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DIA lance un nouveau concept de magasin de produits frais

Par Jessica Berthereau | 02/11

L’enseigne espagnole de « hard-discount » séparée de Carrefour depuis un an et demi lance un nouveau format, DIA Fresh  : des petits magasins au coeur des villes offrant en majorité des produits frais.

DIA lance un nouveau concept de magasin de produits frais

Des fruits et légumes, des produits frais prêts à consommer, de la volaille, du poisson, de la viande et quelques laitages et produits secs : voilà ce qui peut être trouvé dans un DIA Fresh, le nouveau concept de magasin présenté, mercredi, par le « hard-discounter » espagnol. Du pain et des viennoiseries tout juste sortis du four et des bonbons viennent compléter cet assortiment, qui ne compte aucun produit de soin ni de cosmétique.

Ce nouveau format, qui vient s’ajouter à DIA Market et DIA Maxi, s’inscrit dans la stratégie de proximité de l’enseigne espagnole, a expliqué Ana María Llopis, présidente de DIA, en plein milieu de la boutique pilote de Madrid.

Doubler le réseau en Espagne

Il existe actuellement une dizaine de DIA Fresh répartis entre la capitale, Barcelone, Séville et Valladolid. L’ancienne filiale de Carrefour compte doubler ce réseau d’ici à la fin de l’année et n’écarte pas, dans un second temps, de développer ce format hors de son marché domestique – le groupe est aussi présent en France, au Portugal, en Turquie, au Brésil, en Argentine et en Chine. De petite taille – entre 150 et 200 m 2, de 4 à 6 employés -, les magasins DIA Fresh sont logés au coeur des villes et offrent aux citadins des horaires d’ouverture assez amples (de 9 h 30 à 21 h 30).

« Avant la crise, cette tendance de la proximité existait déjà. La crise l’accélère parce que les gens sont moins disposés à prendre la voiture, à perdre du temps et à dépenser en essence pour faire leurs courses », explique Ana María Llopis. Sans compter le fait que « les zones urbaines recommencent à se remplir, de jeunes, de retraités, qui recherchent la proximité ».

Séparé de Carrefour depuis maintenant un an et demi, DIA affiche une santé insolente, lisible sur son cours de Bourse qui s’est revalorisé de 37 % depuis le début de l’année (voir ci-contre). Sur les neuf premiers mois de l’année, le groupe a présenté un bénéfice net ajusté en hausse de 27,6 %, à 115,4 millions d’euros. Ses ventes ont progressé de 4,6 % dans la péninsule ibérique, un marché pourtant déprimé par la récession et la baisse de la consommation. Comme toujours, ce sont les pays émergents qui tirent les revenus du groupe, avec une progression des ventes de 21,1 %. La France est le seul point noir au tableau, les ventes y chutant de 6,8 %.

Ces solides résultats ont permis au groupe de revoir à la hausse ses prévisions pour 2012 lors de sa première journée investisseurs mercredi. Le « hard-discounter » envisage maintenant un résultat avant intérêts, impôts et charges financières (Ebitda) entre 595 et 600 millions d’euros, contre une précédente estimation de 590 millions.

Hormis le développement de DIA Fresh, le « hard discounter » veut maintenant intégrer la branche ibérique de Schleker, le réseau de drogueries racheté il y a peu, lancer le format Maxi II en France, articuler son développement en Chine autour de Shanghai et augmenter sa rentabilité en Turquie.

jberthereau@lesechos.fr

http://www.dia.fr/

http://www.diacorporate.com/diawebapp/web/home.jsp?lang=fr

Les secrets de l’incroyable succès de Zara

Créé le 19-04-2012 Par 

STRATEGIE-Le numéro un mondial du textile maintient un fort rythme de croissance, s’internationalisant tout en restant fidèle à ses bases espagnoles. Comment le groupe applique « l’esprit boutique » de Zara à ses autres enseignes.

