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Les nouveaux défis d’Emmaüs

Le marché de la récupération n’est pas encore saturé mais, entre la crise et la concurrence des recycleries, Emmaüs tente de trouver un nouveau souffle.

CORINNE FOURCIN | Publié le 20.10.2012,

BEAUVAIS, 22, RUE EMMAÜS, LE 12 OCTOBRE. Présent en ville depuis la fin des années 1960, Emmaüs va créer un troisième magasin à Méru. Un moyen pour l’association de faire face à la concurrence des recycleries, toujours plus nombreuses. | (LP/C.F.)

Au printemps 2013, l’association Emmaüs de Beauvais ouvrira un nouveau magasin dans les locaux d’un ancien commerce, rue Jean-Jaurès à Méru. Ce sera le troisième dans l’Oise, les deux premiers étant implantés à Beauvais, rue de Clermont et dans le quartier de Voisinlieu. Un projet important de développement que l’association mûrit depuis deux ans.

Pour l’association, c’est le moyen de continuer à occuper le terrain de la récupération, où la concurrence des recycleries-ressourceries s’est faite de plus en plus vive ces dernières années. Pour Emmaüs, la collecte de ces meubles et appareils électroménagers dont les gens ne veulent plus, c’est le nerf de la guerre. Le produit de la vente de ces objets participe au financement des actions de solidarité menées par Emmaüs en direction des plus démunis (aides financières, épicerie sociale, accueil de jour pour les sans-domicile-fixe à la Boutique solidarité, etc.).La qualité des dons a aussi sérieusement baissé

« Si on veut continuer à vivre, il faut préparer l’avenir », résume Sylvie Godin, directrice d’Emmaüs Beauvais. « Aujourd’hui, on parvient à équilibrer notre budget mais, avec des produits et des subventions qui stagnent et des charges qui augmentent, on se doit d’aller de l’avant. L’objectif, avec la création de ce troisième magasin, c’est de maintenir nos effectifs composés aux deux tiers de personnes en insertion et notre niveau d’aide aux personnes en difficulté. »

Le constat est simple : pour maintenir le chiffre d’affaires de vente, il faut ramasser plus en quantité, la qualité des dons ayant sérieusement baissé ces dernières années. « C’est de plus en plus difficile de récupérer une belle armoire qu’on pourra revendre 300 € », confirme Sylvie Godin. Brocante, magasin d’occasion, site Internet de bonnes affaires… la crise étant passée par là, les gens essaient au maximum de se faire un peu d’argent en revendant par eux-mêmes la fameuse belle armoire plutôt que de la donner, même pour participer à une bonne action.

C’est à partir de janvier que les camions de ramassage d’Emmaüs commenceront à sillonner les villages des cantons de Méru et Chaumont-en-Vexin. Le fruit des collectes alimentera les rayons du magasin de Méru, où seront développées des activités de tri, de réparation des objets récupérés mais aussi de recyclage. D’une surface de vente de 300 m2, il ouvrira deux jours et demi par semaine et un dimanche par mois.

« On va répondre à un vrai besoin dans le secteur pour les personnes en difficulté qui pourront s’équiper à moindres frais », souligne la directrice. Un public qui pourra également bénéficier des dispositifs d’aide créés par l’association.

Huit emplois seront créés grâce à ce nouveau magasin, dont sept en insertion. « Nous aurons aussi besoin de bénévoles pour participer aux activités du site », insiste Sylvie Godin, qui lance un appel aux volontaires.

http://www.emmaus-france.org

Le Parisien

Hema ouvre un nouveau magasin à Paris

Le quinzième magasin français de la chaîne de magasins néerlandaise Hema a ouvert ses portes le 5 décembre dernier. Située dans le centre de Paris (12ème) dans le quartier de Bastille, au 86, rue du Faubourg Saint-Antoine, cette enseigne de 450 m2 propose un assortiment complet de produits par univers, correspondant aux différentes pièces de la maison : salle à manger, salle de bain, bureau, décoration, enfant, bébé, cuisines…

Dans un même magasin, différents espaces de vie d’une maison et plusieurs univers sont agencés de façon très claire, pour s’y repérer facilement, dans des couleurs toniques ou basiques. On y trouve de la déco, de la papeterie, des accessoires de toilette, des idées cadeaux, des ustensiles pour la cuisine, le tout avec un look design et surtout… à très petits prix. Les enfants ne sont pas oubliés, avec des jeux et des accessoires pour les goûters d’anniversaire.

C’est sans doute tous ces éléments réunis qui ont fait le succès de cette petite marque venue du Nord, née en 1926 à Amsterdam, détenue par la société Lion Capital. Hema compte actuellement plus de 600 magasins aux Pays-Bas, en Belgique, au Luxembourg, en Allemagne et en France (depuis 2009). Les articles sont proposés à un prix bas fixe et sont soumis à la garantie « satisfait ou remboursé ».

http://www.hema.fr

BABOU OUVRE UN NOUVEAU MAGASIN FRANCHISÉ AU MANS

01/01/2013

Bientôt un 2ème magasin Babou au sein de l’agglomération du Mans ! Un bâtiment de 3000 m2 s’apprête à être construit dans la nouvelle zone commerciale inaugurée fin août au nord du Mans. Le terrain était initialement réservé à 2 autres enseignes, avant qu’elles ne fassent marche arrière. C’est finalement le réseau Babou, spécialisé dans les produits discount de la maison et de la personne, qui s’implantera sur la zone. La commission départementale d’aménagement commercial de la Sarthe a rendu un avis favorable. L’ouverture de ce nouveau magasin est espérée pour septembre 2013.

Le réseau, qui se développe en franchise depuis 1978, compte près de 80 points de vente aujourd’hui.

Marie Couturier, Toute la Franchise ©

www.babou.fr/

La chaîne allemande de droguerie Schlecker cherche un investisseur

18 mars 2012 
 FRANCFORT, 18 mars (Reuters) – La chaîne allemande de droguerie Schlecker, qui a déposé le bilan, espère trouver un investisseur d’ici la fin du mois de mai, a dit son administrateur à un hebdomadaire allemand.

« Si tout va comme prévu, nous pourrions en avoir terminé avec le processus d’investissement d’ici la Pentecôte », dit Arndt Geiwitz à la revue Wirtschafts Woche, dans un article prévu pour publication lundi.

Schlecker, déficitaire depuis plusieurs années, a annoncé en janvier qu’il déposait le bilan. (voir )

Le groupe – qui doit à ses fournisseurs, parmi lesquels figurent Unilever et Procter & Gamble plusieurs centaines de millions d’euros – prévoit de supprimer quelque 12.000 postes et de fermer plus de 2.000 de ses 5.400 magasins.

Une vingtaine d’investisseurs potentiels ont manifesté de l’intérêt pour Schlecker, précise Arndt Geiwitz, ajoutant qu’il opérera une sélection dans les jours à venir et que les négociations démarreront alors.

« L’investisseur le plus approprié sera sûrement quelqu’un qui a de l’expérience dans la distribution et qui comprend la structure de gestion des sociétés de taille moyenne », souligne-t-il. (Stefanie Huber et Maria Sheahan, Natalie Huet pour le service français)

© Thomson Reuters 2012 Tous droits réservés.

http://www3.schlecker.com/htdocs/cms/maerkte_in_europa_fr.htm

141 magasins Fields ferment leurs portes dans l’Ouest canadien

17 mars 2012 
Les magasins Fields fermeront leurs portes avant la fin de l'annéeLes magasins Fields fermeront leurs portes avant la fin de l’année   © CBC

Le détaillant bon marché Fields, implanté principalement dans des régions rurales de l’Ouest, fermera tous ses magasins d’ici l’automne 2012, a déclaré son propriétaire, la Compagnie de la Baie d’Hudson.

Fields dispose de 141 établissements en Alberta, en Colombie-Britannique, au Manitoba, en Saskatchewan et dans les Territoires du Nord-Ouest.

L’entreprise vend des vêtements, des provisions, des jouets et des produits ménagers à prix avantageux.

La fermeture est une « décision stratégique », a déclaré la Compagnie de la Baie d’Hudson (HBC) dans un communiqué.

En janvier dernier, HBC avait vendu à Target les emplacements de 220 magasins exploités par Zellers, un autre détaillant à rabais.

La chaîne phare de grands magasins cherche ainsi à davantage cibler ses autres marques dont Lord & Taylor et Home Outfitters.

Fields est souvent l’unique détaillant de localités rurales

« Nous sommes bouleversés par la fermeture des portes du magasin. Ce n’est pas seulement un endroit où l’on fait des achats. C’est aussi un lieu de rencontre », explique Lennie McFadyen, une cliente d’une des succursales Fields à Millet en Alberta.

La localité, située au sud d’Edmonton, compte environ 2,100 résidents.

Il va désormais lui être difficile d’attirer de jeunes familles, affirme Pat Garrett, un conseiller municipal de Millet.

Un espoir existe pour quelques dizaines de magasins

Des pourparlers seraient en cours entre la Compagnie de la Baie d’Hudson et la firme FHC pour le rachat de 37 magasins Fields.

Le contrat stipulerait que le nouveau propriétaire doit conserver l’enseigne Fields dans toutes ces localités.

Fields est né à Vancouver

Le détaillant bon marché a ouvert son premier magasin après la Deuxième Guerre mondiale sur la rue Hastings à Vancouver.

Le premier magasin Fields à VancouverLe premier magasin Fields à Vancouver   © CBC

Son propriétaire, Joseph Segal, a racheté d’autres détaillants au cours des vingt prochaines années.

Il a ouvert un magasin à Edmonton en 1971, puis a racheté 50 % de la chaîne Zellers en 1976.

La Compagnie de la Baie d’Hudson s’est emparée de Zellers deux ans plus tard, dont le détaillant Fields.

Joseph Segal a quitté l’entreprise en 1979.

L’histoire de Fields : La force d’une idée

Magasin Fields à Carlyle, Saskatchewan, 2006

Quand Fields prend naissance à Vancouver en 1950, elle ne compte qu’un seul magasin. En février 2007, elle en exploite 135 dans l’Ouest du Canada. Comment cette chaîne a-t-elle réussi à survivre et à prospérer quand d’autres, telles que Woodwards ou Eaton, ont disparu? La clé du succès de Fields réside dans la force de son concept : de petits magasins mettant l’accent sur des articles de qualité à prix abordable.

