnac, qui a encore ouvert neuf magasins en France l’an dernier, cherche à éviter.

Pour l’heure, cette austérité ne remet pas en cause le déploiement du plan stratégique «Fnac 2015», dévoilé à l’été 2011. Un plan qui porte la marque du nouveau PDG, et destiné à adapter un modèle vieillissant (le mix produits techniques et biens culturels) aux dernières formes du commerce. Avec une nouveauté de taille : l’ouverture à de nouvelles familles de produits, afin de compenser le recul des ventes de biens culturels et la compression des marges sur des produits techniques dont les prix, à l’image des télés à écrans plats, ne cessent de baisser. Une évolution mortifère qui, selon Bompard, va «mécaniquement représenter une perte de valeur dans les trois à quatre années à venir. D’où l’enjeu d’introduire de nouveaux relais de croissance».

Premier «univers» à faire son apparition : le petit électroménager. Mais attention, pas le tout-venant à la mode BHV ou Conforama. Et sur des surfaces réduites. Les nouveaux produits, déjà vendus dans le magasin pilote de Rosny 2, en région parisienne, ont été choisis pour leur design élaboré, comme les aspirateurs Dyson ou les produits d’art de la table Alessi. L’ex-Fédération nationale d’achats des cadres n’est pas encore mûre pour se transformer en «Fédération nationale des aspirateurs et cafetières», comme certains l’ont rebaptisée en interne. «Si on nous demande un jour de vendre du jardinage, ce sera non», prévient un salarié.

Liseuse. Le plan «Fnac 2015», qui suppose d’importants investissements de la part de PPR, mise aussi sur un rapprochement des magasins avec Fnac.com (qui représente 13% du chiffre d’affaires), deux entités encore très séparées. Cette complémentarité doit notamment passer par la mise en place de commissions pour les vendeurs – un sujet de débat permanent à la Fnac – lorsqu’à défaut de disposer d’un produit en stock, ils réorientent les clients vers un achat en ligne. Enfin, malgré un échec cuisant dans la musique numérique, la Fnac n’abandonne pas le marché de la dématérialisation, et investit dans le livre numérique, avec sa liseuse à écran tactile Kobo, dont 60 000 exemplaires auraient été vendus en France ces trois derniers mois, presque autant que le Kindle d’Amazon.

Assez réceptifs dans l’ensemble aux perspectives proposées par ce plan, les salariés s’interrogent néanmoins sur les «moyens de ses ambitions», comme le dit l’un d’eux. Ils restent déboussolés par une évolution de leurs métiers vécue comme un déclassement. «On nous demande de vendre des cartes Fnac au rayon librairie et des extensions de garantie à tout va, explique un vendeur parisien. Mais cette chasse à la prime n’est pas la solution. Il faut revenir à quelque chose de plus collectif.» La nouvelle direction, qui se dit à l’écoute, s’est donné trois ans pour ressusciter un «esprit Fnac» autour de son projet. Un quitte ou double : en cas d’échec, l’agitateur d’idées n’y survivrait sans doute pas.

6% C’est l’apport, en forte baisse, de la Fnac aux bénéfices de PPR en 2011. L’enseigne représente 34 % du chiffre d’affaires du groupe en 2011 et 15 000 collaborateurs sur un total de 47 000.

La Fnac est présente dans huit pays aujourd’hui, contre quatre au moment de son rachat par PPR en 1994. L’enseigne réalise 31 % de son chiffre d’affaires à l’international. Si elle se développe au Brésil et en Espagne, la Fnac a décidé, en revanche, de se désengager d’Italie, où elle cherche un repreneur. Si elle n’y parvient pas, certains points de vente comme Naples ou Turin pourraient être fermés.

«Le commerce ne s’effondre pas, il mute. En 2011, les ventes de hi-fi ont reculé de 3% en valeur, mais gagné 1% en volume.» Marie Ferry directrice du secteur distribution de GFK

«La cession n’est pas une question pour moi. Nous devons renouveler le modèle Fnac. Je suis là pour transformer la Fnac afin d’assurer sa pérennité.» Alexandre Bompard PDG de la Fnac

http://www.fnac.com/

POURQUOI COLETTE ?

