Monthly Archives: juin 2012

CAMAÏEU, pionnier engagé du prêt-à-porter

 

Publié le  par FRANÇOIS LECOCQ – http://www.lsa-conso.fr

Camaïeu a révolutionné le prêt-à-porter en France dans les années 80 avant d’être ébranlé par Zara ou H et M, puis racheté par des fonds d’investissement.

En 1984 à Roubaix, Jean-Pierre Torck, Jean Duforest, Éric Vandendriessche et Dominique Debruyne, quatre anciens cadres de la galaxie Mulliez, créent l’enseigne Camaïeu. Les deux premiers magasins ouvrent à deux jours d’intervalle et la marque s’impose rapidement comme une référence du prêt-à-porter féminin.

– Circuit court À l’époque, le concept est innovant. La production est relocalisée et organisée en circuit court. Camaïeu teste des petites séries avant de vendre à grande échelle et à bon marché celles plébiscitées par les clientes. La recette sera déclinée à l’homme, puis à l’enfant. Résultat : en 1994, l’enseigne compte déjà 470 magasins, réalise 564 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 3 700 salariés. Une expansion reposant sur les succursales comme sur les franchises. Au-delà de la réussite économique, le quatuor favorise l’embauche des jeunes sans diplôme, des chômeurs de longue durée et des immigrés, un engagement bienvenu à Roubaix, ville en pleine reconversion.

– Crise de croissance Pour consolider son expansion, la société rachète, en 1993, le réseau Tandy, puis se dote d’un nouveau siège doublé d’un site logistique. Des lourds investissements qu’elle ne digère pas, d’autant plus dans une conjoncture devenue récessive et alors qu’apparaissent de futurs mastodontes : Zara, H et M et consorts. Camaïeu a vite grandi, mais aussi trop grossi, perdant de sa réactivité. En 1996, c’est la restructuration. L’expansion est stoppée et la chaîne nordiste scindée en trois. Jean-Pierre Torck reprend les rênes de Camaïeu Femme, avec Jean-François Duprez à l’opérationnel. Les filiales à l’étranger sont fermées, des franchises rachetées et la production délocalisée.

– Relance Deux ans plus tard, une recapitalisation est le préalable à une introduction en Bourse, suivie de deux OPA menées par Axa Private Equity, en 2005, puis par le fonds Cinven, en 2007. Elles scellent le retrait définitif de Jean-Pierre Torck. Entre-temps, la chaîne a relancé son expansion, notamment à l’étranger, avec des pays phares telles la Pologne, l’Italie ou la Russie. Fin 2011, Cinven retire Camaïeu de la Bourse et renforce la direction opérationnelle de l’enseigne aux côtés de Thierry Jaugeas, président depuis février 2010. Car, si la chaîne s’est bien restructurée début 2000, elle a perdu de sa dynamique depuis trois ans. À l’image de son tout nouveau logo, il lui faut désormais rajeunir son offre pour rester dans la course du prêt-à-porter, devenue mondiale.

CAMAÏEU EN DATES1984: Ouverture des deux premiers magasins à Lens et à Douai (59).

1991: 100 magasins. Lancement de Camaïeu Homme. Expansion en Espagne, Belgique, Pays-Bas et Suisse.

1993-1994: Rachat de Tandy et création de Camaïeu Enfant.

1996: En difficulté, Camaïeu se scinde en trois : Camaïeu Femme est repris par Jean-Pierre Torck, Camaïeu Homme est vendu à l’AFM (l’enseigne deviendra Jules) et Camaïeu Enfant repris par Jean Duforest (l’enseigne deviendra Okaïdi).

1998: Entrée de 3i et montée en puissance de Paribas dans le capital. Camaïeu se recentre sur la France.

2000-2004: Introduction en Bourse. Relance de l’international : Italie, Pologne, République tchèque, Belgique, Russie, Moyen-Orient.

2005: OPA d’Axa Private Equity.

2006: 500 magasins.

2007: OPA du fonds Cinven.

2009: Lancement de l’e-commerce.

2011: 1 000 magasins. Sortie de la Bourse.

EN CHIFFRES810 M € HT de chiffre d’affaires en 2010 – 84,5 M € HT de résultat net en 2010

1 041 magasins, dont 598 en France (début 2012) – 18 pays d’implantation

5 900 collaborateurs, 4 000 en France

250 m2 de surface moyenne par magasin

Source : Camaïeu

http://www.camaieu.fr/

M6 Capital Nouveautés ou indémodables – ces produits qui cartonnent

M6 Capital Nouveautés ou indémodables – ces produits qui cartonnent

 

Emission M6

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LDLC annonce le lancement d’un réseau de magasins physiques

ldlc

L’e-commerçant devrait compter 15 franchisés d’ici trois ans, 40 d’ici cinq ans et davantage au-delà. Il publie par ailleurs un résultat net annuel en progression de 78% à 3,2 millions d’euros.

Publié le 07 juin 2012, 18h00

LDLC publie un résultat net part du groupe en progression de 78,5% à 3,2 millions d’euros sur son exercice clôturé au 31 mars 2012, pour un chiffre d’affaires de 176,9 millions d’euros et une trésorerie de près de 800 000 euros à la clôture. LDLC.com croît de 2,7% à 99,6 millions d’euros (56% du chiffre d’affaires du groupe), LDLC-Pro.com croît de 4,5% à 71,2 millions d’euros (40% du chiffre d’affaires), l’e-boutique maison-loisirs Maginéa croît de 70% à 3,4 millions d’euros, les solutions logicielles Anikop enregistrent un chiffre d’affaires de 1,2 million d’euros et les deux boutiques LDLC 15,4 millions.

L’e-commerçant annonce en outre le lancement d’un réseau de franchisés. « Il nous permettra d’accroître notre notoriété, de multiplier nos ventes, d’améliorer nos marges, d’apporter davantage de services aux consommateurs et d’offrir un nouveau canal de vente à notre marque propre, tout en restant un spécialiste » explique Olivier de la Clergerie, cofondateur et DG du site. Les premières ouvertures interviendront en 2013, l’e-commerçant visant 15 points de vente d’ici trois ans et 40 d’ici cinq ans. A ce moment-là, il espère franchir le cap des 500 millions d’euros de chiffre d’affaires et porter sa rentabilité opérationnelle à 5%, contre 3% aujourd’hui. « C’est un projet extrêmement important pour l’entreprise, nous mettrons donc les moyens nécessaires à sa réussite », ajoute-t-il, précisant que l’outil logistique actuel du groupe est déjà capable d’absorber jusqu’à 400 millions d’euros de ventes par an.

Ces magasins s’étendront en périphérie de villes grandes ou moyennes sur des surfaces de vente de 150 à 300 mètres carrés : « Nous voulions des structures à taille humaine et non des paquebots aux charges fixes trop importantes, souligne Olivier de la Clergerie. L’e-commerce a fait disparaître beaucoup de petits acteurs de la distribution informatique physique et cassé cette proximité. Nous devons la recréer. » LDLC prévoit qu’un investissement de 300 000 euros, hors local, sera nécessaire à chaque ouverture. Le groupe lui apportera son support au travers de ses services achats et logistique ainsi que d’actions de marketing.

Les premières étapes de cette stratégie ont déjà été franchies. Tout d’abord, l’e-marchand travaille depuis un an avec le cabinet Franchise Management afin d’acquérir le métier de franchiseur. Ensuite, un changement d’identité visuelle interviendra ce soir, l’effacement du .com du logo du groupe s’adaptant à ses objectifs multicanaux. Par ailleurs, l’aménagement de la boutique lyonnaise aux couleurs du nouveau concept devrait être achevé à la rentrée. LDLC a enfin déjà commencé à examiner des dossiers de candidats à sa franchise et prévoit une formation d’un mois pour chaque nouveau franchisé.

Parallèlement au déploiement de son réseau de boutiques physiques, LDLC indique vouloir se concentrer sur ses activités au plus fort potentiel. Le groupe a donc décidé de fermer Plugsquare (instruments de musique), Lapcorner (ordinateurs portables) et Fillspot (consommables), pour conserver ses activités connexes Hardware.fr (site d’information PC) et DLP Connect (services réseaux) et focaliser ses efforts sur ses nouveaux marchés Maginéa et Anikop, tous deux considérés par le groupe comme d’importants leviers de croissance pour le futur. Dans le BtoB, LDLC devrait mettre en ligne prochainement une nouvelle version de son site pro et s’ouvrir à un nouveau secteur, celui des appels d’offres.
Concernant son activité historique de vente en ligne, la normalisation des prix des disques durs (dont la hausse suite aux inondations en Thaïlande avait pesé sur les ventes de la fin 2011) et le lancement prochain de Windows 8 apportent à l’e-marchand une bonne visibilité, qui le conduit à prévoir un chiffre d’affaires supérieur à 185 millions d’euros sur l’année 2012-2013, soit une croissance de 5%, ainsi qu’un résultat opérationnel courant supérieur à 6 millions d’euros.

MAB Development annonce l’ouverture de Saturn sur Oosterdokseiland à Amsterdam

Amsterdam, le 7 juin 2012

 La chaîne de magasins de produits électroniques Saturn vient d’ouvrir son nouveau flagship dans le quartier d’Oosterdokseiland, développé par MAB Development et situé en plein centre-ville d’Amsterdam. Il s’agit du plus grand espace Saturn des Pays-Bas.