 

L’homme derrière le concept s’appelle Joseph Segal. Né à Vegreville (Alberta) en 1925, il déménage à Edmonton pendant son enfance. Après deux ans passés outre-mer dans les Forces armées pendant la Deuxième Guerre mondiale, il revient au Canada en 1946 et s’établit à Vancouver, où il commence sa carrière de détaillant. En 1948, il crée une société fermée qu’il baptise Commercial Distributors. Il exploite un magasin sur Main Street, à Vancouver, où il vend des surplus de l’armée. En 1950, il ouvre son premier magasin Fields sur la rue West Hastings.

Joseph Segal, non daté

Lorsqu’on lui demande pourquoi il a choisi le nom «Fields», M. Segal répond qu’il voulait d’abord utiliser le nom «Thrifty» puisqu’il s’agirait d’un magasin de rabais, mais qu’il a réalisé que ce nom représenterait un problème s’il décidait un jour de vendre des articles de meilleure qualité. Le nom Fields, avec sa plus grande flexibilité, s’est présenté comme solution de rechange de dernière minute; la décision s’est révélée sage, même si elle a coûté cher à M. Segal, qui a dû payer pour faire modifier toutes ses annonces originales!

 

À ses débuts, Fields vend des vêtements pour toute la famille. Son succès mène rapidement à l’ouverture d’une série de magasins dans le «Lower Mainland» : centre-ville de Vancouver, New Westminster, Burnaby et Richmond. L’ouverture de la succursale de Capilano Mall à Vancouver en 1968 porte à huit le nombre d’établissements Fields. Comment Joseph Segal explique-t-il le succès de son entreprise? En 1969, il déclare ceci dans une entrevue :«Nos politiques en matière de marketing cherchent à utiliser l’espace pour la vente plutôt que pour des frivolités. Nous favorisons les ventes au comptant sans livraison, ce qui réduit les besoins en effectif pour la vente et la comptabilité, qui serait nécessaire pour les ventes à crédit.» Dès le départ, Fields doit sa prospérité à ses politiques de vente simples et à ses produits de qualité offerts à rabais.

Frederick Graves, non daté

Devant ce succès, Joe Segal décide d’ouvrir sa société. Il devient président de Fields Stores Limited. Deux personnages-clés travaillent à ses côtés : C. Frederick Graves, vice-président des Finances, entré au service de l’entreprise en 1957 à titre de vérificateur; et Gordon Chapman, vice-président et directeur général adjoint, qui s’est joint à Fields en 1967 après avoir géré une chaîne de magasins de vêtements pour femme. Son entreprise étant maintenant une société ouverte, M. Segal a accès au capital dont il a besoin pour l’agrandir; au cours des années qui suivent, Fields assurera sa croissance au moyen d’acquisitions.

 

Gordon Chapman, non daté

L’expansion commence à Victoria où, en 1968, Fields acquiert Spencer’s Stores Ltd., une entreprise familiale. Payless Store, d’Abbotsford, et MacKenzie’s Ltd., grand magasin de Williams Lake, s’ajoutent plus tard la même année. Avec cette acquisition, Fields commence à se tailler une réputation en C.-B. La phase subséquente d’expansion met pour la première fois Fields sur le même chemin que Hbc. En 1969, Fields fait l’acquisition de trois petits magasins Hbc à Kimberley, Nelson et Powell River (C.-B.) et les convertit à son enseigne. Elle choisit toutefois de maintenir en place la direction et les employés de Hbc, estimant que leur connaissance du secteur représente un atout précieux. Ces trois établissements, de même que le magasin MacKenzie de Williams Lake récemment acquis, deviennent le noyau de la nouvelle division des Grands magasins de Fields. L’entreprise a donc clairement pris la décision de continuer à offrir aux communautés locales ce à quoi elles sont habituées, c’est-à-dire des magasins ayant un point de mire plus large que les établissements Fields d’origine.

En 1969, Fields élargit l’éventail de ses activités. Elle fait l’achat de Lounge Fashions Clothes Ltd., fabricant de vêtements pour homme, et de Imperial Imports Ltd., qui importe d’Extrême-Orient des vêtements pour homme, femme et enfant pour les distribuer en gros aux grands magasins, chaînes nationales et détaillants indépendants partout au Canada. Elle acquiert également un intérêt majoritaire (75 %) dans deux entreprises manitobaines : Diamond & Co. Ltd. et Harbrook Knitting Mills. Par suite de ces acquisitions, la Compagnie crée deux nouvelles divisions : Fabrication et Importation.

L’année 1970 marque un point tournant. Tout réussit à l’entreprise. Son rapport annuel déclare fièrement un bénéfice net de 1,23 million de dollars sur un chiffre d’affaires de plus de 21 millions de dollars, soit une hausse de 40 %. Au début de l’année, Fields fait l’acquisition de McKee’s Stores Limited, qui exploite trois magasins de vêtements pour toute la famille dans la région de Vancouver. Elle fusionne également avec un détaillant local, Hamilton Harvey, au moyen d’un échange d’actions. Hamilton Harvey devient une filiale et continue d’exploiter sous sa propre raison sociale ses deux établissements de Vancouver et de Surrey. Finalement, toujours en 1970, Fields ouvre une nouvelle division de commerce de détail : Fedco.

Les établissements Fedco sont des grands magasins de masse avec libre-service. Gordon Chapman décrit le concept comme suit : «un grand magasin fonctionnant comme un supermarché d’alimentation». En plus des vêtements et des articles pour la maison, Fedco vend entre autres des petits électroménagers, des accessoires pour l’auto et des jouets. Selon Joe Segal : «L’ouverture d’un grand magasin tel que Fedco, offrant de tout sauf des meubles et des gros électroménagers, représente une évolution naturelle en milieu urbain ; Fedco était un prolongement ou une filiale des magasins Fields, qui offraient des vêtements pour toute la famille et avaient un taux de rotation des ventes très élevé en raison des achats de masse et de leur attrait continu pour le public». C. Frederick Graves déclare pour sa part : «Nous n’exploitons pas un grand magasin type avec une gamme complète dans tous les rayons. Nous offrons plutôt un ensemble d’articles varié et en constante évolution qui dépend de la disponibilité des produits que nous voulons.» Manifestement, offrir aux clients le meilleur rapport qualité-prix ne date pas d’hier chez Fields. Et si, pour y parvenir, il faut laisser tomber des fioritures et certains services, eh bien tant pis! À l’aube des années 1970, Fields est en bonne position pour poursuivre sa croissance et pour faire son entrée de façon plutôt surprenante au sein du groupe Hbc.

En 1971, Fields entre sur le marché des magasins spécialisés avec son concept de « boutique » offrant des pantalons et des hauts pour homme et femme à une clientèle plus jeune. Le principe consiste à vendre un important volume de marchandises dans un espace commercial réduit. Cinq magasins Pants Plus ouvrent leurs portes cette année-là. Grâce à 15 autres ouvertures, Fields termine l’année avec 43 magasins. Autre étape marquante : Fields franchit les frontières de la Colombie‑Britannique en ouvrant un grand magasin à assortiment réduit (offrant les mêmes produits que les grands magasins ordinaires, à l’exception des gros électroménagers et des meubles) à Edmonton en août 1971. Or l’expansion de l’entreprise n’est pas que géographique.

Siège social de Marshall Wells, 1972

En effet, en décembre 1972, Fields verse 7,5 millions de dollars à Gamble Canada Ltd. pour acquérir Marshall Wells Ltd., qui devient alors, pour la première fois en 70 ans d’existence, une entreprise totalement canadienne. Marshall Wells, une entreprise de Winnipeg exploitant des magasins dans l’Ouest du pays, œuvre dans un domaine complètement différent : la quincaillerie. Il s’agit d’une acquisition majeure. En effet, Marshall Wells exploite 186 franchises qui offrent des biens durables et des articles de quincaillerie, tout en agissant comme grossiste pour une clientèle commerciale dans les domaines de la mécanique, de l’électricité et de la construction à partir de ses entrepôts d’Edmonton et Winnipeg. La synergie des deux entreprises est immédiatement exploitée : Marshall Wells offre son expertise en matière de biens durables à 12 magasins Fields, tandis que Fields introduit les chaussures d’été chez Marshall Wells – première étape de la création d’un assortiment de vêtements. L’année suivante, Fields annonce que l’acquisition de Marshall Wells l’a aidé à réaliser des ventes de 68 M$, une hausse de 89 % par rapport à l’année précédente. En outre, environ un tiers des revenus de Fields proviennent des ventes de Marshall Wells.

Entrepôt et siège social de Fields, Carrall St., Vancouver, 1973

En 1973, Fields débourse 566 472 $ pour acheter 13 magasins Columbia à la grandeur de la Colombie‑Britannique. Onze d’entre eux sont convertis en magasins Fields et deux sont fermés. Naturellement, cette expansion rapide oblige l’entreprise à se doter d’un plus grand entrepôt. Elle s’installe donc au 549 Carrall St., à Vancouver, un immeuble de 190 000 pi2 suffisamment spacieux pour abriter aussi le siège social. Par ailleurs, 1973 marque aussi l’introduction des cartes de crédit Chargex et Mastercharge comme modes de paiement dans tous les magasins Fields. À la fin de l’année, l’entreprise exploite 70 établissements, sans compter les magasins Marshall Wells.

En 1974, Fields élargit son marché jusqu’en Saskatchewan en ouvrant un magasin à Moose Jaw. Cette même année, C. Frederick Graves, vice‑président aux finances, devient le vice‑président directeur de Fields et joue un plus grand rôle dans la gestion de la société. Il travaille en étroite collaboration avec un nouveau vice‑président à l’administration, John Levy. M. Levy s’était joint à Fields après avoir quitté la Compagnie de la Baie d’Hudson, où il détenait le poste de contrôleur de la région de l’Ouest. Cette même année, Fields introduit un système de gestion des stocks informatisé et offre une formation spécialisée à ses employés en faisant appel à Main‑d’œuvre Canada.