[ 13/04/12 – Série Limitée N° 107 ]

Le concept store le plus célèbre du monde fête ses quinze printemps. L’éternité pour du retail… Le secret ? Pas de recette…

LE REZ-DE-CHAUSSEE DU MAGASIN.
LE REZ-DE-CHAUSSEE DU MAGASIN.

Des dance class et des ballons, des flonflons de fête, des jolies filles et des beaux gars qui s’amusent, du bleu, du bleu, encore du bleu : cela faisait longtemps que les Tuileries n’avaient pas autant ri. L’occasion ? Le carnaval colette, organisé les 10 et 11 mars par l’enseigne de la rue Saint-Honoré pour célébrer ses 15 ans dans une ambiance bon enfant. Un événement pour happy few ? Non. Tous, Parisiens ou visiteurs, pouvaient venir rejoindre Colette -qui fonda le magasin éponyme, sans capitale -, sa fille Sarah, leurs fidèles et tous les autres dans leur backyard : colette rime avec Paris et a redonné vie à un quartier, qui à sa place du marché (Saint-Honoré), son boucher, son poissonnier, son église, sa mascotte pour toujours (Oscar, le labrador maison trop tôt disparu), son jardin public (les Tuileries, donc).

À l’épicentre de cette géographie ? Un « magasin de modes » comme on aurait dit au xixe siècle, une manière de civette parisienne, comme on dit en province, où l’on trouve tout, du Haribo au diamant, viaDVD et beauté, bougies et mode pointue. Sans doute, depuis 1997, le paysage urbain a changé autour du 213, Saint-Honoré. Les boutiques de luxe et les autres ont poussé comme du salpêtre afin de bénéficier du « passage » suscité par colette ; bureaux de presse et de conseil s’arrachent à prix d’or des locaux alentour, au 217 en particulier, immeuble abritant le back-office d’une entreprise forte désormais de plus d’une centaine d’employés à la fidélité exemplaire -colette est une famille. « Nous sommes un peu plus qu’il y a quinze ans », confesse dans un sourire chuchoté Sarah. Quinze ans… l’éternité pour du retail, l’éternité et quelques jours pour un concept store, denrée hautement périssable s’il en est. Le secret ? « Nous n’avons pas de plan préétabli, de stratégie de développement ou de communication, analyse Sarah, qui déteste -comme sa mère -se mettre en avant. Nous ne pensons pas nous lancer à l’international, courir après des licences ou ouvrir un hôtel. Nous voulons continuer à faire bien ce que nous savons faire. » Avec un vrai sens du commerce, au plus beau sens du terme : Colette est là tous les jours, première arrivée, dernière partie, arrangeant les rayons, passant derrière la caisse, empaquetant les produits sélectionnés par Sarah d’un bout à l’autre de la planète. Tout en se remettant en permanence en question. Sans l’avoir conceptualisé, Sarah et sa mère jouent une partition de marketing de la frustration : produits et vitrines tournent en permanence dans un mouvement très Lampedusa (« il faut que tout change, etc. »). Expérience hype en plus : on vient chez colette pour goûter l’air du temps.

Résultat ? Le désir d’achat devient une urgence -ce qui est là aujourd’hui n’y sera plus demain. Ni nulle part ailleurs dans le monde : les collaborations avec d’autres marques conduisent à des produits exclusifs en série limitée, à l’instar de ces soixante paires de Vans customisées par The Cobra Snake,sold out en quelques jours. Fashion, colette ? Sans doute. Mais pas que. L’architecture même du magasin l’indique : le rez-de-chaussée mêle street fashion et culture, avec l’un des plus beaux rayons de librairie de Paris ; le premier étage accueille fashion, beauté et espaces d’expositions temporaires ; le sous-sol abrite un restaurant qui ne désemplit pas et s’enorgueillit du café le moins cher du quartier. Car, contrairement à une légende urbaine, tout n’est pas hors de prix chez colette. On y trouve bague à 100 000 euros, costume Thom Browne à peine moins cher, mais aussi tee-shirt à 25 euros et chouchou à 50 centimes à la caisse, sans culbute de marges. Snob alors, colette ? « Je ne crois pas. À moins que nous le soyons tellement que l’on ne s’en rende plus compte », commente Sarah en riant. Elle a raison. Quand tant d’autres magasins sont littéralement fermés sur eux-mêmes, colette joue l’ouverture. Pas l’exclusion. Pas de physionomiste, pas de dress code, pas de morgue. Et, à la caisse, on vous dit merci. Que l’on soit Lagerfeld (un bon client), Robert Pattinson ou Monsieur et Madame Sanzot, de la boucherie Sanzot. C’est rare. Il n’y a pas de secret.