Champagne, petits-fours et concert de rock: ce 14 mars, Zara inaugure son spectaculaire magasin à l’angle de la 5e Avenue et de la 52e Rue, dans le triangle du luxe, à New York. Des filles perchées sur des stilettos vertigineux prennent la pose en toisant les photographes. La vraie star de la soirée est plus discrète. C’est cette femme blonde en robe rose fuchsia qui a un mot aimable pour tous ceux qui l’approchent: Flora Perez est l’épouse d’Amancio Ortega, 76 ans, fondateur d’Inditex, première fortune d’Espagne et cinquième du monde avec 37,5 milliards de dollars, selon le magazine Forbes. Elle est venue, explique-t-elle, partager l’émotion que suscite l’inauguration de ce flagship, illustration du nouveau concept mondial de Zara.

Flora Perez est aussi là pour représenter son mari qui, fidèle à sa discrétion légendaire, est resté à l’écart des mondanités. Nul ne doute cependant que cet autodidacte qui a consacré sa vie à son groupe – actuel numéro un mondial du textile viendra incognito fureter dans les rayons quelques jours plus tard pour observer le comportement des clientes ou vérifier la présentation des vêtements…

Car Amancio Ortega a beau avoir passé la main à Pablo Isla, nommé PDG d’Inditex en juillet, il continue d’avoir un oeil sur tout. Il a toujours agi ainsi, depuis l’ouverture en 1975 du premier magasin Zara à La Corogne. Ce mélange d’intuition personnelle et de rigueur organisationnelle participe à la particularité et au succès d’Inditex. Outre Zara, locomotive de son groupe, Amancio Ortega possède les enseignes Massimo Dutti, Pull & Bear, Oysho et bien d’autres.

Malgré la crise économique en Europe, où il réalise 70% de son chiffre d’affaires, Inditex caracole avec des ventes en progression annuelle de 10%. En 2011, il a ouvert des magasins dans cinq nouveaux pays, dont l’Azerbaïdjan, le Pérou et l’Afrique du Sud. Et il prévoit près de 500 autres ouvertures cette année, dont 123 en Chine, optimisme qui s’appuie sur le succès planétaire de Zara, sa marque étendard.

Positionnement inchangé

Alors que la concurrence rogne ses marges – tel Mango, l’autre géant du textile espagnol, qui annonce une baisse des prix de 20% -, Zara fait le choix de préserver son positionnement: la qualité à un prix accessible. L’inauguration du magasin de New York, à la fois sobre et chic, en est la démonstration éclatante. Cet espace de 3.000 mètres carrés, occupé auparavant par la puissante NBA (la ligue de basket nord-américaine), a été acheté 324 millions de dollars l’an dernier, puis remodelé. Volume blanc souligné de lignes noires, mobilier de métal brossé, escalier à la rampe en noyer laqué, lumières focalisées créant une impression d’intimité. « Un esprit boutique », dit l’architecte espagnole Elsa Urquijo qui a conçu le lieu.

Nouvelle image

Ce n’est pas une vitrine internationale que Zara s’est offerte mais la nouvelle référence pour l’ensemble de la chaîne. « C’est un magasin emblématique à un moment important, car il s’agit de la présentation officielle de la nouvelle image de Zara à laquelle nous travaillons depuis deux ans », expliquait aux médias Pablo Isla, visiblement ému, la veille de l’inauguration à New York. Un moment stratégique, en effet, quand on connaît l’importance du magasin pour Zara. « La boutique est l’endroit où notre business model commence et finit, lit-on dans le rapport annuel d’Inditex. Avec le client comme principal actif. » Une façon aussi pour Zara, rappelle le PDG d’Inditex, de terminer un cycle, puisque c’est à New York, sur Lexington Avenue, en 1989, que l’enseigne avait commencé son internationalisation. Elle est présente aujourd’hui dans plus de 80 pays.