L’ouverture de deux nouveaux Fedco en 1975 marque un autre tournant : la création de Fedco Drugs Ltd, une pharmacie en magasin (sur la côte Ouest, l’idée datait des premières années des magasinsWoodward’s). Eric et Norman Paul, deux frères diplômés en pharmacie de l’Université de la Colombie‑Britannique, mettent sur pied ce concept dans trois magasins Fedco situés à Vancouver et dans le « Lower Mainland ». Fedco Drugs offre des médicaments sur ordonnance à bas prix et propose notamment des cartes de souhaits, des friandises, des produits de beauté et un service de photographie. Grâce à ces nouveaux magasins, Fields entreprend l’année 1976 avec 75 établissements de détail (magasins de vêtements pour la famille, grands magasins et grands magasins à assortiment réduit).

La prochaine étape est possiblement la moins connue de l’histoire de Fields. Pourtant, elle est probablement la plus spectaculaire. En 1976, l’actionnaire majoritaire de Zellers Limitée, fondée parWalter P. Zeller en 1931, est la W.T. Grant Company de New York, détaillant américain beaucoup plus important qui exploite des magasins semblables. Joseph Segal, dans le but de créer une chaîne de magasins à bas prix en fusionnant des chaînes de l’Est et de l’Ouest du Canada, tente d’acquérir Zellers de la Grant Company. Il s’en suit une guerre d’enchères devant les tribunaux de New York, où s’affrontent M. Segal et la société Macleod Stedman Ltd. de Winnipeg (propriété de Gamble-Skogmo Inc. de Minneapolis, au Minnesota). M. Segal gagne la bataille.

Couverture du bulletin Forum de Zellers, automne 1976

Le 27 juillet 1976, Fields Store Limited acquiert 50,1 % de Zellers en achetant les actions détenues par la W. T. Grant Co. pour la somme de 32 675 000 $. Toutefois, cette prise de contrôle n’est pas vue d’un bon œil par plusieurs, y compris d’autres actionnaires importants de Zeller’s Limitée. Au 25 janvier 1977, Zellers a déjà soumis une contre‑proposition aux actionnaires de Fields qui ferait de Fields une filiale de Zeller’s Limitée. Cette prise de contrôle réussit, et les actionnaires en viennent à échanger une action de Fields contre trois actions de Zellers. Le rêve de Segal est enfin réalisé, malgré un dénouement inattendu. Segal, tout en demeurant président de Fields, devient le président du Conseil de Zeller’s Limitée. Sa contribution la plus marquante aura été la revitalisation de Zellers ainsi que l’accroissement de sa rentabilité et de sa productivité. Il a aussi ouvert la voie pour un changement majeur dans l’histoire de Zellers et de sa nouvelle filiale : leur acquisition par Hbc en 1978.

En 1978, Hbc acquiert l’intérêt majoritaire dans Zellers; elle devient donc propriétaire de Fields par la même occasion. Mais la simplicité de cet énoncé ne rend pas justice aux événements spectaculaires qui ont précédé la prise de contrôle. C’est une fois de plus la façon dynamique avec laquelle Joseph Segal fait des affaires qui met les événements en marche. À l’époque président du Conseil de Zellers, M. Segal a en fait décidé que Zellers fera l’acquisition de Hbc. Il croit qu’il s’agit d’une décision stratégique qui permettra d’unir les deux sociétés et de créer une entité couvrant le spectre entier du commerce de détail.

En juin 1978, M. Segal rencontre Don McGiverin, président de Hbc, et lui propose l’achat par Zellers de 51 % des actions de Hbc. Sa proposition est totalement inattendue et la direction de Hbc est abasourdie. Pour gagner du temps, M. McGiverin indique que toute offre sérieuse devra viser 100 % des actions, contre espèces. Quelques jours plus tard, M. Segal dépose une offre répondant à ces conditions.

Dans les deux années depuis que M. Segal a pris sa direction, Zellers est devenue très rentable. En 1977, son bénéfice d’exploitation avant impôts sur les bénéfices augmente de 53,7 %. Hbc reconnaît ce fait, et réalise également que les deux entreprises visent des segments différents du commerce de détail. Elle en vient donc à la conclusion qu’il serait logique qu’elle achète plutôt Zellers. L’entente est conclue le 3 octobre 1978 : Hbc acquiert 57,1 % de Zellers. Elle en obtiendra la propriété exclusive dès 1981.

Comme l’a dit M. Segal lui-même :

«J’ai constaté que la Compagnie de la Baie d’Hudson était un géant tranquille, dont le bilan était extrêmement sous-estimé. J’ai failli réussir la plus grande prise de contrôle par emprunt de l’histoire. Sa valeur de liquidation aurait été énorme, sauf que je ne l’aurais pas liquidée. J’aurais plutôt optimisé la valeur de ses éléments d’actif. Il aurait entre autres fallu la fusionner avec Zellers pour créer la plus grande entreprise de commerce de détail au Canada. Je ne m’intéressais pas réellement au fait de savoir laquelle des deux avalerait l’autre; ce qui m’intéressait, c’était que ce soit fait.»

James Balfour, président et chef de la direction de Zellers, a résumé les événements pour ses actionnaires en mai 1979 :

«Je vous avoue que je n’avais pas prédit à cette époque l’an dernier que six mois plus tard, Zellers serait une filiale de la Compagnie de la Baie d’Hudson. Vous vous souviendrez qu’en août, le conseil d’administration de Zeller’s Limitée avait donné son plein appui à cette proposition d’association. Les événements subséquents semblent lui donner raison. Zellers a commencé l’exercice 1979 plus forte et plus vigoureuse, mais en plus, elle dispose maintenant des ressources de sa société mère. Il s’agit d’un événement heureux pour tous ceux qui sont associés à Zellers, y compris les actionnaires. Ceux-ci peuvent donc se réjouir que l’offre de M. Segal ait réussi. Il était certainement l’homme de la situation, au bon endroit au bon moment.»

C. Frederick Graves devient président de Fields en mars 1979. Il remplace M. Segal, qui demeure président du Conseil de Fields et siège au Conseil de Zellers et de la Baie. Mais dès juin de la même année, il quitte Hbc pour se lancer dans d’autres projets. Pendant ce temps chez Fields, qui fait maintenant partie de Hbc, les affaires se poursuivent.

Cahier publicitaire Fields, fin des années 1970

En 1982, Marshall Wells, filiale de Fields dans le domaine de la quincaillerie, devient propriété de Hbc. En 1985, Hbc accepte de vendre Marshall Wells Ltd. à Cochrane-Dunlop Ltd. de Winnipeg pour 20 millions de dollars. Cette cession s’inscrit dans la nouvelle stratégie de Hbc, qui consiste à se départir d’éléments d’actif non essentiels à l’exploitation de grands magasins. La véritable raison de cette stratégie est la suivante : par suite de ses récentes acquisitions (Zellers et Simpsons), Hbc se retrouve aux prises avec une dette importante, exacerbée par le ralentissement économique et la hausse des taux d’intérêt. Pendant un certain temps, Hbc envisage même la vente de Fields; elle désire obtenir 14 millions de dollars. Mais en septembre 1986, Richard Baker, président de Fields depuis deux ans, annonce que l’entreprise n’est plus à vendre et qu’elle demeurera une partie intégrante du groupe Hbc.

En 1988, Fields lance encore un nouveau concept : PSS, ou Plus Sizes, Plus Savings. Il s’agit de petits établissements offrant des vêtements à prix de rabais aux femmes corpulentes. Quatre magasins PSS ouvrent la première année; leur succès mène à l’ouverture de six établissements additionnels au cours des deux années suivantes. La même année, Fields cesse d’être une filiale de Zellers et devient officiellement une division de la Compagnie de la Baie d’Hudson.

À l’été de 1989, Hbc franchit une importante étape d’un autre genre, puisqu’elle embauche sa première présidente. Forte d’une expérience de 16 ans à la Baie, ou elle a gravi les échelons à titre de commis, d’acheteuse, de coordonnatrice des promotions et de directrice, Janis Ostling prend les rennes de Fields. À l’automne de 1990, Fields lance un club de récompense des clients fidèles. À la fin de janvier 1993, 119 magasins Fields et six établissements PSS sont en exploitation; en outre, Fields s’est lancée pour la première fois dans les Territoires du Nord-Ouest.

Intérieur du magasin Fields à Devon, Alberta, 2005

La croissance de Fields est constante depuis ce temps. À la fin de 2006, on comptera 135 magasins en Colombie-Britannique, en Alberta, en Saskatchewan, dans les Territoires du Nord-Ouest et au Yukon. Les assortiments de marchandises ont évolué au fil des ans; Fields offre maintenant des articles ménagers à prix d’aubaine, des articles de quincaillerie, des jouets et des aliments, en plus des vêtements pour toute la famille. L’emplacement des magasins et leur caractère pratique, combiné à la valeur et à l’assortiment, assure la fidélité des communautés au sein desquelles Fields exerce ses activités. Il est évident que, plus de 50 ans après la fondation de l’entreprise, le concept imaginé par Joe Segal demeure valide. Hbc ayant fait son entrée dans le secteur des articles à prix imbattable, Fields est en excellente position pour étendre son concept éprouvé au reste du pays.

 

 

 

Encherexpert des magasins qui vous vendent sur E-bay

A Paris, rue Mozart, Encherexpert offre un service clé en main pour les vendeurs : la boutique met aux enchères pour eux, sur le site eBay, des produits hauts de gamme.

Une boutique EnchertExpert (DR)

Rue Mozart, à Paris, la boutique rouge et noire ressemble à une nouvelle agence SNCF avec son lino imitation parquet. Sur les étagères blanches design  : le Vuitton offert en double à Noël, la Rolex restée trop longtemps dans son écrin et l’appareil photo rendu obsolète par la sortie d’un nouveau modèle.