GILLES DENIS

http://www.colette.fr/

Ouverture du nouveau magasin Fnac à Portet-sur-Garonne le 10 novembreLa Fnac a le plaisir de vous annoncer l’ouverture du 4ème magasin en région toulousaine !

Venez découvrir les qualités de ce nouvel espace Fnac réunissant sur 2 600 m² tout l’univers Fnac : LIVRE, MUSIQUE, JEUX/JOUETS, HIFI, VIDÉO, TV, PHOTO, MICRO, JEUX VIDÉO, BILLETTERIE… mais aussi, des aménagements inédits :

> Une papéterie
> Une carterie
> Un espace jeunesse
> Un espace SFR
> Des salons de lecture
> Un espace Apple
> Un bar numérique au rayon musique !

À très bientot !

source: fnac Publié le 31/10/2011

Le Furet du Nord a inauguré ce mardi son premier magasin hors du Nord – Pas-de-Calais

 

Le Furet du Nord, qui exploite douze librairies-papeteries dans le nord de la France, sort de son berceau historique avec l’inauguration mardi d’un 13e magasin sur 1 600 m2 à Arcueil (Val-de-Marne) en région parisienne

« Aujourd’hui, 45% des livres vendus dans le Nord – Pas-de-Calais le sont dans un Furet du Nord. Si on veut continuer à se développer, on doit aller chercher la croissance à l’extérieur », a expliqué son président Pierre Coursières.

Avant de s’attaquer à la région parisienne, le groupe Furet du Nord a mis au point « un nouveau concept » testé à Englos et Coquelles, a expliqué M. Coursières. Ces nouveaux magasins se caractérisent selon lui par une surface importante (environ 1 500 m2) et une ambiance « moderne et chaleureuse », alliées à « une très forte expertise des vendeurs grâce à une gestion décentralisée » d’un stock « très très riche » de 125 000 titres.

L’ouverture d’une enseigne à Arcueil « est un premier pas. L’idée est de continuer. Mais on ressent quand même une crise de la consommation, donc l’environnement immédiat est un peu compliqué », notamment pour trouver les investissements nécessaires, a-t-il ajouté.

Le groupe Furet du Nord, qui emploie 380 personnes pour un chiffre d’affaires « au-delà de 70 millions d’euros hors taxe » en 2011, concentrera son expansion sur la moitié nord de la France, selon M. Coursières. La moitié des ventes consiste en des livres, et jusqu’à 24% en papeterie. Par rapport aux autres enseignes du secteur, « on sera dans un vrai régionalisme, totalement assumé. On sera Franciliens quand il faudra, Bretons quand on sera en Bretagne et Alsaciens en Alsace », a-t-il assuré.

18.10.2011

Angleterre – WH Smith, plus vieille chaîne de kiosques au monde, rachète ses parts

 

Rédigé par Xavier Gillard, le mercredi 31 août 2011

WH Smith est historiquement la première chaîne de magasins du monde. Elle a été créée en 1792 et est toujours en activité. Son cœur d’activité réside dans les kiosques à journaux, livres, magazines, etc… Année après année, la compagnie rachète ses parts.

Jusqu’au 26 août dernier, la compagnie avait lancé une opération de rachat de ses actions à hauteur de 55 millions de livres.