Zara met désormais le cap sur l’Asie, l’Europe de l’Est et l’Amérique du Sud. L’enseigne prépare aussi le lancement de son magasin en ligne pour cet automne en Chine, tout en soignant ses « vieux » marchés européens. « La crise ne doit pas être une excuse pour ne pas grandir, affirme Pablo Isla. Nous dépendons d’abord de nous-mêmes, de ce que nous faisons tous les jours, et de la façon dont nous répondons aux demandes du consommateur avec nos collections. » La clé de la réussite est donc d’analyser en permanence ce qui se passe dans le magasin, de savoir si la cliente va ou non acheter ce petit haut en satin léger… ou passer à côté sans le voir. Et pourquoi.

Offre ajustée au quotidien

« C’est le consommateur, avec ses décisions d’achat, qui va orienter l’équipe de stylisme sur les tendances de la mode de la rue », explique Jesus Echevarria, directeur de communication d’Inditex en détaillant le système: chaque responsable de magasin fait remonter l’information deux fois par semaine en passant commande.

Dans les quartiers généraux de Zara, en Galice, 300 stylistes de la maison ajustent l’offre au quotidien: puisque la petite robe jaune ceinturée marche bien, elle sera déclinée avec des variantes de couleurs, de matières ou de motifs de façon à rafraîchir en permanence les collections. En vingt-quatre heures, sa confection est relancée chez l’un des sous-traitants du groupe en Espagne, au Maroc, au Portugal ou en Turquie. Trois semaines plus tard jour pour jour, la petite robe devenue bleue, verte ou rouge sera en rayon, version voile de coton. Les boutiques reçoivent des réassorts deux fois par semaine avec, à chaque fois, de nouveaux produits. L’an dernier, Inditex a vendu près de 900 millions de jupes, pantalons, tailleurs, foulards ou tee-shirts à travers le monde.

« La force de Zara, c’est sa vitesse, note José Luis Nueno, professeur de marketing à l’IESE Business School de Barcelone. De la conception à la vente, tout est centralisé au maximum et fabriqué dans des pays du bassin méditerranéen, ce qui permet souplesse et réactivité. » Le système avait été mis en place par Amancio Ortega, qui possède encore 59% du capital d’Inditex, quand Zara n’était qu’une petite chaîne de province qui copiait la mode des magazines en faisant travailler les ateliers locaux.

Cette organisation est devenue de plus en plus performante au fur et à mesure que s’agrandissait l’empire. Et très rentable. « Jusqu’à présent, Inditex a réussi son internationalisation sans réduire ses marges, ce qui prouve que son modèle économique est flexible, relève Javier Flores, analyste financier à Asinver, à Madrid. Le groupe continue de croître grâce à la dynamique des ventes et à sa politique d’ouvertures. » L’enseigne Zara compte 1.830 boutiques. Et le groupe ne ménage pas ses efforts pour se maintenir sur sa terre d’origine. L’Espagne constitue toujours un quart de son chiffre d’affaires.

Espagnol avant tout

Alors que la consommation espagnole bat de l’aile, Inditex affiche une progression de ses ventes en Espagne de 1,9% en 2011, après trois années consécutives de baisse. Un tour de force lié sans doute au développement de Lefties: née dans de l’ombre de Zara – au départ, de simples magasins d’usine pour écouler les collections passées -, l’enseigne est montée en puissance avec la crise. Elle compte aujourd’hui une centaine de points de vente à travers le pays et, à côté des invendus, commence à mettre en rayon les lignes récentes de la marque à prix cassés. Inditex ne diffuse pas les chiffres, mais il y a fort à parier que le maintien des ventes en Espagne passe par là.