Où sommes nous  ? Petit indice  : le logo eBay se distingue sur le bureau, apparaît sur les vestes des vendeurs et est étalé en gros sur la devanture. Il s’agit d’une boutique atypique, le site le plus efficace des six boutiques de la chaîne EncherExpert. Totalement indépendante d’eBay, cette entreprise offre aux Parisiens de s’occuper de leur vente d’objets sur le site à leur place contre une commission.

« Bonjour, je viens récupérer mes Repetto. » Voici la première cliente du matin. Une acheteuse sur eBay, qui a choisi de retirer ses ballerines en boutique pour éviter les frais de port. Laurrin récupère donc ses « ballerines BB glace noir » d’occasion à 39,90 euros, qu’elle a remportées aux enchères sur le plus grand site de commerce en ligne. Neuf, le modèle coûte 175 euros.

Le sac Birkin, plus cher d’occasion que neuf

L’employé repère tout de suite, au bras de la jeune fille de 21 ans, un sac Birkin Hermès couleur fauve. Un best-seller. « Regardez, nous avons vendu le même modèle récemment, à 5 300 euros », lui dit l’employé en montrant l’écran de son ordinateur. Sébastien Le Pont, le co-fondateur d’EnchertExpert, explique :

« Ce sac est très recherché. C’est un des rares accessoires d’occasion qui, en bon état, se vend plus cher que le neuf en boutique.

En octobre 2010, nous avons vendu le même modèle à 7 600 euros, soit 2 000 euros de plus que le prix en magasin. Chez Hermès, le temps d’attente est de plusieurs mois… C’est tellement long que certaines “modeuses” sont prêtes à surenchérir. »

« Certains de nos clients vendent pour acheter les derniers modèles », précise Sébastien Le Pont. Mais pas tous  : ceux qui défilent dans la boutique cherchent le plus souvent à vider leurs placards sans trop d’efforts.

Quand on demande à Sophie, 48 ans, pourquoi elle vend son porte-cartes Vuitton, la réponse est simple : « Ça traînait au fond d’un tiroir. » Commentaire du fondateur : « Ils disent souvent ça. Parler de pouvoir d’achat, ça ne se fait pas ici. »

Ne pas mettre la souris dans le cambouis

Autre cas, celui de Marcel, un retraité qui a vendu son objectif Sigma « pour faire de la place ». Mais quand il apprend qu’il ne recevra que 51 euros – l’argent qui reste après les frais prélevés pas eBay et les 30% de commission sur une vente à 80 euros –, il fait une moue déçue derrière ses grandes lunettes jaunies. « J’espérais tout de même plus », explique-t-il. Le prix a baissé à cause d’une poussière dans l’objectif.

En bref, EncherExpert fait de l’occasion de luxe… dans des conditions luxueuses. Un service tout compris pour le vendeur : contre une commission, il ne s’occupe de rien et bénéficie d’une annonce optimisée. Les acheteurs se voient proposer des produits des plus grandes marques avec une garantie d’authenticité et une annonce fiable.

Et ça marche. L’entreprise enregistre un chiffre d’affaire qui « frôle le million d’euros par an, avec une croissance annuelle de 10% en 2011 et 20% en 2010 », affirme Sébastien Le Pont.

EnchertExpert, mode d’emploi

Vendre sur Ebay sans jamais se connecter, c »est possible  ! La chaineEncherExpert, six magasins à Paris, s »occupe de tout avec l »accord d »Ebay mais sans lien commercial avec le site. Derrière son guichet d »accueil, l »équipe rédige l »annonce, prend de multiples photographies et s »occupe de la vente jusqu »à la livraison. La chaîne contrôle l »authenticité de l »objet et rassure ainsi les acheteurs potentiels. Cette entreprise, présente dans les beaux quartiers de Paris (Ve, VIIe, XIIe, XIVe, XVI et XVIIe arrondissements), joue la carte du luxe, représentant plus de 60% du chiffre d »affaires. Pour le reste, EnchertExpert met en vente des produits High Tech et des œuvres d »art. L »entreprise prend 30% pour les produits de moins de 1 000 euros, 20% en dessous de 2 000 euros et 10% au dessus. »Un dépôt vente prend 50%. Drouot prend 25% à l »acheteur et autant au vendeur », justifie le co-fondateur Sébastien Le Pont.

http://www.encherexpert.com/

 

Emmaüs déménage et ouvre un nouveau magasin

Ouest-France 03 mars 2012
  • Gilles Guermont, adjoint au responsable d’Emmaüs Rennes, entouré de Arnaud, compagnon (à gauche) et Maryse et Sylvie, du chantier d’insertion, aménagent la nouvelle salle des ventes.

La communauté Emmaüs, à l’étroit rue des Ormeaux, transfert sa salle de vente au 21, rue de la Donelière, dans le quartier Nord-Saint-Martin, à côté de sa recyclerie.

« Nous étions à l’étroit dans le local de la rue des Ormeaux, notre siège social historique, et la salle des ventes pour l’accueil du public ne répondait plus aux normes », explique Yannick Mollo, responsable de la communauté de Rennes-Hédé-Saint-Malo. « Ce déménagement s’inscrit dans un projet global, avec la volonté de se rapprocher de la recyclerie et de notre entrepôt, et surtout de faciliter l’accès aux clients ».À quelques jours de l’ouverture, les compagnons et bénévoles s’activent pour aménager la nouvelle surface de vente de 630 m2« Avec ce transfert et la création de la recyclerie, la communauté poursuit son objectif : assurer l’accueil des personnes en difficulté sociale et leur assurer un travail, avec l’aide des compagnons et bénévoles », ajoute Yannick Mollo.

Bonnes affaires

Vêtements, bibelots, vaisselle, meubles et livres, on y trouvera un tas d’objets à prix réduit, car la mission d’Emmaüs est, plus que jamais, de permettre aux personnes à petit budget de trouver les objets et biens de première nécessité. Mais le chineur peut y trouver aussi des trésors « comme ces livres rares ou de collections qu’il nous arrive de mettre en vente au gré des collectes ou dons », glisse Roger, bénévole au rayon livres.

Recyclerie de 6300 m2

De l’autre côté de la rue au numéro 16, Emmaüs a ouvert une recyclerie de 600 m2 qui permet de trier et de réparer les objets de seconde vie. Une équipe de cinq bénévoles réceptionne les objets déposés par le public. « Ça fonctionne comme une déchetterie avec un tri par catégorie. Réparés, les objets sont ensuite mis en vente dans nos trois magasins », résume Gilles Guermont, adjoint au responsable.

Une vente exceptionnelle d’ouverture se déroulera le samedi 10 mars, de 10 h à 18 h.

Raymond HORVAIS.

http://www.emmaus-france.org/

CENTRAKOR : La franchise de décoration petits prix souffle sa cinquième bougie !

Le 14/12/2011

La franchise de décoration petits prix souffle sa cinquième bougie !

Pour son cinquième anniversaire, la franchise Centrakor s’offre l’agrandissement de son magasin à Cosne-sur-Loire, l’ouverture d’un nouveau point de vente à Nevers fin novembre 2011, et une vaste campagne de publicité.

La franchise Centrakor se présente comme le premier réseau français de magasins discounts indépendants pour l’équipement de la maison, la décoration et les cadeaux. Elle compte 202 magasins dans toute la France  et 26 en Espagne. Situés principalement à la périphérie des grandes villes, les magasins Centrakor sont implantés sur des surfaces de près de 1500 m2… mais peuvent même atteindre 4000 m2 comme à Janzé en Ille-et-Vilaine. « Avec un rythme constant de plusieurs dizaines de nouveaux magasins par an, explique la tête de réseau, l’enseigne se félicite du succès grandissant de son modèle de partenariat respectant l’indépendance de ses adhérents tout en leur apportant une vraie valeur ajoutée. » Centrakor propose une offre étendue de mobiliers, objets de décoration, arts de la table, ustensiles de cuisine et de salle de bain, jeux, cadeaux et articles saisonniers… à des prix « ulra-négociés« .

Un agrandissement de 900 à 1500 m2 pour la franchise de Cosne-Sur-Loire

Aujourd’hui, le réseau fête ses cinq ans et, symbole de son succès, annonce l’agrandissement de son magasin de Cosne-sur-Loire. Le magasin est dirigé par Patricia Maseo depuis la création de l’enseigne. Celui-ci passe de 900 m2 à 1500 m2 via un transfert à quelques mètres de l’implantation initiale, au nord de la ville, à la sortie de l’autoroute A77. Les travaux d’aménagement ont nécessité cinq semaines de chantier mais le magasin n’a fermé que deux jours pour le transfert proprement dit.

Pour la dirigeante de ce point de vente Centrakor, l’année de ce cinquième anniversaire est aussi celle de l’ouverture d’un nouveau magasin à Nevers fin novembre. « Avec l’agrandissement de Cosne-sur-Loire et l’ouverture à Nevers, c’est, selon un communiqué de la franchise de décoration, 3500 m2 cumulés et plusieurs dizaines de milliers de références qui seront proposés à une zone de chalandise de 175 000 personnes. Les deux magasins renforceront la présence de l’enseigne en Bourgogne. »

La franchise met en place un dispositif de communication ambitieux

A l’heure de son cinquième anniversaire, la franchise de décoration a également lancé cet automne une campagne de communication de grande ampleur. L’enseigne a souhaité s’assurer la meilleure visibilité possible en conjuguant de la publicité classique sur TF1 et M6 au parrainage de la très populaire série « Plus belle la vie » et d’émissions de décoration sur France Télévisions, TV5 Monde, Vicolta, Télé Maison et MontagneTV ; le tout complété par un jeu concours, pendant deux mois, offrant un rôle de figuration dans la série de France 3 !

http://www.centrakor.com/

Franchise solderie : BAZARLAND inaugure un nouveau magasin à Decazeville (12)

« Le leader du discount de l’équipement de la maison et de la personne. »

Bazarland, réseau spécialisé dans l’équipement de la maison et de la personne à petits prix, annonce l’ouverture d’un nouveau point de vente à Decazeville, dans l’Aveyron. Le magasin dispose d’une surface de vente de 1 046 m². C’est la première implantation du groupe dans le département de l’Aveyron.