Ce flagship store est le onzième magasin de l’enseigne Saturn aux Pays-Bas. Sur trois étages, il dispose d’une surface de plus de 7 200 m². Ouvert sept jours sur sept, de 10h00 à 22h00, il se situe à quelques pas de la gare centrale. Depuis début mai, il affiche une fréquentation hebdomadaire record autour de 40 000 à 45 000 visiteurs. Sa localisation stratégique, au cœur de ce nouveau quartier, accentue son attractivité.

Le nouveau concept d’aménagement du magasin Saturn Oosterdokseiland, son immense assortiment ainsi que la présence de nombreuses marques leader offrent aux clients une expérience d’achat renouvelée. Des animations constituées notamment pardes shops-in-shops, des démonstrations en continu et des ateliers, alliées à sa situation premium dans la ville, participent à son succès.

En effet, dans les quartiers historiques du centre-ville, il est aujourd’hui impossible de trouver  les surfaces commerciales nécessaires à de grandes enseignes internationales comme Saturn. Oosterdokseiland constitue la seule alternative envisageable pour celles-ci.

Un quartier en plein développement

ODE est un quartier unique qui allie les fonctionnalités d’un quartier d’affaires du 21èmesiècle à la qualité de vie d’un quartier de centre-ville, un lieu extraordinaire où se retrouver pour travailler, danser, manger, boire, rire, réfléchir ou simplement être ensemble.

 Vue d’ensemble du quartier Oosterdokseiland à Amsterdam

 ODE abrite désormais l’hôtel DoubleTree by Hilton et les sièges de Vodafone, TomTom et Adyen (spécialiste des systèmes de paiement sur Internet) qui s’est installé récemment dans l’immeuble de bureaux Nijenburg. Un nouveau concept de restaurationgastronomique, dirigé par le chef Moshik Roth, 2 étoiles au Michelin qui est considéré comme l’un des meilleurs chefs au monde, y ouvrira également à la rentrée.

ODE offre ainsi des opportunités pour les activités, les commerces et les entreprises qui souhaitent s’implanter au cœur d’Amsterdam, mais ne peuvent trouver d’espace suffisant dans le centre-ville historique. Le site, qui jouit d’une localisation stratégique près de la Gare centrale d’Amsterdam regroupe des lieux de travail, des équipements culturels et des espaces de loisirs, dans une dynamique de centre urbain créatif et décontracté.

De plus, 3 330 m2 d’espaces de bureaux et environ 4 500 m2 destinés au commerce ou à la restauration sont encore disponibles à la location dans le lot 2.

Enfin, 253 logements à la vente ou la location y seront construits, la quasi-totalité des logements initialement mis en vente ayant trouvé preneur; il faut dire que la vue splendide sur le centre-ville ou le fleuve ainsi que la parfaite accessibilité du quartier constituent des atouts majeurs pour ces résidences.

ODE est devenu aujourd’hui un atout considérable pour le centre-ville d’Amsterdam :http://www.oosterdokseiland.nl/

MAB Development

MAB Development – filiale de Rabo Real Estate Group – est un promoteur européen de premier plan, reconnu pour son esprit novateur et spécialisé dans l’immobilier commercial et les projets multifonctionnels de centre-ville. MAB Development est implanté aux Pays-Bas, en Allemagne et en France. Son studio intégré d’architecture et de design Studio MAB puise son inspiration dans une analyse pointue des attentes et désirs des visiteurs de ses centres.
Partenaire des acteurs publics et privés, MAB Development propose notamment des solutions intégrées pour des projets de centre-ville réunissant commerces, logements, bureaux, activités de loisirs, équipements publics et parkings. Ces projets requièrent une excellente connaissance de l’environnement urbain et une grande expérience du développement de concepts innovants.
MAB Development fait partie de Rabobank, l’une des institutions financières européennes les plus solides, dotée d’un AA ou AAA selon les agences de notation, soit la meilleure note décernée aux banques privées.
www.mab.com

http://www.saturn.nl/

Les Chinois vont à l’usine pour le luxe à moindre prix

La Chine est bien parti pour s’imposer comme le plus grand marché mondial des produits de luxe, et les griffes haut de gamme font la cour à sa classe moyenne avec des arguments qui font sourire les portefeuilles.

Les magasins d’usine sont l’une des dernières tendances de la distribution à s’imposer en Chine. Le concept serait né il y a plus d’un siècle aux États-Unis, avec l’objectif affiché de remplir les espaces vides et écouler les stocks et autres articles invendus.
En Chine, les consommateurs peuvent désormais se rendre dans les magasins d’usine pour acheter du Versace, du Burberry, du Prada ou du Zegna à moindre prix, dans les 160 boutiques du Florentia Village, qui s’étale sur 60 000 mètres carrés dans la ville champignon de Wuqing, à mi-chemin entre Pékin et Tianjin.

Moins d’intermédiaires
Les magasins d’usine permettent de supprimer les intermédiaires entre le fabricant et le client et de proposer des prix imbattables, avec des rabais compris entre 30 et 80% par rapports à ceux pratiqués en boutiques.

Le Florentia Village, dont la construction a coûté un milliard de yuans (124 millions d’euros), s’inspire des sites touristiques de la péninsule italienne. On y trouve des gondoliers qui monnaient les balades sur ses canaux, ainsi qu’une reconstitution du Colisée. L’espace a ouvert ses portes au public l’année dernière, et son énorme succès a inspiré d’autres entrepreneurs, d’après les médias chinois, qui citent une douzaine de projets pharaoniques de ce type à travers le pays. Une goutte d’eau dans les plus de 400 projets immobiliers de cette envergure construits ou annoncés ces dernières années en Chine.

Le Shanghai Brilliance Group – l’un des poids lourds de la distribution en Chine – a ouvert son troisième magasin d’usine en février. Il s’étale sur 130 000 mètres carrés à Wuhan, dans la province centrale de Hubei. L’entreprise a annoncé que son parc de centres commerciaux dédiés aux magasins d’usine comptera dix centres opérationnels supplémentaires d’ici 2014.

CLSA, filiale asiatique du Crédit Agricole, avait prédit l’année dernière que la Chine s’arrogerait 44% du marché mondial des ventes de produits de luxe d’ici 2020, contre seulement 15% de nos jours. L’entreprise de conseil Bain & Company, qui s’est penchée sur les chiffres de ventes de produits de luxe de l’année dernière, indique que les consommateurs chinois ont dépensé 275 milliards de yuans (342 millions d’euros) en produits de luxe (en Chine et à l’étranger) en 2011. Dans ce contexte, l’explosion des magasins d’usine en Chine ne surprendra personne.

La proximité de ces magasins est un autre atout de taille pour les consommateurs chinois, comme l’explique Anthony Chan, président du groupe immobilier Scitech, spécialisé dans les centre commerciaux, dans un entretien récent avec le quotidien South China Morning Post: «Si les consommateurs chinois sont prêts à prendre l’avion pendant 10 à 20 heures pour profiter de bonnes affaires aux Etats-Unis, c’est qu’il doit y avoir un marché pour cela dans leur pays d’origine».

La fréquentation des magasins résistent au e-commerce

latribune.fr (Source AFP)

Malgré la montée en puissance du e-commerce, huit Français sur dix se rendent toujours dans les magasins physiques au moins une fois par semaine, révèle une enquête Ipsos pour la société spécialisée dans le commerce CA Com.

La file d’attente à la caisse n’est pas prête d’être dématérialisée. Alors que le e-commerce ne cesse de séduire un nombre croissant de Français, ils sont toujours huit sur dix à se rendre au moins par semaine dans un magasin traditionnel, révèle une enquête Ipsos pour la société spécialisée dans le commerce CA Com. « Le point de vente physique n’est pas mort, bien au contraire, même si le e-commerce est implanté et si les nouveaux points d’achat comme le « drive explosent », a estimé Rodolphe Bonasse, directeur général de CA Com lors de la conférence de presse où étaient présentés les conclusions de ce ce premier baromètre « omniretail » publié mardi.

La relative bonne résistance de la distribution s’explique en effet en partie par cette adapation aux nouvelles habitudes des consommateurs. Au cours des douze derniers mois, un Français sur dix a ainsi retiré ses courses en voiture après les avoir sélectionnées sur internet.  Mais l’étude relève en réalité une fracture technologique et sociétale entre une population urbaine, jeune, active et très équipée en nouvelles technologies, qui multiplie les expérience d’achat, et une population plus âgée, de province, moins équipées, qui privilégie les magasins physiques.

Le commerce sur tablette s’annonce également prometteur: 25% des possesseurs de tablette y ont fait un achat sur l’année écoulée. Les possesseurs de smartphones ne sont que 12% à avoir réalisé une transaction via ce terminal sur la même période. « La tablette est un point d’achat qui est amené à se développer fortement et vraisemblablement, l’utilisation des smartphones risque de stagner », a estimé Christine Buscaillon, directeur du planning stratégique de CA Com. Les achats sur smartphones devraient se cantonner à des articles pratiques, qu’on connait déjà, ou à des biens dématérialisés, tandis que la tablette devrait « devenir aussi importante que l’ordinateur classique, avec une expérience d’achat différente » car elle est tactile, donc plus intéressante dans une logique commerciale, a-t-elle ajouté. Par ailleurs, 9% des internautes se disent intéressés par l’achat via une télévision connectée.