Car la mondialisation de la marque continue de se doubler d’un fort sentiment d’appartenance nationale. A contre-courant de la concurrence, qui produit surtout en Chine, Inditex a maintenu son circuit de fabrication à portée de camion: Maroc, Portugal et Espagne livrent la moitié des pièces, l’Asie représentant à peine plus du tiers de la production. Surtout, l’Espagne reste l’unique centre logistique, avec des entrepôts immenses d’où partent les marchandises pour le monde entier. En vingt-quatre heures, l’Europe est livrée. Cela prend quarante-huit heures pour l’Asie et l’Amérique. Enfin, le groupe fait travailler toute une série de fournisseurs espagnols pour la conception, le mobilier ou l’installation des magasins.

En grandissant, Zara a été confrontée à la question de la délocalisation. Il a été le premier grand du secteur textile à s’engager dans une démarche responsable en signant en 2007 avec la Fédération internationale des travailleurs du textile, de l’habillement et du cuir un code de bonnes pratiques – interdiction du travail des enfants, respect de la liberté syndicale -, et en exigeant de ses 5.000 fournisseurs des conditions de travail décentes. Personne n’attendait l’espagnol sur ce terrain. Pourtant, le groupe mène depuis des années une politique « efficace et cohérente », selon Isidor Boix, responsable RSE au syndicat Commissions ouvrières, très impliqué dans le processus: « Inditex collabore avec les syndicats et les organisations locales qui détectent les problèmes et se fait entendre rapidement chaque fois qu’il est alerté d’un manquement. » Un travail discret mais constant qui lui a permis d’intervenir lors de conflits dans des usines au Cambodge, au Pérou, en Turquie et, récemment, au Brésil, indique le syndicaliste. La globalisation peut aussi avoir du bon.

www.zara.com

http://www.inditex.com/en/who_we_are/concepts/zara

Cécile Thibaud

Inditex, l’empire du milieu de gamme… ZARA

Présent dans le monde entier par l’intermédiaire de ses neuf enseignes de textile à petits prix, le groupe propriétaire des magasins Zara ne connaît pas la crise. Histoire d’un suiveur de tendances devenu leader du marché … mais aujourd’hui confronté à de nouveaux défis.

Inditex, l’empire du milieu de gamme

La dernière apparition publique de son fondateur a beau remonter à 2001, le groupe Inditex est loin d’être discret sur le marché de la confection textile, dont il est le leader en Europe et le numéro deux à l’échelle mondiale, juste derrière Gap. La société mère de la marque de prêt-à-porter Zara, mais aussi de Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home et Uterqüe, a publié en 2010 un chiffre d’affaires de 12, 5 milliards d’euros, en hausse de 13 % par rapport à l’année précédente, et un bénéfice net de 1 732 millions d’euros. Elle compte 5 044 boutiques et emploie 100 138 personnes.
Une belle réussite pour Amancio Ortega qui a cédé cette année à son vice-président Pablo Isla les rênes de l’empire industriel qu’il a fondé puis dirigé pendant près d’un demi-siècle. Fils de cheminot espagnol devenu magnat du textile de la Californie à la Chine, et septième fortune mondiale, il doit en grande partie sa réussite à une approche novatrice de la chaîne logistique du prêt-à porter, déclinée dans toutes ses enseignes, et devenue un cas d’école.

Et Zara créa la fast-fashion

Le business model du groupe repose sur un pilier simple : le souhait d’adapter l’offre aux désirs de la clientèle. Cela implique une rapidité d’exécution exceptionnelle. De quinze jours, précisément, temps nécessaire à Inditex pour concevoir et mettre en vente un nouveau produit, là où il faut compter plus de six mois dans les industries traditionnelles.