Le réseau de franchise Bazarland compte actuellement 35 points de vente en France. En 2010, le réseau réalisait un chiffre d’affaires de 33,6 millions d’euros.

Nouvelle vitrine : Cash Express – Mondeville

lundi 26 décembre 2011


Un nouveau magasin Cash Express s’est ouvert jeudi 22 novembre à Mondeville2. Présent sur le territoire national depuis neuf ans avec 86 magasins. Spécialiste de l’achat-vente au particulier une opportunité de pouvoir d’achat et donne une nouvelle vie à des milliers de produits d’occasion.

80 % du stock est constitué des produits vendus par les particuliers, et 20 % sont constitués de produits neufs déstockés, provenant de grossistes, sur une surface de 290 m 2 . Le gérant M. Legoupil explique : « Lorsqu’un client se présente, c’est sans rendez-vous dans un espace du magasin dédié aux achats, un spécialiste va s’occuper de lui. Son produit est immédiatement estimé, grâce à une base de données propre à l’enseigne, il est testé sur place devant le client, et celui-ci est payé en espèces ».

Le magasin est ouvert uniquement aux achats le temps de constituer le stock, l’ouverture à la vente devrait se faire vers le 20 janvier. Le gérant ajoute : « Nous achetons de l’informatique, TV, téléphonie, de l’électroménager, bricolage, sport comme des vélos rollers. Et nous achetons aussi des bijoux qui seront payés en chèque comme de l’or, argent, diamants, lunettes de soleil de grande marque. » Une bonne façon de se débarrasser des objets que l’on ne sert plus afin de racheter des objets utiles.

 http://www.cashexpress.fr/magasins

 

 

 

e-commerce Tati cartonne sur Internet

Source : La Tribune.fr – 09/05/2011 | 11:00 – 427 mots | | Copyright Reuters

La filiale du groupe Eram a vendu 2,5 millions de pièces sur Internet en un an. C’est la vitrine d’un réseau de 90 magasins répartis en France. Il y a un an, Tati s’est doté d’une nouvelle motrice : la vente en ligne. Et depuis, le train Tati est reparti depuis belle. « Notre audience mensuelle est déjà de 3 millions de visiteurs uniques, selon les derniers chiffres de Médiamétrie », explique à La Tribune Emmanuel Deroude, président de Agora Distribution, structure qui fédère les 200 magasins des trois enseignes discount du groupe Eram (Tati, Gigastore et Fabio Lucci). L’enseigne fondée par Jules Ouaki en 1948, à Paris dans le quartier de Barbès, flirte ainsi avec les grands noms du web français. Fin 2010, au pavillon Gabriel, au milieu de ses pairs, elle a même reçu le prix du « meilleur nouveau site Internet » décerné par la Fédération du e-commerce et la vente à distance (Fevad). L’aventure a débuté par un écran où seul le logo Tati apparaissait. « En trois semaines, 50.000 personnes avaient déposé leur adresse mail pour être tenues au courant de l’ouverture du site marchand », raconte Emmanuel Deroude. Donné pour mort Et pourtant : Tati était donné pour mort en 2003, lors de sa mise en redressement judiciaire, puis de sa reprise par le groupe Vetura, propriétaire de Fabio Lucci. « Aujourd’hui encore, les gens ne croient pas que Tati existe toujours », avance Emmanuel Deroude. Depuis 2005, sous la houlette de son nouveau propriétaire, le groupe Eram, l’enseigne au vichy rose renaît, après avoir abandonné son concept de déstockage pour celui. En 2010, elle représente la moitié des 600 millions d’euros de chiffre d’affaires d’Agora Distribution. Et elle ouvre encore entre 15 à 20 magasins par an, en centre-ville et en périphérie des villes. Avec succès. « Lors de l’inauguration du magasin Tati à Istres (Bouches-du-Rhône) prés de 2.000 personnes attendaient l’ouverture des portes. La rumeur avait suffi à en faire la publicité », juge Emmanuel Deroude. Dans cinq ans, l’enseigne aux 90 magasins espère en exploiter 200, soit quasiment le réseau d’un Carrefour en France… D’ici là, internet lui accorde l’envergure nationale qui a toujours fait défaut à cette enseigne parisienne. Tati y déploie son positionnement de petits prix, avec une offre de 15.000 références de mode et de décoration montée par la centrale d’achat d’Agora et conçue par 50 stylistes. Ses meilleures ventes se réalisent dans les rayons enfants (30% du chiffre d’affaires). La mode pour femme les talonne. En un an, Tati.fr a vendu 2,5 millions de pièces. « C’est presque notre premier magasin, devant Barbès », affirme Emmanuel Deroude, sans préciser le montant de son chiffre d’affaires. Le site pourrait dégager ses premiers bénéfices en 2012. « Rapidement, il devrait représenter entre 20 et 25% des ventes de l’enseigne », estime-t-il. Juliette Garnier –

09/05/2011,

 

La chaîne 99 cent Only Stores vendue en partie à des intérêts canadiens

AFP . les affaires.com . 11-10-2011

 Les magasins à prix cassés américains 99 cents Only ont annoncé mardi un accord de rachat pour environ 1,66 milliard de dollars conclu avec le fonds d’investissement Ares Management et le fonds de pension Canada Pension Plan Investment Board.

La famille fondatrice et dirigeante Gold/Schiffer devrait garder « une importante participation minoritaire » et son rôle à la tête de l’entreprise. Sa participation est actuellement estimée à environ 30%.

L’accord de rachat offre aux actionnaire 22 dollars par action en numéraire, soit une prime de 7,4% sur le cours de clôture lundi, mais de 32% sur le cours de clôture du 10 mars, « la veille du jour où la société avait révélé avoir reçu une proposition d’achat ».

A l’époque la famille Gold/Schiffer et le fonds Leonard Green and Partners avaient évoqué une offre à 19,09 dollars par action.

La transaction, qui doit recevoir l’accord des actionnaires convoqués en assemblée extraordinaire, devrait être bouclée au premier trimestre 2012.

La chaîne 99 cents Only, basée en Californie (ouest des Etats-Unis) et fondée en 1982, compte 289 magasins aux Etats-Unis, essentiellement en Californie mais aussi au Texas (sud), en Arizona (sud-ouest) et au Nevada (ouset). Elle réalise la moitié de son chiffre d’affaires dans l’épicerie et les produits frais.

L’exercice 2010-11, clos le 2 avril, a été marqué par une hausse de 5% du chiffre d’affaires à 1,42 milliard de dollars, pour un bénéfice net en hausse de 23% à 74,3 millions de dollars.La chaîne de magasins prévoit l’ouverture de 16 nouveaux magasins, la plupart en Californie, durant l’exercice en cours.
L’action, qui a gagné 25,42% sur un an, prenait 4,34% à 21,38 dollars vers 15h30 GMT à la Bourse de New York.

D’autres distributeurs ayant un positionnement similaire à celui de 99 cents Only ont également enregistré de solides performances boursières durant les 52 semaines écoulées, étant portés par le contexte économique: Dollar Tree affiche une hausse de 58,66%, Dollar General de 28,83% et Family Dollar de 17,04% sur un an.

http://99only.com/

Nature & Découvertes lance un éco-calculateur pour sa consommation de bois

22 septembre 2011 par Jérôme Parigi

Nouvelle première environnementale pour Nature & Découvertes qui lance le premier « éco-calculateur bois », destiné à mesurer et compenser les consommations de bois papier et carton de l’entreprise. Pour la première fois aussi, l’enseigne qui s’y refusait depuis sa création en 1990, a décidé de faire de la publicité avec une campagne à la radio et sur internet en décembre.

Après avoir été, dès 2006, la première chaine de magasin à mettre en place une compatibilité carbone et la première à avoir lancé, en 2009, un outil d’évaluation environnemental de ses produits (IACA, qui va concerner 1000 des 2500 articles vendues par l’enseigne dès la fin de l’année, soit 40 % de son CA), Nature et Découvertes se veut aussi pionnière dans la mesure et la compensation de sa consommation de bois, papier et carton. Elle a présenté ce jeudi 22 septembre à quelques journalistes un « éco-calculateur bois » qui lui a permis de déterminer précisément sa consommation en 2009, l’année de référence choisie pour démarrer cette comptabilité bois.
Selon cet outil développé en interne et que l’entreprise se dit prête à mettre gracieusement à disposition d’autres sociétés qui en feraient la demande, Nature & découvertes a utilisé 3166 tonnes de bois, dont 33,6 % issues du recyclage ou de forêts certifiées. Elle s’est engagée à compenser toute sa consommation de bois non certifiés et non recyclés en replantant 45000 arbres dans le cadre d’un programme de reforestation au Pérou développé par PurePlanetAlliance pour un budget de 90000 euros. Une somme qui s’ajoute aux 2 millions d’euros que l’entreprise verse environ chaque année à ses deux fondations pour la défense de la nature et au million d’euro qu’elle investit aussi dans le financement de journées de découvertes de la nature proposées à ses clients (300 000 participants par an).
A noter que l’essentiel de la consommation de bois non recyclé de l’enseigne vient des produits qu’elle vend (notamment d’édition) et des emballages. « En revanche, tous les meubles utilisés en magasins sont recyclables, se félicite le président de l’enseigne, Antoine Lemarchand, qui souligne investir beaucoup plus que la moyenne des autres chaines dans l’aménagement de ses magasins : entre 2500 et 3000 euros/m², contre 1000 à 1500 euros pour les standards moyens en France. « C’est beaucoup, mais c’est le prix à payer pour faire la différence avec internet », justifie Antoine Lemarchand qui explique aussi que pour être écoresponsables les produits que vend l’enseigne n’en demeurent pas moins compétitifs. « Le surcoût ne doit pas aller au-delà de 10 à 15 % de plus qu’un produit moins vertueux ».
L’autre nouveauté c’est que l’enseigne semble aussi résolue à mieux faire connaître sa démarche. Une première campagne de publicité à la radio et sur internet est prévue du 7 au 24 décembre. Elle mettra en scène trois produits (enfants, femmes et masculin) en pleine période clé pour cette enseigne qui réalise près de la moitié de son chiffre d’affaire au moment des fêtes. Une mini-révolution là aussi, car Nature & Découvertes se refusait à recourir à la publicité depuis sa création en 1990. Mais avec 80 magasins aujourd’hui et 4 nouveaux points de vente qui doivent ouvrir d’ici à la fin de l’année (Chambourcy, Chambéry, Béziers, et la Rochelle), 1200 salariés et un chiffre d’affaires prévisionnel pour 2011 qui devrait progresser de 9 % (183 millions d’euros de CA en 2010), l’enseigne avait besoin d’évoluer sur ce sujet-là aussi. Avec une garantie : elle veillera à comptabiliser strictement la consommation carbone que cette campagne pourrait induire, comme elle a décidé d’intégrer depuis cette année les effets induits des déplacements des visiteurs et fournisseurs à son siège, ainsi que la consommation de ses serveurs et des écrans des ordinateurs de ses clients sur internet ! Et oui, la chasse au CO² va loin, très loin même, chez Nature & Découvertes.

http://www.natureetdecouvertes.com/

Dollarama annonce une croissance soutenue au deuxième trimestre

 

MONTRÉAL, le 14 sept. 2011 /CNW Telbec/ – Dollarama inc. (TSX: DOL) (« Dollarama » ou la « Société ») fait état aujourd’hui d’une hausse notable de ses ventes et de son résultat net pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011.