Etude réalisée par Ipsos du 17 au 21 février auprès d’un échantillon représentatif de 1.015 personnes interrogées en face-à-face.

Les flagship stores, palais des grandes marques

M le magazine du Monde | 

Par Vicky Chahine

Adresse prestigieuse, architecture étudiée… Ces boutiques XXL, vaisseaux amiraux des grandes maisons, sont de précieux outils de communication.

1 100 m2 sur  les Champs Élysées : c'est la nouvelle boutique Hugo Boss.

 

Le 6 juin dernier, Hugo Boss inaugurait sur les Champs-Élysées la réouverture de son plus grand point de vente. Trois niveaux et plus de 1 100 m2 pour présenter les différentes lignes (Boss Black, Boss Orange, Boss Green, Boss Selection et Hugo) dans un décor sophistiqué composé de matériaux high-tech, de vastes vitrines et de deux imposants lustres de fils d’argent.

Une simple boutique ? Non, un flagship store. Littéralement un « vaisseau amiral », magasin emblématique d’une maison de luxe, un précieux outil de communication.« Les marques ont compris que la distribution est un véhicule d’image essentiel. Localisation, architecture de l’espace, vitrines, merchandising, événementiel, la communication par le point de vente s’est professionnalisée et le concept sophistiqué. Cela a donné naissance à une déclinaison des types de points de vente, dont le flagship store qui a pour mission de créer une expérience différente avec la marque », explique Patricia Romatet, directrice Etudes et conseil à l’Institut français de la mode.

Une vaste superficie, la gamme étendue des produits et des services, et bien souvent une prestigieuse adresse, autant d’éléments qui caractérisent ces « vaisseaux amiraux » que Zara, Prada, Sephora ou encore Chanel essaiment dans les grandes capitales du monde.

Le magasin Louis Vuitton, à Londres.

 

« Le flagship store développe l’expérience du client et reflète les valeurs fondamentales de la marque », analyse Claus-Dietrich Lahrs, PDG de Hugo Boss. Concrètement, comment faire d’une boutique-phare un point de vente pas comme les autres ? En le dotant d’une forte identité visuelle mais également en mettant au point un savant marketing « poly-sensoriel » (musique, parfum, etc.), aisément exportables – ainsi Hugo Boss déclinera sa « charte » à Shanghaï, Londres et New York.

AUTANT DE VISITEURS QUE LA TOUR EIFFEL !

Face aux superficies plus importantes, il faut pouvoir animer intelligemment l’espace. Le vaisseau amiral français de Sephora, installé sur les Champs-Élysées depuis 1996, s’étend sur 12 000 m2. Quelque 14 000 références, un bar à sourcils, une école de maquillage, un coin coiffure attirent chaque année 6 millions de visiteurs. « Autant que la tour Eiffel ! », s’enthousiasme Elizabeth Anglès d’Auriac, directrice marketing Europe.

Aujourd’hui, le géant de la beauté, dans l’escarcelle du groupe LVMH, compte plus de 1 500 magasins dont 22 flagship stores. Le terme se galvauderait-il ? « Il désignait au départ la plus grande boutique et souvent la première ouverte dans la ville d’origine d’une marque. Désormais, c’est n’importe quel magasin de plus de 900 m2 implanté dans une grande ville et dont le design est singulier », remarquePeter Marino, architecte spécialisé dans les boutiques emblématiques de grands noms du luxe.

Et d’évoquer ses deux derniers projets : celui de Louis Vuitton à Shanghaï, façon « club de membres », et celui de Chanel avenue Montaigne à Paris, type « appartement privé ». Mais l’enveloppe, aussi réussie soit-elle, ne remplacera pas l’essentiel : « un business multiple et bien construit pour occuper l’espace, mais aussi des produits d’appel pour que le magasin génère suffisamment de trafic et soit rentable », conclut Patricia Romatet. Business is business.

 

L'étonnant immeuble Sephora à Kuala Lumpur.

La maison Hermès piratée par un réseau international

Douze personnes, dont certaines travaillent au sein de la prestigieuse marque, ont été interpellées.

Objet de toutes les convoitises, la prestigieuse maison Hermès a été piratée par un réseau de contrefaçon très structuré et d’envergure internationale. Mise au jour après plus de dix mois d’investigations serrées menées par les gendarmes de la section de recherches (SR) de Versailles agissant sur une plainte déposée à l’été 2011, l’affaire est d’une ampleur exceptionnelle.

Au terme d’une opération coordonnée sur plusieurs pays dans le cadre d’une commission rogatoire délivrée par le juge Jean-Marie d’Huy, de la juridiction interrégionale spécialisée (Jirs), les militaires, appuyés par le groupe d’intervention régional (GIR) des Yvelines, ont démantelé jeudi tous les niveaux d’une chaîne spécialisée dans la fabrication clandestine des modèles phares de la célèbre marque de maroquinerie. Au total, soixante-quatre enquêteurs mobilisés ont appréhendé douze malfaiteurs présentés comme des «têtes de réseau», «fournisseurs», «fabricants» et «distributeurs». Certains étaient jusqu’alors inconnus de la justice et vivaient de manière très confortable, notamment dans la banlieue ouest de Paris. Dans le lot figurent des personnes travaillant au sein même de la maison Hermès. Il s’agirait notamment d’artisans spécialisés dans le travail du cuir. En fonction de la qualité des peaux et de leur taille, la valeur marchande des sacs imités oscillait entre 4000 et 20.000 euros.

Deux ateliers clandestins à Lyon

En région parisienne, les enquêteurs ont confisqué des sacs contrefaits et des matières premières d’excellente qualité représentant un volume global de 20 m3 de marchandises. Dans l’agglomération lyonnaise, ils ont mis au jour deux ateliers clandestins dotés d’équipements complets. «Animées par des orfèvres de la maroquinerie, ces officines de confection disposaient de presses, de tables à découper ou encore de poinçonneuses dernier cri», précise une source proche du dossier. Les peaux, parfois de crocodiles, étaient sélectionnées par un des faussaires connaissant les meilleurs fournisseurs.

La «bijouterie», c’est-à-dire le façonnage des pièces métalliques servant au fermoir ou aux pieds du sac ainsi que la gravure du célèbre «H» étaient sous-traités dans divers pays d’Europe. En un an, près d’un millier de sacs très haut de gamme sont sortis des chaînes de fabrication du «grossiste».

La marchandise était ensuite écoulée par un réseau de «distributeurs» vers les pays d’Asie, la Russie ou encore le Moyen-Orient. «La riche clientèle n’hésitait pas à acheter les contrefaçons quasiment au même prix que celui du catalogue car elles ne voulaient pas attendre un ou deux ans de délai nécessaire pour obtenir certaines pièces rares, note un enquêteur. L’important était de pouvoir coordonner le gel des avoirs dans différents pays pour confisquer le fruit du trafic.»

Dans un communiqué diffusé vendredi après-midi, le procureur de Paris, François Molins, a révélé que «plusieurs dizaines de milliers d’euros en espèces ainsi qu’une machine à compter des billets» ont été découverts en perquisition. Grâce à une coopération judiciaire internationale qualifiée d’«exemplaire», trois comptes bancaires ont été saisis à Chypre et pas moins de vingt-deux autres bloqués à Hongkong, où était établi l’un des «cerveaux présumés» du trafic. C’est d’ailleurs la venue en France de ce dernier qui a déclenché le coup de filet de jeudi.

Les comptes découverts à l’étranger, créditeurs de «plusieurs centaines de milliers d’euros», démontrent l’ampleur du circuit de blanchiment. Des recherches plus approfondies devraient permettre d’en définir les contours. «Le nombre de produits écoulés, a précisé le parquet de Paris, à des tarifs similaires à ceux pratiqués dans le réseau de distribution officielle, est en l’état évalué, sur une seule des filières, à 18 millions d’euros.»

Par Christophe Cornevin Figaro

Tartine et chocolat marque de luxe…

Pendant des années, le marché du vêtement de luxe pour enfant s’est résumé à Baby Dior, dont la première boutique fut ouverte en 1967, avenue Montaigne, et à Bonpoint, créé en 1975 par Marie France Cohen. Sans oublier Tartine et Chocolat, né deux ans plus tard. Au début des années 2000, le marché entre en ébullition. Le baby-boom et l’augmentation de l’âge moyen des parents, qui disposent alors de plus de moyens financiers, attirent les marques qui, après lunettes et parfums, voient là une nouvelle clé d’accès au luxe.

« Attention au terme de luxe qui, associé à l’enfant, apparaît comme indécent, prévient Marie Soudré-Richard, fondatrice de Little Fashion Gallery, aujourd’hui référence absolue sur ce marché. On lui préfère donc celui de haut de gamme. »Burberry, Armani, Paul Smith, Gucci, Marni, Marc Jacobs, Lanvin… l’émulation créative entre les marques est à présent sans précédent. Toutes s’appliquent à décliner les codes et les tendances de l’adulte. Avec plus ou moins de bonheur. Les imprimés joyeux de Marni et l’humour de Paul Smith se prêtent mieux à une taille 2 ans que les tatouages de Jean Paul Gaultier, la dentelle de Dolce & Gabbana ou la maille de Missoni. Et les marques les mieux notées par les mamans sont celles qui ne déguisent pas leurs enfants : Little Marc Jacobs, OEuf ou encore Stella McCartney. Cette dernière, mère de trois enfants, propose des vêtements confortables à des prix accessibles et avec beaucoup d’humour. Les marques développent aussi les accessoires, surtout pour les filles : Vanessa Bruno propose son cabas à paillettes en Xsmall, Bonpoint cartonne avec son cartable et ses ballerines fluo, Polder avec ses chaussettes. Des it little girls ont même fait leur apparition, à l’instar de Suri Cruise, la fille de l’acteur Tom Cruise, âgée de 6 ans et à laquelle est d’ailleurs consacré un blog.