Cet exploit est rendu possible par un système de production vertical et totalement intégré, de la production à la distribution. L’étape de la création est rapide, car chaque modèle est directement inspiré de modèles de haute couture. L’approvisionnement en tissu, la production et la distribution sont ensuite assurés par des entreprises détenues en majorité par le groupe. Une solution plus chère que l’externalisation, mais qui permet de répondre rapidement aux éventuelles évolutions de la demande, et de limiter ainsi le risque d’échec des collections. Grâce à une politique de sous-approvisionnement des stocks et de production en petites séries, les produits qui échouent peuvent ainsi être abandonnés, et ceux qui marchent relancés. le taux de renouvellement des articles atteint des niveaux records : une douzaine de collections sont élaborées chaque année, et de nouvelles pièces arrivent dans chaque point de vente deux fois par semaine.

Ainsi, lorsqu’il ouvre la première boutique Zara en 1974 dans le centre de la Corogne, en Espagne, Amancio Ortega invente un nouveau modèle économique : celui de la fast-fashion, qui raccourcit les cycles traditionnels de la mode. Des articles diversifiés, proposés en nombre limité à des prix attractifs incitent les consommateurs à augmenter la fréquence de leurs visites en boutique… et donc de leurs achats. Le succès rencontré par ce modèle inédit à l’époque est tel que l’enseigne se développe rapidement, dans la majorité des villes espagnoles puis à l’étranger : au Portugal, aux États-Unis et en France.

La multiplication des marques

C’est donc une entreprise déjà multinationale qui entreprend dès les années 1990 de diversifier son portefeuille de marques. Une démarche qui « repose sur une croissance organique », d’après le département communication du groupe. L’enseigne Pull & Bear, lancée en 1990 a en effet été entièrement imaginée et créée par le groupe Inditex en 1991, dans l’objectif de proposer des vêtements décontractés aux jeunes citadins. De même pour Bershka (1998), qui cible un public plus jeune ; Oysho (2001), qui applique la philosophie du groupe au secteur de la lingerie ; Zara Home (2003), qui propose du linge de maison et des articles de décoration ; et enfin Uterqüe (2008), qui se focalise sur les accessoires de mode.

Toutefois, Inditex a également procédé par le passé à quelques opérations de croissance externe, répondant toutes à « une approche opportuniste. » Les magasins Massimo Dutti, crées en 1985, ont ainsi été rachetés par Inditex entre 1991 et 1995, car leur positionnement moyen-haut de gamme présentait des complémentarités avec celui de Zara. L’autre acquisition majeure du groupe est celle de Stradivarius, qui depuis 1999 complète l’offre déjà vaste d’Inditex à destination d’un jeune public féminin.

Développées en interne ou rachetées, toutes les enseignes ont un dénominateur commun : elles appliquent à la lettre la recette qui a fait le succès de Zara. Produits tendance, abordables, et renouvelés rapidement grâce à l’intégration verticale de la chaîne logistique leur garantissent un essor commercial rapide auprès des cibles qu’elles visent respectivement. Chacune maintient cependant « une indépendance totale des offres commerciales », explique le département communication : « chaque concept possède son propre style, sa propre image, son propre agencement de magasins, ses collections ». L’objectif : éviter la cannibalisation des marques entre elles. De nombreux observateurs ont en effet identifié ce risque comme l’une des limites potentielles au développement futur du groupe. Une limite qu’Inditex tente de repousser en dépassant le marché du textile pour s’imposer, par exemple, dans le domaine de l’équipement de maison et celui des accessoires de mode.

Mode sans frontières

Inditex tente également de dépasser les frontières. Depuis ses premiers pas hors de la péninsule ibérique, le groupe a pénétré un nombre impressionnant de nouveaux marchés. D’abord prudent et essentiellement européen, ce mouvement s’est accéléré depuis 1998 tout en s’orientant de plus en plus vers les régions émergentes. Aujourd’hui présent dans 77 pays sur les cinq continents, l’empire du textile continue de se renforcer dans chacun d’entre eux : le seul premier semestre de l’année 2011 a vu l’ouverture de 177 magasins dans 35 pays différents. Mais Inditex prévoit également des développements dans les prochains mois « en Afrique du Sud, à Taïwan, en Géorgie, en Azerbaïdjan et au Pérou. »