Faits saillants de nature financière et opérationnelle

(Tous les chiffres correspondants présentés ci-dessous et plus loin à la rubrique « Résultats financiers » portent sur le deuxième trimestre et le premier semestre clos le 31 juillet 2011, en comparaison du deuxième trimestre et du premier semestre clos le 1er août 2010. L’information financière présentée dans le présent communiqué de presse a été préparée conformément aux principes comptables généralement reconnus (« PCGR ») du Canada, qui ont été remaniés pour y inclure les Normes internationales d’information financière (« IFRS ») publiées par l’International Accounting Standards Board, lesquelles sont entrées en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2011. En conséquence, la Société a commencé à présenter son information sur cette base dans ses états financiers consolidés intermédiaires résumés non audités du premier trimestre clos le 1er mai 2011, et tous les chiffres du deuxième trimestre et du premier semestre clos le 1er août 2010 ont été retraités pour tenir compte de l’adoption des IFRS par la Société. Par suite de l’adoption des IFRS, aucun changement significatif n’a dû être apporté à notre état du résultat global. À la date de transition, un ajustement non récurrent au titre des résultats non distribués a été nécessaire pour comptabiliser un passif d’impôt différé additionnel de 7,0 M$ à l’état de la situation financière. Dans le présent communiqué de presse, le BAIIA et le résultat net normalisé, appelés collectivement « mesures hors PCGR », sont utilisés pour favoriser la compréhension des résultats financiers de la Société. Une description complète de l’emploi que fait la Société des mesures hors PCGR est fournie à la note 1 afférente à la rubrique « Principales informations financières consolidées » du présent communiqué de presse.)

Comparativement au deuxième trimestre clos le 1er août 2010 :

•Les ventes du deuxième trimestre ont augmenté de 12,8 %;
•Les ventes des magasins comparables ont progressé de 4,7 %;
•La marge brute s’est améliorée, passant de 35,3 % à 36,7 % des ventes;
•Le BAIIA1) s’est accru de 24,8 % pour s’établir à 67,5 M$, soit 17,4 % des ventes;
•Le résultat opérationnel a augmenté de 26,2 % et s’est chiffré à 59,4 M$, soit 15,3 % des ventes;
•Le résultat net normalisé1) dilué par action s’est amélioré pour se situer à 0,50 $, comparativement à 0,37 $.
De plus, au deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011 :

•Un nombre net de 13 nouveaux magasins ont été inaugurés;
•Une somme de 80,0 M$ a été remboursée par anticipation sur la facilité de crédit garantie de premier rang consortiale en plus du versement trimestriel régulier de 4,8 M$;
•La dette nette6) a diminué, s’établissant à 254,8 M$ au 31 juillet 2011.
« Nous sommes très fiers du rendement financier obtenu au deuxième trimestre », a commenté Larry Rossy, chef de la direction de Dollarama. « Nous concentrons toujours nos efforts sur notre stratégie de croissance et sur nos priorités au plan opérationnel et sommes en bonne voie de tirer de nos initiatives les résultats escomptés. Plus que jamais, nous entendons créer de la valeur pour notre clientèle grâce à une gamme de produits des plus attrayants. »

Résultats financiers

Pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, les ventes ont augmenté de 12,8 % pour s’établir à 387,5 M$, contre 343,5 M$ pour le deuxième trimestre clos le 1er août 2010. La hausse est essentiellement attribuable à l’ouverture d’un nombre net de 57 nouveaux magasins depuis la fin du deuxième trimestre clos le 1er août 2010 et à l’essor de 4,7 % des ventes des magasins comparables par rapport au deuxième trimestre clos le 1er août 2010. La croissance des ventes des magasins comparables a résulté d’une augmentation de 5,3 % de la taille des transactions, ce qui a été atténué par une baisse de 0,5 % du nombre de transactions. Les ventes du premier semestre clos le 31 juillet 2011 ont augmenté de 11,9 % en regard de celles du premier semestre clos le 1er août 2010.

La marge brute a atteint 36,7 % des ventes pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, comparativement à 35,3 % des ventes pour le deuxième trimestre clos le 1er août 2010, essentiellement en raison de l’amélioration des marges sur les produits et de la baisse de la provision pour freinte, ce qui a été contrebalancé en partie par la hausse des frais de transport en pourcentage des ventes. Grâce à ces mêmes facteurs, la marge brute a atteint 36,2 % des ventes pour le premier semestre clos le 31 juillet 2011, comparativement à 34,8 % des ventes pour le premier semestre clos le 1er août 2010.

Pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, les frais généraux, frais d’administration et charges opérationnelles des magasins (les « frais généraux ») ont été ramenés à 19,3 % des ventes, contre 19,5 % de celles de la période correspondante de l’exercice précédent, ce qui a résulté surtout de l’amélioration de la productivité du personnel des magasins. Les frais généraux se sont établis à 74,6 M$ pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, contre 67,1 M$ pour la période correspondante de l’exercice précédent, ce qui traduit une hausse de 11,2 %, laquelle est principalement attribuable à l’ouverture d’un nombre net de 57 nouveaux magasins depuis la fin du deuxième trimestre clos le 1er août 2010. Les frais généraux du premier semestre clos le 31 juillet 2011 se sont établis à 142,8 M$, soit 19,5 % des ventes, enregistrant une hausse de 10,8 % par rapport aux 128,9 M$, soit 19,7 % des ventes, constatés pour le premier semestre clos le 1er août 2010.

Les charges financières, montant net, ont baissé de 9,5 M$, passant de 15,2 M$ pour le deuxième trimestre clos le 1er août 2010 à 5,7 M$ pour celui clos le 31 juillet 2011. Cette baisse a découlé du recul du niveau d’endettement et d’une diminution du taux d’intérêt sur la dette à long terme depuis la période correspondante de l’exercice précédent. Les charges financières, montant net, du deuxième trimestre clos le 1er août 2010 tenaient également compte de la sortie du bilan de frais d’émission de titres d’emprunt de 5,7 M$ ainsi que d’un montant de 2,2 M$ au titre de la prime et des frais de remboursement de la dette, ce qui est imputable au remboursement de l’ancienne facilité de crédit garantie de premier rang et des billets à intérêt reporté et à taux variable de premier rang.

Pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, le résultat net normalisé1) s’est chiffré à 37,7 M$, soit 0,50 $ par action après dilution, contre 27,6 M$ pour le deuxième trimestre de l’exercice précédent, soit 0,37 $ par action après dilution. Pour le premier semestre clos le 31 juillet 2011, le résultat net normalisé1) par action après dilution a été de 0,90 $, contre 0,67 $ pour la période correspondante de l’exercice précédent.

Les flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles ont été de 50,7 M$ pour le deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, un montant largement supérieur aux besoins de la Société en matière de dépenses d’investissement. Ce rendement des flux de trésorerie a permis à la Société de continuer à rembourser progressivement sa dette : une somme de 80,0 M$ a été remboursée par anticipation sur la facilité de crédit garantie de premier rang consortiale au cours du deuxième trimestre clos le 31 juillet 2011, en sus du remboursement de capital trimestriel régulier de 4,8 M$. Par conséquent, la dette nette s’établissait à 254,8 M$ au 31 juillet 2011.

Dividende trimestriel

Le conseil d’administration de Dollarama a approuvé aujourd’hui un dividende trimestriel de 0,09 $ par action ordinaire à l’intention des porteurs de ses actions ordinaires. Ce dividende trimestriel sera versé le 2 novembre 2011 aux actionnaires inscrits à la fermeture des bureaux le 5 octobre 2011 et il est désigné comme un « dividende déterminé » aux fins de l’impôt au Canada.

À propos de Dollarama

Dollarama est le plus important exploitant de magasins à un dollar du Canada avec 680 magasins au pays. Nous offrons à notre clientèle une gamme d’articles attrayants dans des magasins bien situés, que ce soit dans des régions métropolitaines, dans des villes de taille moyenne ou dans des petites villes. L’objectif de Dollarama est d’offrir une expérience de magasinage uniforme, en proposant un vaste éventail de produits de consommation courante, de marchandises générales et d’articles saisonniers. Les produits sont vendus soit individuellement, soit en lots, à des prix fixes d’au plus 2,00 $.