Quant aux garçons, ils ne sont plus en reste et ils profitent de l’évolution de la mode masculine. Comme leurs pères, les voici en polo Ralph Lauren ou Fred Perry, en Lacoste ou en Paul Smith. Quand on sait qu’un enfant de 2 ans peut identifier un logo, un enfant de 4 ans une marque, il faut s’attendre à une bataille sans merci. Armani annonce d’ailleurs l’ouverture de 30 boutiques uniquement consacrées à ces petits en 2013. Toutes voudraient tellement que, demain, les bambins réclament un Lanvin ou un Ralph Lauren comme des Chocapic.

SANDRINE MERLE les echos

http://www.tartine-et-chocolat.fr/points_de_ventes_tartine_et_chocolat_fr.php

Pour ce lancement, Chipie organise un grand concours en 2012 sur le web et réédite les pièces vintage iconiques préférées des internautes !

Blouson Bombers

Le groupe Zannier lance, pour l’été 2013, une nouvelle ligne denim : Chipie Jeans. Après quelques années de développement, la marque mythique de Carcassonnese décline enfin en version denim.

CHIPIE JEANS, une évolution légitime

Depuis sa création en 1967 par Jean-Michel Signoles, Chipie s’est toujours affirmée dans l’univers du jean. Le denim avait fait les belles heures de la marque dans les années 70 et 80, où il tenait une place prépondérante dans les collections. Après le rachat de la marque en 1999, le groupe Zannier avait porté une attention particulière au développement des collections Chipe Kids, Chipie Junior et Chipie Woman. En 2012, la volonté de compléter l’offre offre milieu/haut de gamme avec une véritable ligne jean est une évolution logique.

Avec l’arrivée d’un nouveau directeur de marque en 2010, le projet Chipie Jeans se concrétise. Avec son expertise du denim, la nouvelle direction insuffle un nouveau dynamisme et un nouveau regard sur le produit.

Le lancement ce Chipie Jeans traduit la volonté de la marque de réinvestir son territoire d’origine.

Conçue pour une jeune femme urbain, moderne et active, avec un cœur de cible 18/25 ans, la collection Chipie Jeans comportera une centaine de pièces : pantalons, jupes, chemises,vestesblousonssalopettes, shorts… Une nouvelle silhouette mixant denim et pièces féminines fortes.

Autour du produit, c’est également la créativité et l’élaboration des étiquettes qui distinguèrent Chipie et firent d’elle une marque incontournable. En 2013, l’étiquette Chipie Jeans se montrera à nouveau originale et redeviendra signe de reconnaissance.

Prenant son inspiration directement de l’ADN et des valeurs authentiques de la marque, Chipie Jeans sera d’abord distribuée en France à travers un réseau de multimarques indépendants, néo jeanners et jeanners spécialisés.

À partir du 10 avril et jusqu’au 31 juillet, sur www.chipiejeans.com, choisissez votre pièce iconique préférée. La pièce qui remportera le plus grand nombre de vote sera rééditée dans la future collection été 2013 Chipie Jeans.

APPEL À VOTRE VINTAGE FASHION STYLE
CHIPIE JEANS RÉÉDITE VOTRE PIÈCE ICONIQUE PRÉFÉRÉE !

A l’occasion du lancement de Chipie Jeans pour l’été 2013, Chipie propose aux internautes de voter pour son vêtement collector préféré.

Qui du jean à pinces, de la salopette denim, du bombers, du jean jocker, de la robe berlingot, du blouson denim patché étiquettes, du foulard collector sera élue pièce icônique Chipie ?

Transgénérationnelle, la marque Chipie a traversé notre enfance et notre adolescence … les étiquettes collector, le pull porté par Vanessa Paradis ou le mythique petit chien ! On a toutes un Fashion souvenir Chipie !

Toutes à nos claviers … de nombreux lots à gagner pour toute participation !

http://www.chipie.fr/fr/index.php

Repetto, la métamorphose

Du rose poudré, du tulle et un nom ancré dans l’imaginaire collectif, celui de la danse et de son univers empreint de technicité et de tradition… C’est sur cet héritage que Repetto a su capitaliser pour organiser son repositionnement et sa croissance ; en réinventant son business model de manière à conserver son ancrage et à s’en servir comme d’un sésame pour s’émanciper de son territoire d’origine et en pénétrer d’autres, plus lucratifs et plus porteurs.

Résultat : une stratégie de la rareté directement inspirée de l’univers du luxe et déployée dans des séries limitées et des exclusivités, une offre renouvelée plusieurs fois par an, une politique d’innovation et de diversification sans faille et une parfaite maîtrise de l’image qui permettent aujourd’hui à la marque de réconcilier tradition et innovation, héritage et modernité. Autrement dit, de se renouveler tout en gardant le meilleur de son ADN : les valeurs, l’histoire, la caution technique, la qualité. Tout ce qui, aujourd’hui, permet à Repetto de cultiver les contraires avec succès. Plus qu’une reconversion réussie, récit d’une métamorphose.

Brigitte Bardot la portait plate et vernie ; Serge Gainsbourg, blanche et pointue. C’était il y a 50 ans. Bien avant que Repetto ne troque son statut de marque technique, réservée à un public de danseurs – professionnels et amateurs – et à quelques rares initiés, pour celui de marque branchée. Bien avant, donc, qu’elle ne s’émancipe de son univers d’origine, celui de la danse pure et dure, pour s’aventurer sur celui du grand public. Le grand écart aurait pu être fatal. Il sera salvateur ; permettant à Repetto de voir ses modèles érigés au rang de must-have et son territoire de marque redéfini autour de trois concepts porteurs : le luxe, la mode et la tradition. Une prouesse pour celle qui, il y a treize ans de cela, produisait pour les circuits de grande distribution et accumulait les pertes au même rythme qu’elle engrange aujourd’hui les bénéfices.

A l’origine du miracle, Jean-Marc Gaucher, à qui un passé de marathonien avait sans doute donné le goût des défis et le sens de l’effort, et dont la stratégie axée sur une double exigence d’innovation et de diversification aura fait office non seulement d’antidote mais aussi de garantie sur l’avenir. Lui permettant non seulement de sortir la marque de l’ornière mais aussi d’assurer sa croissance future. Plus qu’un redressement, une véritable résurrection pour Victorine Censier, chargée de clientèle au sein de l’agence spécialiste en stratégie et identité de marque, 4uatre, pour qui la recette du succès Repetto tient en cette simple formule. “Avoir su s’appuyer sur les valeurs de la marque – tradition, confort, élégance – pour réinventer le business model.” Récit.

Les mains, libres
L’aventure débute en 1947 avec la volonté d’une femme, Rose Repetto, de soulager les pieds de son fils, Roland Petit, danseur et futur grand chorégraphe. Pour lui elle imagine un chausson de grande qualité, entièrement cousu et assemblé à la main, confortable et élégant. Un Repetto. Dirigée par sa fondatrice des décennies durant avant d’être léguée à son fils qui, lui-même, finit par la céder à la Caisse Centrale Populaire, l’entreprise commence à péricliter à compter des années 80, victime de mauvaise gestion et d’errements stratégiques. Si bien que lorsque Jean-Marc Gaucher, authentique autodidacte ayant successivement exercé les métiers d’ouvrier, de fermier, de serveur et de “manager d’athlètes” avant de devenir preneur de son pour TF1, cherche à en faire l’acquisition en 1998, elle perd de l’argent depuis des années. Une situation peu enviable qui présente pourtant un avantage.

Celui de permettre à son nouveau PDG de la racheter “pas trop cher”. Ce qu’il fait en juin 1999 avec l’aide d’un premier fonds d’investissement qui, dès l’année suivante, se retirera pour être remplacé par un second : CITA. Jean-Marc Gaucher est désormais à la tête de 180 salariés et de 15 millions de dettes. Qu’importe. Cet ancien de Reebok qui vient de passer près d’une décennie à implanter la marque américaine en France, puis à diriger sa filiale française avant de démissionner “parce qu’il ne se sentait plus les mains libres”, a un projet. Transformer Repetto “en une marque mondiale, ancrée dans le luxe et portée par des produits exclusifs tout en continuant à fabriquer les meilleurs chaussons”.

Les produits les plus techniques pour son univers d’origine : la danse. Un grand écart entre tradition et innovation qui s’annonce délicat. “Dans l’imaginaire collectif, la dance est naturellement associée à l’univers du luxe avec les danseuses étoiles, l’Opéra Garnier… mais en 1999, toute l’image de Repetto était à rebâtir, se souvient Jean-Marc Gaucher. A l’époque pour alimenter le site de production, les salariés travaillaient pour la marque Tex, celle de Carrefour !” Pourtant, il le sait : un potentiel existe. “Je voulais une marque. C’en était une. Et tout était pourri dedans.” Traduction : tout était possible. Pour celui qui reconnaît aimer par-dessus tout les challenges, l’affaire est idéale. La conclure requerra dix-huit mois de négociation. Après quoi, l’entreprise d’assainissement peut commencer.