Dans chaque pays, le modèle de développement est le même. La marque Zara est la première à s’implanter, au départ via un nombre réduit de magasins. Cette première étape permet de préparer l’implantation des autres marques du groupe et la multiplication progressive du nombre de points de vente, sans jamais perdre de vue « la stratégie de développement des concepts Inditex, qui est d’avoir ses propres magasins. » Mais là encore, quelques exceptions viennent confirmer la règle : « sur certains marchés spécifiques, le groupe a élargi son réseau grâce à des accords de franchise avec les principales sociétés locales de distribution», qui représentent à l’heure actuelle moins de 10 % des points de vente. Autre cas particulier, celui de l’Inde, où Inditex a choisi de développer les magasins Zara par le biais d’une coentreprise résultant d’un accord de joint-venture avec le groupe industriel local Tata.

Cette stratégie de développement global a largement fait ses preuves, puisque les ventes des magasins internationaux représentent 74 % des ventes totales, et que ce ratio est en constante progression. Est-il pour autant possible de la poursuivre à l’infini ? Un obstacle de taille pourrait s’y opposer : la structure centralisée d’Inditex, qui exige que tous les articles passent par les centres logistiques situés en Espagne. En effet, si ce système garantit la flexibilité de la production, il rallonge les délais et augmente les coûts d’approvisionnement des points de vente situés dans les régions les plus éloignées, comme l’Asie, l’Afrique et l’Amérique latine. Or ces zones, et en particulier l’Asie, sont précisément celles ou la concurrence dans le secteur textile se fait de plus en plus féroce. Mais face à ce nouveau défi, le groupe demeure confiant : « nous avons suffisamment de capacité logistique pour les années à venir », affirme le département communication, qui annonce également une poursuite des investissements en matière de logistique « afin de continuer à livrer efficacement l’ensemble des magasins dans le monde ».

Chiffres-clés (au 1er janvier 2011)
enseignes commerciales
5 044 
établissements, dont 710 franchisés, dans 77 pays
centres de distribution en Espagne
Une centaine 
de sociétés liées aux activités de création de fabrication et de distribution
100 138 
employés
30 000 
modèles par an 
12 527 
euros de chiffres d’affaires, et un bénéfice net de 1 732 euros

Le tour de la chaîne de production en 15 jours
J-15 Création du modèle en s’inspirant des vêtements de luxe et des attentes des clients
J-13 Coupe informatisée dans une usine du groupe
J-5 Confection par un sous-traitant, finition dans une usine du groupe
J-3 Expédition depuis l’un des centres logistique espagnols, par camion ou avion.
J Mise en vente en boutique

http://www.zara.com/

El Conte de la Pilar shop

Pilar’s Story Toyshop by Elia Felices
 by Elia Felices 2010

 


Une boutique de jeux  pour enfants comme on aimerait les voir partout. En cette période de Noël, vous êtes un certain nombre à flâner dans les magasins pour trouver la dernière Barbie ou bien même le dernier Zhu zhu Pet à la mode.  Maintenant à vous de comparer. Dessiné par Elia Felices, ce magasin de jouet se trouve à Barcelone (Espagne). Entrez dans un monde de rêves et de magie pour les petits mais aussi pour les plus grands…

 

 

 

“Pilar’s story, located in Mataró (Barcelona), is a retail outlet for all kinds of articles for children – it is a new kind of toyshop. Covering an area of 170m2, distributed between the ground floor and basement, it is a space full of magic and surprises that seems to have sprung from a children’s story. There is a rainbow and out of scale objects, all suggesting the world of the imagination. This idea, which is the main feature of the project, makes use of real elements to create an enchanting environment. The objective is to enter a new world that is attractive to children as well as adults.

 

Plus d’information sur le magazins de jouets Pilar’s Story Toyshop – Barcelone
Designer : Felices Elia
Lieux: Espagne