Énoncés prospectifs

Certains énoncés que contient le présent communiqué de presse portent sur nos intentions, nos attentes et nos plans actuels et futurs, nos résultats, notre degré d’activité, notre rendement, nos objectifs, nos réalisations ou tout autre événement ou fait nouveau à venir et constituent des énoncés prospectifs. Les termes « pouvoir », « s’attendre », « planifier », « tendances », « indications », « croire », « estimés », « probables » ou « éventuels », ou des variantes de ces termes, visent à signaler des énoncés prospectifs. Les énoncés prospectifs sont fondés sur les plus récentes informations à notre disposition et sur nos estimations et nos hypothèses à la lumière de notre expérience et de notre perception des tendances historiques, de la conjoncture actuelle et de l’évolution prévue dans l’avenir, ainsi que d’autres facteurs que nous croyons pertinents et raisonnables dans les circonstances, mais rien ne garantit que ces estimations et hypothèses s’avéreront exactes. Plusieurs facteurs pourraient faire en sorte que nos résultats, notre degré d’activité, nos réalisations ou notre rendement réels, ou les événements ou faits futurs, diffèrent sensiblement de ceux exprimés de façon implicite ou explicite dans les énoncés prospectifs, notamment les facteurs suivants, lesquels sont décrits plus en détail à la rubrique « Risques et incertitudes » du rapport de gestion de la Société pour l’exercice clos le 30 janvier 2011 ainsi que dans les documents d’information continue que la Société dépose (documents disponibles sur SEDAR, à l’adresse www.sedar.com) : augmentations futures des charges d’exploitation et du coût des marchandises, incapacité de maintenir une gamme de produits et de nous réapprovisionner en marchandises, augmentation des coûts ou interruption du flux de marchandises importées, perturbation dans le réseau de distribution, freintes de stocks, incapacité de renouveler les baux de nos magasins, de nos entrepôts, de notre centre de distribution et de notre siège social à des conditions favorables, incapacité d’obtenir de la capacité supplémentaire pour les centres d’entreposage et de distribution en temps opportun, caractère saisonnier, acceptation par le marché de nos marques maison, incapacité de protéger les marques de commerce et autres droits exclusifs, fluctuation de la valeur du dollar canadien par rapport au dollar américain, pertes potentielles associées à l’utilisation d’instruments financiers dérivés, niveau d’endettement et incapacité de générer des flux de trésorerie suffisants pour le service de notre dette, risque relatif aux taux d’intérêt variables de notre dette, concurrence dans le secteur du détail, conjoncture générale de l’économie, incapacité d’attirer et de conserver des employés qualifiés, départ de hauts dirigeants, interruptions des systèmes de technologie de l’information, impossibilité de réaliser la stratégie de croissance avec succès, structure de société de portefeuille, conditions météorologiques défavorables, catastrophes naturelles et perturbations géopolitiques, coûts inattendus liés à notre programme d’assurance actuel, litiges, réclamations en responsabilité du fait des produits et rappels de produits, et conformité sur les plans environnemental et réglementaire.

Ces éléments ne sont pas censés représenter une liste exhaustive des facteurs susceptibles d’avoir une incidence sur nous; toutefois, ils devraient être étudiés attentivement. Les énoncés prospectifs ont pour but de fournir au lecteur une description des attentes de la direction au sujet du rendement financier de la Société et ils peuvent ne pas être pertinents à d’autres fins; les lecteurs ne devraient pas se fier indûment aux énoncés prospectifs figurant aux présentes. En outre, sauf indication contraire, les énoncés prospectifs contenus dans le présent communiqué de presse visent à décrire nos attentes en date du 14 septembre 2011, et nous n’avons pas l’intention et déclinons toute obligation d’actualiser ou de réviser ces énoncés prospectifs à la lumière de nouveaux éléments d’information et d’événements futurs ou pour quelque autre motif, sauf si nous y sommes tenus en vertu de la loi. Les énoncés prospectifs contenus dans le présent communiqué de presse doivent être lus à la lumière de la présente mise en garde.
Principales informations financières consolidées

(en milliers de dollars, sauf les montants par action et le nombre d’actions)     13 semaines terminées les     26 semaines terminées les
31 juillet 2011     1er août 2010     31 juillet 2011     1er août 2010
Données sur le résultat
Ventes     387 474  $     343 530  $     733 774  $     655 460  $
Coût des ventes     245 330        222 360        467 910        427 274
Profit brut     142 144        121 170        265 864        228 186
Charges :
Frais généraux, frais d’administration et charges opérationnelles des magasins     74 634        67 091        142 836        128 883
Dotation aux amortissements     8 084        6 980        15 948        13 694
Total des charges     82 718        74 071        158 784        142 577
Résultat opérationnel     59 426        47 099        107 080        85 609
Charges financières, montant net     5 662        15 212        10 059        21 634
Profit de change sur les instruments financiers dérivés et la dette à long terme       —        (461)        —        (334)
Résultat avant impôts sur le résultat     53 764        32 348        97 021        64 309
Charge d’impôts sur le résultat     16 112        11 371        28 946        20 860
Résultat net     37 652  $     20 977  $     68 075  $     43 449  $

Résultat net de base par action ordinaire     0,51  $     0,29  $     0,92  $     0,59  $
Résultat net dilué par action ordinaire     0,50  $     0,28  $     0,90  $     0,58  $

Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période :
De base (en milliers)     73 675        73 113        73 641        73 025
Dilué (en milliers)     75 555        75 364        75 515        75 317

Autres données
Croissance des ventes d’une année sur l’autre     12,8  %     13,2  %     11,9  %     13,6  %
Croissance des ventes des magasins comparables2)     4,7  %     7,8  %     4,1  %     8,2  %
Marge brute3)     36,7  %     35,3  %     36,2  %     34,8  %
Frais généraux, en pourcentage des ventes3)     19,3  %     19,5  %     19,5  %     19,7  %
BAIIA1)     67 510  $     54 079  $     123 028  $     99 303  $
Marge opérationnelle3)     15,3  %     13,7  %     14,6  %     13,1  %
Résultat net normalisé1)     37 652  $     27 644  $     68 075  $     50 116  $
Dépenses d’investissement     12 856  $     11 004  $     23 433  $     17 440  $
Nombre de magasins4)     680        623        680        623
Superficie moyenne des magasins (en pieds carrés bruts)4)     9 887        9 838        9 887        9 838

Aux
(en milliers de dollars)     31 juillet 2011     30 janvier 2011
Données tirées de l’état de la situation financière
Trésorerie et équivalents de trésorerie     27 244  $     53 129  $
Stocks de marchandises     261 570        258 905
Immobilisations corporelles     159 458        152 081
Total de l’actif     1 293 205        1 311 131
Total de la dette5)     282 048        366 875
Dette nette6)     254 804        313 746

1)  Le présent communiqué de presse contient des renvois au BAIIA (résultat opérationnel et amortissements) ainsi qu’au résultat net normalisé, appelés collectivement « mesures hors PCGR ». Les mesures hors PCGR ne sont généralement pas des mesures du résultat reconnues par les PCGR, qui ne leur prêtent aucun sens normalisé. Les mesures hors PCGR que calcule la Société pourraient ne pas être comparables à celles utilisées par d’autres sociétés et devraient être considérées comme un complément aux mesures comparables calculées selon les PCGR et non pas comme pouvant les remplacer ni comme y étant supérieures.

Nous avons inclus les mesures hors PCGR afin de fournir aux investisseurs des mesures complémentaires de notre rendement financier et opérationnel. Nous estimons que les mesures hors PCGR sont des mesures complémentaires importantes de ce rendement car elles éliminent les éléments qui ont une incidence moindre sur celui-ci, mettant ainsi en évidence des tendances dans nos activités de base que les mesures conformes aux PCGR seules ne permettraient pas nécessairement de faire ressortir. Nous croyons également que les analystes financiers, les investisseurs et les autres parties intéressées ont aussi fréquemment recours aux mesures hors PCGR pour évaluer les sociétés émettrices, dont bon nombre les utilisent aux fins de la présentation de leurs résultats. Notre direction fait par ailleurs appel aux mesures hors PCGR pour faciliter la comparaison du rendement financier et opérationnel d’une période à l’autre, pour établir les budgets annuels et pour évaluer notre capacité à assumer le service de la dette, les dépenses d’investissement et les besoins en fonds de roulement dans l’avenir.
13 semaines terminées les     26 semaines terminées les
(en milliers de dollars)     31 juillet 2011     1er août 2010     31 juillet 2011     1er août 2010

Le tableau suivant présente un rapprochement du résultat opérationnel et du BAIIA :

Résultat opérationnel     59 426  $     47 099  $     107 080  $     85 609  $
Ajouter la dotation aux amortissements      8 084        6 980        15 948        13 694

BAIIA     67 510  $     54 079  $     123 028  $     99 303  $
Marge du BAIIA     17,4  %     15,7  %     16,8  %     15,2  %

Le tableau suivant présente un rapprochement du résultat net et du résultat net normalisé :

Résultat net       37 652  $     20 977  $     68 075  $     43 449  $
Résultat dilué par action ordinaire     0,50  $     0,28  $     0,90  $     0,58  $

Ajouter (déduire) les éléments suivants, avant impôts :
Radiation des frais d’émission de titres d’emprunta)     –        5 681        –        5 681
Prime et charges liées au remboursement de la detteb)     –        2 193        –        2 193

Incidence fiscale       –        (1 207)        –        (1 207)

Résultat net normalisé       37 652  $     27 644  $     68 075  $     50 116  $

Résultat net normalisé dilué par action ordinaire     0,50  $     0,37  $     0,90  $     0,67  $
a)  Sortie du bilan de frais d’émission de titres d’emprunt par suite du remboursement de l’ancienne facilité de crédit garantie de premier rang et des billets à intérêt reporté subordonnés de premier rang au cours du deuxième trimestre clos le 1er août 2010.
b)  Prime de remboursement, frais de remboursement anticipé et autres frais associés au remboursement des billets à intérêt reporté subordonnés de premier rang au cours du deuxième trimestre clos le 1er août 2010.
2)  Les ventes des magasins comparables s’entendent de celles des magasins ouverts depuis au moins 13 mois complets par rapport à la période correspondante de l’exercice précédent, y compris les magasins délocalisés et agrandis.
3)  La marge brute correspond au profit brut divisé par les ventes. Les frais généraux en pourcentage des ventes correspondent aux frais généraux, frais d’administration et charges opérationnelles des magasins, divisés par les ventes. La marge opérationnelle correspond au résultat opérationnel divisé par les ventes.
4)  À la fin de la période.
5)  Le total de la dette comprend la partie courante de la dette à long terme ainsi que la dette à long terme avant les frais d’émission de titres d’emprunt et les escomptes.
6)  La dette nette correspond au total de la dette (voir la note 5), moins la trésorerie et les équivalents de trésorerie.