“J’ai taillé partout pour débarrasser l’entreprise de tout ce qui perdait de l’argent, raconte-t-il. Sur les huit filiales qui avaient été créées parce que les anciens propriétaires s’étaient évertués à racheter tous les concurrents malades, j’en ai fermé sept. Je suis revenu au chausson de danse de qualité.” Mais en 2002, un problème de trésorerie et un désaccord avec CITA poussent l’entreprise au dépôt de bilan. Repetto compte alors 85 salariés et son chiffre d’affaires n’atteint pas les 5 millions d’euros. Les candidats à la reprise affluent. Jean-Marc Gaucher se souvient les avoir reçus “dix par dix” avant d’obtenir en avril 2003 un plan de continuation dont il parvient à sortir deux ans plus tard. Quelques mois avant de remporter le prix du manager de l’année au Sommet du Luxe. Preuve que le premier pari est relevé et que Repetto fait désormais partie du sérail. Celui des marques de luxe.

Le temps, long
Et ce n’est qu’un début. Neuf ans plus tard, le chiffre d’affaires de l’entreprise – qui croît chaque année de 20 à 30% – avoisine les 60 millions d’euros et devrait passer la barre des 100 millions d’ici 2014. L’entreprise compte quelque 300 salariés et prévoit de tripler sa production sur son site de Dordogne, à Saint- Médard, qui devrait passer de 2 500 à 7 500 paires de ballerines et chaussons fabriquées par jour (et 30 paires environ de chaussons sur mesure). Son secret ? Ce que Gilles Deléris, cofondateur et directeur de la création de l’agence en communication et stratégie de marque W., appelle “une gestion raisonnable, tournée sur des logiques de temps long et de croissance pérenne”.

Logiques portées par un PDG qui, que ce soit en matière de stratégie financière, de management ou d’implantation géographique, privilégie d’autant plus volontiers le long terme que le départ de CITA, en 2002, a fait de lui l’unique actionnaire du groupe et donc, le seul maître à bord. Une position idéale pour cet ancien athlète reconverti à l’entrepreneuriat qui, de tous temps – celui des entraînements intensifs en vue des Jeux Olympiques comme celui du sauvetage de Repetto – affirme n’avoir jamais été porté sur la précipitation. Pas plus, d’ailleurs, que sur les demi-mesures. “Tout ce que je fais, je le fais pour le challenge ; par goût d’entreprendre et de réussir, résume-t-il. M’investir dans un projet dans le seul but de participer ne m’intéresse pas. Je cherche toujours à obtenir le maximum.” En terme de succès. Pas de rentabilité immédiate.

“Car venir d’un milieu pauvre m’a appris à ne jamais laisser l’argent motiver mes décisions”, conclut-il. Raison pour laquelle, sans doute, les deux tiers des bénéfices engrangés sont depuis toujours réinvestis dans l’entreprise. Dans la communication, dans le design, dans l’innovation… En un mot, dans cette stratégie de diversification menée tambour battant et qui, en dix ans, aura permis à Repetto de s’émanciper de son territoire d’origine – la danse – pour en investir un nouveau, plus large et plus lucratif, sans jamais – et c’est là la clé de sa réussite – renoncer à ses valeurs et à son ancrage. A tout ce qui, autrement dit, permet aujourd’hui à la marque de vendre très bien et très cher des produits autres que des produits de danse.

“Nous faisons nos marges sur les ballerines ; nous ne gagnons pas d’argent sur la danse, reconnaît volontiers Jean-Marc Gaucher. La danse, pour nous, c’est l’Opéra de Paris, c’est Covent Garden, c’est le Ballet de San Francisco… C’est de l’image.” Et quelle image puisque c’est sur elle que repose tout le reste. Ces collections de sacs, ballerines, chaussures à talons et bientôt de vêtements et de parfums qui, aujourd’hui, font vivre la marque. Tout simplement.

La clé, la diversification
Rien d’étonnant, dans ce contexte, à ce que l’entreprise se soit dotée, au cours des dernières années, d’un styliste chaussure et d’un styliste maroquinerie. Mais rien d’étonnant non plus à ce que quatre personnes travaillent à la fabrication sur mesure de chaussons destinés à près de 200 danseurs professionnels du monde entier qui, eux, ne lui rapporteront rien, si ce n’est de l’image. Ce qui, lorsque l’on s’appelle Repetto, est primordial.

“Nous les vendons 50 % de leur prix de revient (soit environ 22 euros pour un coût de fabrication de 40 euros) mais chausser les plus grands danseurs du monde, c’est de la communication rêvée, c’est notre territoire de marque, résume Jean-Marc Gaucher. C’est notre ancrage et la preuve que celui-ci est authentique.” Pour autant, il le reconnaît, “sans diversification, l’entreprise n’aurait pas survécu. On ne peut vivre uniquement sur la danse”. Lancés il y un an environ, les sacs représentent déjà près de 8 % du chiffre d’affaires. C’est dire l’enjeu considérable, en termes de retombées financières, de ce rééquilibrage de la production entrepris dès l’arrivée de Jean-Marc Gaucher aux commandes.

L’idée, l’alliance des contraires
Chez 4uatre, Victorine Censier résume : “Repetto tel que Rose Repetto l’a créé il y a 65 ans, c’est l’élégance, le confort et la tradition. Jean-Marc Gaucher a fait évoluer la marque dans le respect de ces notions de départ, ce qui lui a permis de parvenir à ce paradoxe : s’appuyer sur ses valeurs d’origine pour la sortir de son univers unique de départ. En en tirant des produits non plus uniquement techniques mais fashion.” Avec, à l’arrivée, la rencontre improbable de deux mondes, celui du sport et celui de la mode, et des produits que, de la ballerine à 150 euros à l’escarpin qui en vaut plusieurs centaines, tout le monde s’arrache.

Un succès commercial que Gilles Deléris attribue à cette alliance des contraires – “tradition et innovation, héritage et branchitude” – qui, loin de brouiller le message de la marque, aura permis de redéfinir son territoire, les premiers ingrédients du mix jouant la réassurance et les seconds assurant le renouvellement. “L’ancrage dans l’histoire donne à Repetto une caution d’excellence, explique-t-il. C’est un élément de statut qui la nourrit et lui permet d’accéder à un niveau de prix élevé tout en affichant tous les signes de la modernité : des couleurs acidulées symboles de vitalité, un design moderne… On n’est pas uniquement dans le rose poudré et la tradition mais dans la modernité assumée.”

Celle du produit, certes, mais aussi du point de vente et de la communication. Avec, à l’arrivée, un message à destination du public extrêmement cohérent et surtout, un territoire de marque clairement défini autour de deux concepts : “la danse et une forme d’urbanité joyeuse”. Deux univers ancrés dans des imaginaires distincts, l’un pétri de tradition et de temps long, l’autre de modernité et d’éphémère, et tous deux portés par l’icône de la marque : le chausson.

Ce produit technique sur lequel elle a construit sa réputation et qu’elle customise aujourd’hui au moyen d’une stratégie d’innovation sans faille. Allant pour cela jusqu’à travailler en partenariat avec l’université de Compiègne, spécialiste des matériaux, techniques d’assemblage, pour parvenir à un produit à la fabrication rigoureuse et au design qui suscite l’envie. D’autant plus efficacement qu’il est sans cesse renouvelé. Porté par une politique d’innovation qui ne laisse pas le temps au produit de vieillir et au client de se lasser.

L’habileté, le choix de la rareté 
Pour cela, l’entreprise multiplie les collections et les séries limitées ; conformément aux logiques de l’univers du luxe qui joue sur la rareté pour entretenir la curiosité et le désir. Précisément ce qu’a fait Jean-Marc Gaucher lorsque, pour relancer la marque au début des années 2000, il a l’idée de solliciter de grands créateurs pour créer de l’exclusivité. Premier d’une longue série qui verra s’enchaîner Yohji Yamamoto, Karl Lagerfeld ou encore Comme des Garçons, Issey Miyake signe une collection de ballerines Repetto en 2000. C’est la première fois, dans cette industrie, qu’une marque joue la carte de la collaboration. Pour Repetto, celle-ci va s’avérer doublement payante. Car le partenariat ne se limitera pas au produit, il s’étendra à sa distribution.

“Puisque, chaque fois que nous nous associons avec un designer de renom, les produits réalisés dans le cadre de ce partenariat sont exclusivement vendus dans son réseau”, indique Jean-Marc Gaucher. Un trait de génie qui permettra à la marque de faire coup double : percer à l’étranger et, en France, s’assurer une immédiate montée en gamme. “En exposant nos produits dans les boutiques d’Issey Miyake et d’autres designers célèbres, on associait immédiatement la marque Repetto aux grands noms du luxe, poursuit le PDG du groupe. Ce qui nous a permis de nous retrouver dans des points de vente d’exception sans avoir déboursé un euro en communication.” La mécanique est en place. Reste à la décliner. Ce que Jean-Marc Gaucher s’emploie à faire depuis maintenant douze ans en multipliant les partenariats avec des designers stars comme Jean Paul Gaultier, créateur de son célébre tutu-marinière, ou avec des people à la stature d’icônes, comme Catherine Deneuve et Mathieu Chedid. Bilan : une offre entièrement revisitée et surtout, démultipliée.