Cette année, elle recommence pour un montant similaire de 50 millions jusqu’en août 2012. La compagnie rachète presque autant en actions qu’elle fait de bénéfices, ceux-ci s’élevant à 69 millions en 2010.

31 August 2011 Communiqué

 

WH Smith PLC

 

Share Repurchase Programme

 

In October 2010, WH Smith PLC announced a share repurchase programme for the financial year to 31 August 2011 of £50 million. This programme was completed on 11 August 2011. This programme was then extended by a further £5 million which was completed on 26 August 2011.

 

The Board has decided to instigate a further share repurchase programme of up to £50 million for the financial year to 31 August 2012. In light of current market conditions, the Board believes it is appropriate to maintain flexibility on the timing of any purchases and will commence a non-discretionary programme to purchase ordinary shares for cancellation during its close period which commences on 1 September 2011 and is scheduled to end on 13 October 2011.

 

The buy back programme will be managed by an independent third party, which makes its trading decisions independently of, and uninfluenced by, the Company. Any acquisitions will be effected within certain pre-set parameters, and in accordance with both the Company’s general authority to repurchase shares and Chapter 12 of the Listing Rules which requires that the maximum price paid be limited to no more than 5 per cent above the average market value for the shares as derived from the London Stock Exchange Daily Official List for the five business days immediately prior to such purchase.

 

The Company confirms that it currently has no unpublished price sensitive information.

 

Enquiries: WH Smith PLC
 
Mark Boyle Investor Relations 020 7851 8820
 
Nicola Hillman Media Relations 020 7851 8850

 

http://www.whsmith.co.uk/

http://www.whsmith.fr/

INTERVIEW – Six mois après son arrivée à la tête du distributeur de produits culturels, Alexandre Bompard, PDG de la Fnac, présente sa stratégie.

LE FIGARO. – Comment comptez-vous résoudre le problème structurel de la Fnac, l’érosion de ses principaux marchés ?

Alexandre BOMPARD. – Avec le plan offensif dévoilé mercredi, nous voulons bâtir une nouvelle Fnac résolument tournée vers l’avenir et dont l’identité reposera sur trois piliers forts. Le premier, c’est l’extension de notre offre actuelle, concentrée autour des loisirs culturels et numériques. Avec ce plan, nous allons l’élargir au vaste ensemble des loisirs et technologies: ceux destinés aux enfants et aux familles tout d’abord, et demain, à ceux de la découverte, de l’évasion ou de la maison interactive et design. Le deuxième axe impose un changement de paradigme pour une enseigne qui s’est construite autour de ses produits: il vise à mettre les clients au centre de notre activité et de nos métiers, en privilégiant à chaque instant la relation avec eux. Parmi ceux-ci, nous serons enfin particulièrement attentifs aux attentes de la clientèle familiale: c’est le troisième pilier.

Comment va se décliner précisément ce plan stratégique ?

Pour réussir ce plan, nous devrons mettre en œuvre plusieurs leviers d’action. Avec les nouveaux modes de consommation, nos magasins ne seront plus organisés par produits, mais par univers d’usage. Pour la musique par exemple, vous trouverez en un même espace CD, lecteurs MP3 mais aussi casques, billets de concert… De même, nous créerons un univers dédié aux enfants de moins de 12 ans avec non seulement une offre complète allant des livres aux produits ludo-éducatifs et technologiques avancés, mais aussi des animations et services dédiés. Plus généralement, d’ailleurs, le développement de services personnalisés est une de nos priorités. Nous innoverons bientôt en la matière, notamment avec des offres de reprise et d’abonnement sur des produits techniques.

Ce plan ne signe donc nullement la fin de votre réseau physique ?