Renseignements: Investisseurs
Michael Ross
Chef de la direction financière et secrétaire
514 737-1006, poste 1237
michael.ross@dollarama.com
Médias
Lyla Radmanovich
Cabinet de relations publiques NATIONAL
514 843-2336

www.dollarama.com

Canada – Réorganisation en vue pour la chaîne de magasins Hart

Jean-Hugo Savard – Infos Réseau des Appalaches – 31/08/11
 

(THETFORD MINES) La chaîne de magasins Hart vient de se placer sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers. La direction entend procéder à une réorganisation de l’entreprise suite à des pertes nette de 3,5 M$ sur des ventes de 29,7 M$ au premier trimestre de 2011.

Le détaillant exploite 92 magasins Hart, Bargain Giant et Géant des aubaines dans l’Est du Canada. Des magasins Hart sont d’ailleurs en opération dans les villes de Thetford Mines, Victoriaville, Plessisville et Lac-Mégantic. Ceux-ci demeureront tous ouverts pour le moment.

http://www.hartstores.com/

Family dollar

 

juin 2011

Family Dollar, le détaillant « discount » américain, vient de publier les résultats de son troisième trimestre fiscal clos fin mai 2011. Sur la période, la firme enregistre un bénéfice net de 111,1 M$ et 0,91$ par titre, contre 104,4 M$ et 0,77$ un an avant. Ainsi, le bénéfice net a grimpé de 6,5% et le bpa de 18,2% en glissement annuel. Le consensus tablait sur un bpa de 0,95$. Les revenus augmentent de 7,8% à 2,153 Mds$, avec une performance de 4,7% à magasins comparables. Pour le T4 fiscal, les revenus sont attendus en hausse de 5-7% à magasins constants, pour un bpa allant de 62 à 70 cents

Family Dollar est sous les projecteurs ce jour à Wall Street. L’investisseur activiste William Ackman vient en effet de monter à 8,9% du capital du détaillant discount de Caroline du Nord via son hedge fund Pershing Square Capital Management LP. Fin mars, Ackman ne détenait encore que 4,7% des parts. Pershing possède actuellement 11 millions de titres. Le détaillant américain compte déjà un autre investisseur de renom à son capital, Nelson Peltz et son fonds Trian Fund Management s’affichant à 6,5%. Family Dollar avait repoussé en mars une offre de rachat de 7 Mds$ de Trian.

Introduction 
 
In 1958, a 21-year-old entrepreneur with an interest in merchandising became intrigued with the idea of operating a low-overhead, self-service retail store. Leon Levine believed he could offer his customers a variety of high-quality, good value merchandise for under $2. Because he had grown up in his family’s retail store, he understood value, quality and customer satisfaction.
 
In November 1959, Leon Levine opened the first Family Dollar store in Charlotte, North Carolina, and was on his way to becoming a retailing legend. Right from the start, he had a well-developed philosophy of what Family Dollar would be and how it would operate, a philosophy from which he and his management team have never strayed. The concept is a simple one, “the customers are the boss, and you need to keep them happy.”
 
He created a general floorplan that he used in each of his stores that allowed customers to easily shop for their favorite products in any Family Dollar store. With the stores uniformly laid out and stocked, store managers were able to focus on providing good customer service. This concept for a self-serve, cash-and-carry neighborhood discount store in low to middle income neighborhoods proved so successful that today Family Dollar is a chain with over 6,800 stores from Maine to Arizona.
 

1959 – 1969 After the first store opens in November 1959 in Charlotte, the 1960’s begin Family Dollar’s expansion into Southern States.
1961 – First store opens in South Carolina.
1962 – First store opens in Georgia.
1965 – First store opens in Virginia.
1967 – 27 stores operating in four states with annual sales of more than $5 million.
1969 – 50th store opens in Charlotte.
1970 – Family Dollar goes public, offering common stock at $14.50/share (adjusted for stock splits each share is now equivalent to 162 shares).
1971 – 2 for 1 split of common stock. 100th store opens.
1972 – Common stock begins trading on American Stock Exchange. 2 for 1 split of common stock.
1974 – Distribution Center opens in Matthews, NC. 200th store opens.
1976 – First quarterly cash dividend on common stock is declared.
1977 – Annual sales exceed $100 million.
1978 – 300th store opens.
1979 – Common stock begins trading on New York Stock Exchange.

1981 – 400th store opens. 3 for 2 split of common stock.
1982 – 500th store opens. 3 for 2 split of common stock.
1983 – 700th store opens. 2 for 1 split of common stock.
1985 – 3 for 2 split of common stock.
1989 – 1500th store opens.
1992 – Annual sales exceed $1 billion. 2 for 1 split of common stock.
1993 – 2000th store opens.
1994 – Distribution Center opens in West Memphis, AR.
1996 – 2500th store opens.
1997 – 3 for 2 split of common stock.
1998 – Distribution Center opens in Front Royal, VA. 2 for 1 split of common stock.
1999 – Distribution Center opens in Duncan, OK.
With a unique merchandising concept providing consumers with convenience and everyday low prices, Family Dollar is well positioned to move forward as one of the fastest growing retailers in the country.
2000 – Annual sales exceed $3 billion. Distribution Center opens in Morehead, KY.
2001 – Family Dollar is added to the S&P 500 Index.
2002 – Family Dollar joins the ranks of the Fortune 500. Distribution Center opens in Maquoketa, IA.
2003 – Distribution Center opens in Odessa, TX. Family Dollar opens 5000th store in Jacksonville, FL.
2004 – Cash dividend increases for the 28th consecutive year. Annual sales exceed $5 billion.
2005 – Distribution Center open in Marianna, FL. Cash dividend increases for 29th consecutive year.
2006 – 2006 Cash dividend increases for 30th year. Distribution Center opens in Rome, NY.
2007 – Family Dollar establishes Family Hope to help Team Members affected by natural disasters.
2008 – Family Dollar stock finishes #1 among the S&P 500.
2009 – Family Dollar Celebrates 50th Anniversary.
With a unique merchandising concept providing consumers with convenience and everyday low prices, Family Dollar is well positioned to move forward as one of the fastest growing retailers in the country.

2000 – Annual sales exceed $3 billion. Distribution Center opens in Morehead, KY.
2001 – Family Dollar is added to the S&P 500 Index.
2002 – Family Dollar joins the ranks of the Fortune 500. Distribution Center opens in Maquoketa, IA.
2003 – Distribution Center opens in Odessa, TX. Family Dollar opens 5000th store in Jacksonville, FL.
2004 – Cash dividend increases for the 28th consecutive year. Annual sales exceed $5 billion.
2005 – Distribution Center open in Marianna, FL. Cash dividend increases for 29th consecutive year.
2006 – 2006 Cash dividend increases for 30th year. Distribution Center opens in Rome, NY.
2007 – Family Dollar establishes Family Hope to help Team Members affected by natural disasters.
2008 – Family Dollar stock finishes #1 among the S&P 500.
2009 – Family Dollar Celebrates 50th Anniversary.

With a unique merchandising concept providing consumers with convenience and everyday low prices, Family Dollar is well positioned to move forward as one of the fastest growing retailers in the country.

2000 – Annual sales exceed $3 billion. Distribution Center opens in Morehead, KY.
2001 – Family Dollar is added to the S&P 500 Index.
2002 – Family Dollar joins the ranks of the Fortune 500. Distribution Center opens in Maquoketa, IA.
2003 – Distribution Center opens in Odessa, TX. Family Dollar opens 5000th store in Jacksonville, FL.
2004 – Cash dividend increases for the 28th consecutive year. Annual sales exceed $5 billion.
2005 – Distribution Center open in Marianna, FL. Cash dividend increases for 29th consecutive year.
2006 – 2006 Cash dividend increases for 30th year. Distribution Center opens in Rome, NY.
2007 – Family Dollar establishes Family Hope to help Team Members affected by natural disasters.
2008 – Family Dollar stock finishes #1 among the S&P 500.
2009 – Family Dollar Celebrates 50th Anniversary.

http://corporate.familydollar.com

Centrakor frôle les 100 magasins sous enseigne

Par Olivia Leroux, Franchise-Magazine.com

SOLDERIESDEVELOPPEMENT, publié le jeudi 23 juin 2011

Le réseau de bazar, déco et cadeaux à prix discount Centrakor, poursuit son développement. Il fédère désormais 202 magasins adhérents, dont 97 à l’enseigne.

L’ouverture de six nouveaux magasins depuis le début de l’année, dont le plus récent vient d’être inauguré à Lezignan, dans les Hautes-Pyrénées, permet au réseau Centrakor d’atteindre aujourd’hui 202 points de vente adhérents, dont 97 portant l’enseigne.
Trois autres unités devraient voir le jour cet été. Moyennant quoi, la chaîne de discount pour la maison se rapprochera de son objectif de 15 créations annuelles, annoncé en 2010 à l’occasion du lancement d’une phase active de recrutement d’affiliés.
La chaîne de bazar, déco, loisirs et cadeaux à bas prix recrute, en concession, à la fois des commerçants installés et des investisseurs connaissant bien l’activité, pour ouvrir des magasins de 1 000 m² en moyenne dans de petites villes. L’investissement initial (hors local) à prévoir pour se lancer avec Centrakor est compris entre 100 et 300 000 euros. 

Gifi: un nouveau magasin à Clermont-Ferrand

Gifi va inaugurer samedi prochain un nouveau magasin à Clermont-Ferrand dans le cadre de sa démarche de renforcement du maillage territorial.

Le groupe de distribution de produits non alimentaires à petits prix pour la maison précise que son magasin a plus que doublé sa surface de vente, passée à près de 2000 m2, avec une équipe désormais composée de 10 collaborateurs.

Depuis le 1er octobre 2010, début de son exercice fiscal, Gifi a ouvert en France neuf magasins intégrés, quatre magasins en concession d’enseigne et procédé à huit agrandissements.

juin 2011

http://www.gifi.fr/