“Lorsque j’ai racheté, il existait un unique modèle pour homme – la fameuse Repetto blanche de Gainsbourg – et une ballerine de BB qui, à l’époque, était devenue un modèle pour “dames à pieds sensibles”, poursuit-t-il. Aujourd’hui, nous comptons 430 références pour femmes et 20 pour hommes.” Par saison. Car chez Repetto, rien ne dure. Ou plus exactement, rien ne s’éternise. Pas de stock, pas de réédition, mais un sempiternel renouvellement des collections. Au minimum six par an. “Parce que je veux entretenir l’envie. Et que le meilleur moyen d’y parvenir consiste à créer la rareté, insiste Jean-Marc Gaucher. C’est pourquoi, chez nous, les modèles disparaissent tous au bout d’un certain temps, même s’ils marchent très bien.”

Une stratégie directement inspirée de l’univers du luxe et de ses codes qui permet non seulement d’alimenter l’envie mais aussi de lisser la production en évitant le piège du stock. “Toutes les entreprises qui meurent sont celles qui ont trop de stock et donc trop de frais fixes et pas assez de marges, assène-t-il. Notre stratégie de production nous a permis de contourner ces trois écueils. Tout ce que nous produisons se trouve dans nos boutiques. Et lorsqu’il n’y en a plus, on ne refabrique pas.”

Une stratégie encore une fois sans demi-mesure qui offre l’avantage d’entretenir efficacement ce statut de marque innovante qui aura permis à Repetto de rayonner au-delà de ses deux “territoires” d’origine : la danse et la France. Au point que 58 % de son chiffre d’affaires proviennent aujourd’hui de l’international, offrant ainsi à la marque une garantie de plus sur l’avenir selon son PDG pour qui, “la France représentant 3% de l’économie mondiale, il faudrait être fou pour croire qu’on peut se développer en pariant uniquement sur ce marché”.

Sans compter, rappelle-t-il, que “les produits français étant partout dans le monde associés au luxe, cela légitimise Repetto sur ce marché du très haut de gamme”. D’autant plus efficacement que la totalité des chaussons et ballerines – lesquels représentent 80 % des ventes du groupe – est aujourd’hui fabriquée en France, seuls les chaussures à talons et les sacs provenant du Portugal et de Tunisie. La réputation du made in France, l’ombre de Brigitte Bardot et la caution de Jean Paul Gaultier… What else ?

Le nerf de la guerre, l’image
Réponse : une stratégie de l’image elle aussi rigoureuse et soumise à un impératif d’innovation perpétuelle. Véritable clé de voûte de l’édifice Repetto et fondement de son business model puisque c’est d’elle, on l’aura compris, que dépend tout le reste. Le positionnement luxe, les politiques de partenariat, les produits “grand public” pourvoyeurs de marges, la crédibilité de la marque et l’authenticité de son ancrage technique… De quoi justifier amplement que 10 % du chiffre d’affaires y soient consacrés chaque année et que Jean-Marc Gaucher en personne en assume les orientations. Lesquelles consistent en grande partie à multiplier les mises en relation avec l’univers de la danse – que ce soit par le biais d’un partenariat avec un film comme Black Swan ou en sponsorisant des ballets pour accroître la visibilité de la marque – mais impliquent aussi de veiller à la sauvegarde des valeurs – “la liberté, l’exigence, la rigueur, la grâce….” – tout en justifiant un statut de marque innovante. Cornélien. Mais diablement efficace lorsqu’on y parvient.

Ce qui sera notamment le cas lorsque, à l’occasion des 60 ans de la marque, en 2007, Jean-Marc Gaucher propose à 60 artistes de créer un produit Repetto – ce qui donnera le tutu-marinière de Jean Paul Gaultier -, lequel sera par la suite vendu aux enchères au profit d’écoles de danse du monde entier. Opération qui suscitera un buzz considérable et donnera naissance à une fondation – “Danse pour la vie”- qui, chaque année, apporte son soutien à des écoles de danse aux quatre coins de la planète.

Autre coup de maître illustrant parfaitement cette double volonté de tradition et d’innovation : l’initiative de la marque qui, en mars dernier, crée l’événement lors de la Fashion Week en équipant son flagship de la rue de la Paix de la première vitrine interactive. Basée sur la toute nouvelle technologie de la Kinect – la Wii sans manettes -, elle permettra des jours durant aux passants de modifier l’animation en cours en faisant défiler d’un seul geste de la main des scènes animées de ballets et de chorégraphie. Une prouesse technologique qui, là encore, permettra à Repetto de s’offrir un buzz retentissant et d’asseoir sa réputation de marque innovante, en termes de produits comme de communication. Au point, estime son PDG, de la préserver aujourd’hui de toute concurrence mondiale. “Nous en sommes protégés par le territoire de la danse, estime-t-il. C’est pour cela que l’on capitalise sur cet ancrage ; parce qu’il nous différencie des autres. Eux montrent un produit, nous nous montrons un univers.”

Le réseau, en propre
Univers d’autant plus riche qu’il manie en permanence les effets de contraste et que la logique d’innovation – qu’elle soit d’ordre technologique, comme la vitrine interactive, ou simplement design, comme ce présentoir rond qui, dans chaque boutique, aligne les ballerines en un nuancier de couleurs allant du pastel à l’acidulé – s’y mêle perpétuellement à l’écrin de la tradition. Exemple frappant de cette dichotomie savamment entretenue : les points de vente, véritables leviers de communication à part entière où tout est pensé pour mettre en scène l’univers de la danse dans ses codes les plus traditionnels. A commencer par celui de la rue de la Paix – adresse emblématique du groupe puisque c’est celle de ses premiers ateliers de fabrication – avec son authentique parquet d’opéra, ses tentures de velours rouges et son portier évoquant à la fois l’univers du luxe et celui du club privé.

Victorine Censier confirme : “Les points de vente jouent l’innovation tout en s’appuyant sur la tradition : l’élégance, la pureté, le tulle, le rose poudré sont omniprésents ; ils sont conçus et pensés pour mettre en scène les codes purs et durs de la danse.” Avec, encore une fois, des touches de modernité. De cette “urbanité joyeuse” qui permet à la marque de cultiver son héritage sans basculer dans la nostalgie. Un équilibre entre deux aspirations complémentaires, encore renforcé par la présence systématique d’anciens danseurs professionnels reconvertis à la vente. “Ce qui, souligne Jean-Marc Gaucher, renforce notre légitimité à la fois par la dimension conseil et par l’image de professionnalisme et d’authenticité qu’ils véhiculent.”

Créant, à l’arrivée, un espace de vente aussi efficace en termes de communication que 30 secondes de spot télévisé, estime Gilles Deléris pour qui “codes produits et codes boutiques permettent de créer un territoire physique de communication essentiel à la diffusion de l’image”. Surtout lorsqu’on cherche à rendre celle-ci cohérente “afin d’asseoir sa légitimité et de prouver que l’on n’est pas dans le story-telling mais dans le récit d’une histoire authentique”. Ce qui, confirme Jean-Marc Gaucher, est clairement le cas de Repetto. D’où l’importance capitale des points de vente et de tout vecteur d’image dans la stratégie globale de la marque.

“Repetto doit correspondre à un moment de fête et, pour cela, se trouver dans des espaces aptes à refléter ses valeurs ; ce que nous sommes les seuls à pouvoir nous offrir”, résume-t-il avant de reconnaître : “Nos boutiques nous coûtent cher, mais encore une fois, c’est de l’image.” Et aussi, une protection supplémentaire contre les aléas de l’économie. Raison pour laquelle, depuis son arrivée, Jean-Marc Gaucher s’emploie à densifier le réseau. “Car en temps de crise, les magasins multimarques et trop généralistes souffrent.” Pour faire rempart, rien ne vaut un réseau en propre. Ce dont dispose désormais Repetto avec 22 boutiques en propre à l’étranger (et une trentaine prévue d’ici la fin de l’année) et 14 en France. Un beau palmarès – surtout lorsque l’on sait qu’au moment de son rachat, la marque était totalement absente de l’international – qui, pour Gilles Deléris, s’explique avant tout par le poids de l’immatériel.

La responsabilité, “durable”
“Il y a énormément d’affect autour de Repetto, explique-t-il. Un capital émotionnel issu de la danse, de l’imaginaire qu’elle véhicule et qui a permis de “stretcher” la marque vers d’autres produits pour la renouveler tout en gardant le meilleur de son ADN. C’est ce qui la rend cohérente.” Et c’est au nom de cette cohérence qu’elle renoncera il y a peu à s’implanter en Arabie Saoudite, pays des petites filles trop vite voilées et contraire, donc, aux valeurs de liberté et de féminité qu’elle revendique. Un choix que Jean-Marc Gaucher assume pleinement. “Je ne suis pas pressé ; ni par la recherche du gain, ni par la mode. C’est pourquoi je ne veux pas me développer partout et à n’importe quel prix, explique-t-il. Je veux faire bien les choses pour préserver l’unité de la marque et rester dans le respect de ses valeurs.”