Tout au contraire! Pour être plus proches des clients un Français sur deux n’a pas de Fnac près de chez lui , nous prenons deux initiatives majeures. D’ici à 2015, une trentaine de magasins seront ainsi ouverts, en périphérie des grandes villes notamment. Par ailleurs, après avoir signé un partenariat avec Lagardère Services pour nous implanter dans les gares et aéroports (l’enseigne remplacera les Virgin dès la semaine prochaine, NDLR), nous lancerons un nouveau format de magasin: cinquante Fnac de proximité, d’environ 300 mètres carrés, devraient voir le jour en quatre ans, d’abord en propre, puis en franchise. Ces petites enseignes, offrant tous les univers Fnac, compléteront les grands magasins et nous permettront de nous installer dans les villes de plus petite taille. Bien sûr, cela va aussi de pair avec un renforcement de fnac.com, car les clients plébiscitent l’intégration des deux canaux de vente. Grâce à notre puissance en magasin comme sur Internet, nous déploierons donc une stratégie multicanal aboutie et proposerons par exemple aux clients de retirer en magasin tous leurs achats faits en ligne ou de passer commande sur des bornes interactives en magasin.

Vous évoquez la date de 2015. Pouvez-vous préciser le calendrier de ce plan ?

La rapidité d’exécution de ce plan est une des clés de sa réussite. Les premières initiatives verront donc le jour dans les tout prochains mois. Les ouvertures et les réorganisations de nos magasins interviendront, elles, principalement en 2012 et 2013. La mobilisation de nos équipes, conscientes de la nécessité d’un changement, sera aussi l’un des éléments clés de l’exécution. Je souhaite que la mise en œuvre de ce plan soit un levier de renouvellement du dialogue social.

Quel budget a été réservé pour assurer la réussite de ce plan ?

Je ne souhaite pas donner de chiffres. Les investissements prévus sont adaptés à nos ambitions comme à nos moyens. C’est à la fois un plan de conquête et un plan réaliste. De ce fait, nous continuerons à identifier ce que nous devons faire seuls et à ce que nous pouvons faire par des partenariats, qu’ils soient de nature stratégique, comme avec Lagardère Services, AlloCiné ou SFR, ou commerciale, comme avec Apple, qui a des espaces dédiés en magasin.

Quand espérez-vous voir les premiers résultats de cette nouvelle stratégie ?

Les premiers effets devraient se faire sentir dès le second semestre 2012. Notre ambition est de retrouver ensuite une croissance pérenne et rentable, en France et à l’étranger.

La mise en vente de la Fnac par PPR ne compromet-il pas la mise en œuvre de ce plan ?

Ma mission est d’assurer le développement économique de la Fnac. Depuis 1994, le groupe PPR a joué un rôle moteur en permettant notamment l’implantation de la Fnac hors de France et sa croissance sur Internet. Comme il le fait pour toutes ses entreprises, le groupe PPR gérera la Fnac comme si elle avait vocation à rester au sein du groupe. La preuve: ce plan stratégique n’est pas un habillage de court terme, mais bien un plan de conquête.

Gibert Joseph : revendez en ligne vos livres scolaires

Gibert JosephL’année scolaire 2010-2011 est bel est bien terminée.

Alors que vous avez peut-être investi dans des livres scolaires qui ne vous serviront plus jamais, vous avez probablement envie de retrouver cet argent. C’est justement ce que vous propose la librairie .

Un peu d’histoire

En 1888, Joseph Gibert ouvre, sur le Quai Saint Michel, sa première librairie portant son nom spécialisée dans la négoce de livres scolaires d’occasion. Il doit une partie de son succès à Jules Ferry, qui a rendu l’école obligatoire, ne l’oublions pas.

Aujourd’hui, la chaîne compte près de 30 magasins. On peut y trouver des livres d’occasion bien sûr, mais également des manuels neufs, afin de profiter d’une gamme assez large.

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Depuis le lancement de son site internet, cherche a reproduire exactement le même système, tout en restant chez soi. De plus, le système a maintenant évolué. En effet, il est désormais possible de revendre vos CD et DVD ! Et, cerise sur le gâteau, les frais d’envoi sont offerts par . Vous recevez l’argent de vos ventes directement sur votre compte bancaire par virement (éventuellement par Paypal), ou alors directement sur votre compte avec un bonus de 10%.

Voilà donc une solution pas chère pour acquérir des livres qui ne vous serviront que pendant un certain temps.

GibertJoseph.com.