Une politique de croissance durable qui pousse aujourd’hui Repetto à investir dans la formation de ses salariés, avec l’ouverture d’une école en Dordogne, à proximité du site de Saint-Médard. L’ambition est double : s’assurer la préservation d’un savoir-faire de qualité – avec la technique du cousu-retourné permettant d’assembler les chaussons sans colle – et fidéliser ses salariés en les encourageant à multiplier les allers-retours à l’école pour ajouter de nouvelles formations à leur bagage et améliorer leur salaire. “Si bien qu’en fin de parcours, souligne Jean-Marc Gaucher, certains sont capables d’accomplir la totalité des 200 tâches nécessaires à la fabrication d’un chausson et qu’un ouvrier moyen gagne chez nous 37,5% de plus que le SMIC.”

Une démarche de “transmission” dans laquelle il voit l’une de ses premières responsabilités de manager. Bien avant ce devoir de RSE qui, chez lui, passe par la Fondation du groupe et une démarche développement durable “en place depuis toujours”. “Je considère que notre première responsabilité est économique – or nous faisons des bénéfices depuis notre sortie du plan de continuation – et que la deuxième est sociale et consiste à offrir des opportunités à nos salariés, en terme d’augmentations mais aussi d’évolutions ; ce que nous faisons.” Une démarche qui, en ancrant Repetto dans un territoire économique, contribue clairement à son succès actuel, estime Gilles Deléris.

“Le fait que l’entreprise ait créé beaucoup d’emplois et formé des dizaines de techniciens à sa méthode de fabrication suscite une véritable fierté d’appartenance qui commence sur le site de production et se poursuit dans les boutiques, ce qui a contribué à rendre la marque à nouveau désirable.” Seul véritable enjeu désormais : le rester. Et ceci sur un marché non plus technique et quasi captif mais, et c’est sans doute le seul revers de cette reconversion réussie, sur un secteur volatil par nature. “La mode est éphémère, rappelle Victorine Censier. D’où la difficulté pour une marque devenue tendance et donc nécessairement exposée à ses revirements.” Surtout si ses succès sur le marché de la mode devaient l’emmener à négliger cette dimension “pro” sur laquelle repose l’intégralité de son business model et donc, de sa réussite. L’objectif tient donc désormais en un mot : durer. Un challenge sur mesure, après tout, pour un ancien marathonien adepte de l’effort longue durée.

http://www.repetto.com/boutique/home

Par Caroline Castets

Richemont lance un programme de rachat d’actions; la demande reste forte

Valeurs :CAC 40 CAC ALL-TRADABLE

ZURICH (Dow Jones)–Richemont (CFR.VX) a annoncé mercredi le lancement d’un programme de rachat d’actions, après avoir publié un bénéfice en nette hausse pour l’exercice et fait part d’un maintien du rythme de croissance de ses ventes en avril.

Le géant suisse du luxe, propriétaire notamment des marques Cartier et Piaget, a déclaré qu’il souhaitait racheter 10 millions de ses propres actions, soit 1,7% de son capital, au cours des deux prochaines années.

Il a précisé que ses ventes avaient crû de 29% en avril sur un an, soit une croissance légèrement inférieure à celle de 32% qu’il avait enregistrée un an plus tôt.

Cet indicateur est examiné de très près par les observateurs du marché, qui s’inquiètent de signes pouvant suggérer que la récente envolée des dépenses de luxe est en train de s’essouffler.

Malgré cette progression, Richemont reste prudent concernant ses perspectives et s’est déclaré très attentif à l’instabilité de l’environnement économique, « en particulier dans la zone euro ».

L’industrie du luxe a bénéficié au cours des deux dernières années d’une croissance très dynamique, alimentée par une forte demande en montres et en bijoux, notamment en Chine, qui représente maintenant un tiers environ des ventes mondiales de montres suisses.

Mais la semaine dernière, la Chine a annoncé un ralentissement significatif de la croissance de sa production industrielle en avril, qui est tombée à son plus bas niveau depuis mai 2009 et a accentué les craintes d’un ralentissement de la deuxième économie mondiale.

Richemont, basé à Genève, a néanmoins publié un bénéfice et un chiffre d’affaires records pour l’exercice terminé au 31 mars.

Le bénéfice net du groupe attribuable aux actionnaires a augmenté à 1,54 milliard d’euros, contre 1,09 milliard d’euros un an plus tôt, alors que les analystes interrogés par Dow Jones Newswires tablaient sur 1,37 milliard d’euros.

Le chiffre d’affaires a crû de 29% à 8,87 milliards d’euros, alors qu’il était attendu à 8,61 milliard.

L’action Richemont a clôturé mardi à 53,35 francs suisses, valorisant le groupe à 27,85 milliards de francs suisses.

May 16, 2012

© 2012 Dow Jones & Company, Inc.

Le luxe européen met en avant son poids économique et demande à être protégé

LE MONDE | Par Nicole Vulser

 

Le No 5 de Chanel, le Dom Pérignon, les yachts ou les Rolex, nouveaux enjeux de lobbying bruxellois : la première étude sur les impacts économiques du luxe au niveau européen, réalisée par la société de conseil Frontier Economics et commanditée par 300 industriels du secteur regroupés au sein d’European Cultural and Creative Industries Alliance (ECCIA), devait être présentée, mardi 5 juin, à Antonio Tajani, vice-président de la Commission européenne, responsable de l’industrie. L’ECCIA met en avant le poids économique du luxe pour luidemander de le protéger.

Le secteur apporte « une contribution majeure » à l’économie européenne, avec un chiffre d’affaires global du secteur de 440 milliards d’euros, soit 3 % du produit intérieur brut (PIB) de l’Europe, affirme l’étude qui se base sur une définition élargie du luxe (des plus classiques comme les montres, la mode, les parfums, la maroquinerie, au mobilier, design, automobile, yachts, vins et spiritueux, hôtels de luxe, en passant par les ventes aux enchères et l’édition).

INSENSIBLE À LA CRISE

En termes d’emplois, Frontier Economics estime qu’un million de personnes travaillent directement dans ces domaines et compte 500 000 emplois indirects. Une estimation qui tranche avec celle plus raisonnable, semble-t-il, de Boston Consulting Group, qui, avec un périmètre plus restreint, s’en tient à 200 000 emplois directs sur l’Union européenne et 800 000 indirects.

Frontier Econcomics confirme que les marques européennes – qui occupent 70 % du marché mondial du luxe – sont des championnes à l’export puisqu’elles vendent près de 60 % de leurs produits hors des frontières européennes. Ce qui représente plus de 10 % des exportations de l’Europe. Selon la banque HSBC, 77 % des ventes du fabricant italien de lunettes Luxottica sont ainsi réalisées horsEurope, 76 % pour son compatriote Salvatore Ferragamo, 68 % pour PPR (Gucci) et 67 % pour LVMH (Louis Vuitton).

Sans compter que, sur le Vieux Continent, « la moitié des ventes sont réalisées par des touristes ». Pour la première fois, cette étude calcule que le luxe rapporte en Europe « plus de 110 milliards d’euros » grâce aux taxes (TVA, impôts des sociétés et des personnels).

Insensible à la crise, l’industrie du luxe « a connu une croissance plus forte que l’économie européenne » et, après le creux de la vague en 2009, « a retrouvé une croissance à deux chiffres ». A moyen terme, l’étude parie sur 7 % à 9 % de croissance par an, si bien que ce secteur devrait « contribuer à hauteur d’au moins 790 millions d’euros » à l’économie européenne en 2020.

Regroupées au sein de l’ECCIA, les cinq associations de défense du luxe en Europe, le Comité Colbert, la Fondation Altagamma (Italie), le Circulo Fortuny (Espagne), Meisterkreiss (Allemagne) et Walpole Bristish Luxury (Grande-Bretagne) souhaitent « rappeler à quel point ce tissu de PME, qui développent un savoir-faire réel », doit être protégé pour poursuivre sa croissance. Ce qui passe par « une reconnaissance » de la propriété intellectuelle – pour lutter contre les contrefaçons -, une amélioration du cadre législatif des ventes en ligne, ainsi que la défense de la distribution sélective – propre aux produits de luxe – ou encore à l’encouragement à l’emploi.

ENCOURAGER LES EXPORTATIONS

Les professionnels du luxe ne demandent pas d’aides financières, mais souhaitent être confortés dans leurs programmes d’apprentissage pour les artisans ou pérenniser les passerelles entre l’université et le design. Ce n’est pas évident : à Pantin, après deux ans d’existence, le Centre européen de recherches et de formation aux arts verriers ferme cette semaine, faute de crédits.

Enfin, l’un des voeux les plus chers des industriels est d’encourager encore les exportations, puisqu’à leurs yeux, ce ne sont pas seulement des produits qui sont vendus hors des frontières, mais bel et bien l’image des valeurs culturelles européennes qui sert d’ambassadrice dans le monde entier.

Une conviction qui s’inscrit dans le droit-fil de la politique américaine adoptée après la seconde guerre mondiale pour exporter le cinéma hollywoodien dans toute la planète. Ils demandent donc que le luxe soit davantage impliqué dans les négociations commerciales mondiales, espérant qu’un jour les taxes douanières exorbitantes imposées à l’entrée de l’Inde ou du Brésil soient abolies.

 

LVMH rachète le tailleur Arnys

PARIS (Reuters) – LVMH a annoncé jeudi avoir racheté le tailleur parisien Arnys, un des derniers spécialistes indépendants du costume pour homme sur mesure.

Cette acquisition, réalisée auprès de la famille Grimbert, qui était propriétaire de 100% du capital, permettra au géant mondial du luxe d’apporter le savoir-faire d’Arnys au bottier Berluti, la pépite du luxe masculin que LVMH entend développer.

Le bottier, qui a lancé au début de l’année sa première collection de prêt-à-porter haut de gamme, offrira ainsi à ses clients raffinés à compter de 2013 des costumes sur mesure griffés « Berluti by Arnys », dont la direction artistique sera assurée par le styliste de Berluti Alessandro Sartori.

Le magasin historique d’Arnys, situé rue de Sèvres, dans le VIIe arrondissement de Paris, sera rebaptisé Berluti et offrira l’ensemble du vestiaire de luxe proposé par la marque.

Fondé en 1933 par Léon Grimbert, le discret « faiseur » pour homme est un spécialiste de la « grande mesure », la haute couture de la confection sur mesure, avec des costumes à partir de 6.000 euros.

La veste forestière datant de 1947 reste un de ses modèles emblématiques, créé à la demande de l’architecte Le Corbusier qui souhaitait un modèle souple libérant le mouvement, à la fois élégant et nonchalant.

La société réalise un chiffre d’affaires de moins de 10 millions d’euros et emploie une vingtaine de salariés.

Elle compte parmi ses célèbres clients l’ancien Premier ministre François Fillon ainsi que le ministre des Affaires étrangères Laurent Fabius. Elle a aussi habillé François Mitterrand ou Jean Cocteau.

L’an dernier, le groupe PPR s’est offert le tailleur italien Brioni, dans un marché du luxe masculin en pleine explosion devenu la nouvelle terre de conquête des acteurs du secteur.

Pascale Denis, édité par Dominique Rodriguez

Saint-Germain-des-Près, le nouveau terrain d’affrontement entre LVMH et Hermès


Juliette Garnier

Berluti, filiale de LVMH, ouvrira un megastore rue de Sèvres à Paris, à la place d’Arnys. Un emplacement de 1.000 m² que toutes les marques de luxe convoitaient. Il fait face au magasin d’Hermès, grand rival de LVMH.

Chanel et Ralph Lauren ont convoité ce local de plus de 800 m².

LVMH pousse ses pions rive gauche à Paris. Le groupe de luxe vient d’annoncer le rachat d’une icône du quartier Saint-Germain-des-Près, confirmant une information du magazine Challenges. Ce magasin fondé rue de Sèvres en 1933 par Léon Grimbert est connu pour ses services sur-mesure pour hommes. François Mitterrand y aurait fait faire ses costumes. LVMH y installera Berluti, le bottier préféré de son ami Roland Dumas. « Cette acquisition scelle la rencontre de deux Maisons qui, dans leurs univers respectifs, incarnent depuis des générations l’excellence, le savoir-faire et la créativité », fait valoir par communiqué Antoine Arnault, directeur général de Berluti.

Diversification dans le prêt-à-porter

La marque se dote ainsi d’un point de vente pour sa ligne de prêt-à-porter, diversification qu’Antoine Arnault a confiée à Alessandro Sartori, ancien directeur artistique du haut de gamme de Zegna. Bientôt, les petites mains de l’atelier de sur-mesure d’Arnys grifferont vestes forestières, pantalons et gilets d’une étiquette « Berluti by Arnys ».

Ralph Lauren et Chanel le convoitaient

Le magasin dont l’ouverture est prévue mi-2013 sera gigantesque. Derrière ses vitrines surannées, Arnys occupe aujourd’hui plus de 800 m², dont 500 sont consacrés à la vente. Toutes les marques ont convoité ce local situé à un jet de pierre du Bon Marché, grand magasin luxueux exploité par LVMH. Ralph Lauren y avait étudié l’ouverture d’un flagship. Chanel en rêvait aussi. Et, en novembre 2010, face à Arnys, l’ouverture d’un magasin Hermès a totalement relancé l’attrait pour cette adresse. Le succès de ce magasin Hermès n’a pas échappé à son grand rival, LVMH entré par surprise à son capital fin 2010.

5.000 euros par mètre carré

« Depuis, LVMH et Hermès se disputent le territoire », observe, médusé, le représentant d’une association de commerçants du quartier. Et, par conséquent, les valeurs locatives des surfaces commerciales du quartier flambent. « Depuis l’ouverture de Hermès, les valeurs locatives de ce petit tronçon de la rue de Sèvres sont passées de 3.000 à 5.000 euros par mètre carré en zone A », estime Nicolas Olivaux, négociateur immobilier du cabinet Draco Partners. A son tour, l’ouverture du magasin Berluti devrait relancer les cartes. A cette date, Hermès devrait avoir ouvert un deuxième magasin rue de Sèvres. Il sera dédiée à sa marque chinoise, Shang Xia.

http://www.arnys.fr/

Tiffany, en chute libre

25 Mai 2012

Le titre du joaillier new-yorkais est chuté de plus de 7% à 57,20$ ce jeudi à Wall Street, de retour au plus bas depuis septembre 2011. Un mauvais présage pour la suite… Le groupe tablerait en effet sur un recul de ses bénéfices aux second et troisième trimestres avant une reprise au dernier trimestre avec l’arrivée des fêtes de fin d’année.

Tiffany a annoncé pour son 1er trimestre fiscal clos fin avril 2012 des revenus en hausse de 8% à 819 M$, pour un bénéfice net par action en hausse de 1% à 64 cents.

La direction du groupe avait révisé ses prévisions sur l’exercice 2012 clos en janvier 2013 : les ventes mondiales sont désormais anticipées en progression de 7-8%, contre 10% précédemment envisagé auparavant.

Le bénéfice net dilué par action est attendu entre 3,70 et 3,80$, contre 3,95$ à 4,05$.

http://www.tiffany.com/International.aspx?origref=http%3a%2f%2fwww.fashionunited.fr%2fbookmarks%2f1%2f2220%2fview

Carrefour : ouvre son 207e hypermarché en Chine

le 30/05/2012 à 21:08
Le 28 mai, le groupe Carrefour Chine a ouvert son 207ème Hypermarché : Carrefour Shanghai Yishan…
Le 28 mai, le groupe Carrefour Chine a ouvert son 207ème Hypermarché : Carrefour Shanghai Yishan. Situé dans la ville de Shanghai, ce nouveau magasins dispose d’une surface de vente de 6773 m2, 34 caisses et d’un parking de 400 places.
Finance Plus
http://www.carrefour.com.cn/DefaultNew.aspx

Ça bouge du côté des franchises de prêt à porter et d’articles de sport

Ça bouge du côté des franchises de prêt à porter et d’articles de sport

Ce début d’année a vu l’arrivée de nouveaux réseaux defranchise d’article de sport et de prêt à porter. L’occasion aussi pour des franchises plus anciennes d’afficher leur nouveau concept et leur nouvelle stratégie de recrutement.

UNE NOUVELLE FRANCHISE SUR LE MARCHE DES ARTICLES DE SPORT

Parmi les nouveaux exposants, la franchise Go Sport, est arrivée sur le salon en souhaitant  désormais développer son réseau sur la métropole. Jusque-là cette franchise d’article de sport avait été pratiquéeseulement dans la DOM-TOM et à l’Etranger où l’enseigne possède déjà 44 points de vente dont récemment une implantation en Egypte. Néanmoins, la Direction reconnaît quelques freins à la rapidité des réalisations souhaitées : le réseau de magasin est déjà très complet sur les agglomérations ciblées de 40 000 à 100 000 habitants, le coût d’investissement est important, enfin la superficie nécessaire (1500m2) plus difficile à obtenir. Des projets sont en cours mais sans certitude quant à leur ouverture avant 2013.

Courir, l’autre enseigne du groupe, n’est pas pour l’instant disponible en franchise mais que cette hypothèse est envisageable dans un avenir proche.

LES FRANCHISES DE MODE ET DE PRET A PORTER EN PLEIN RENOUVEAU

Côté des franchises de mode et prêt à porter, lafranchise One Step figurait cette année parmi les exposants. Cette marque enseigne de la mode féminine plutôt fashion, souhaite renforcer son réseau actuelqui compte 50 magasins en France et 2 à l’Etranger. L’enseigne qui vient de lancer son nouveau conceptavec une nette montée en gamme, souhaite poursuivre son développement sous forme de commission affiliation mais également renforcer son parc de succursales très en deçà des objectifs de la marque. La Direction espère arriver à un seuil pour moitié des magasins en propre sur le programme de 65 boutiques déjà élaboré.

Nouvelle sur ce secteur, la franchise Hammersmith tout droit venue d’Italie qui occupe un segment casualwear pour l’homme et l’enfant. Elle souhaite ouvrir une première boutique à Paris qui donnerait le signal de départ de son développement d’une quinzaine de points de vente d’ici 2015. A noter que la marque enseigne regroupe au sein de ses magasins, les deux autres griffes du groupe :John Reed, positionnée en entrée de gamme et Catbalou spécialisée sur le segment jeanswear.

L’enseigne Burton of London, qui vient de se lancer en franchise  renoue avec les ouvertures. Après une période de restructuration et de fermetures de certaines succursales, elle a choisi la franchise sous forme de commission affiliation pour redynamiser son réseau. Elle annonce d’ores et déjà deux signatures pour 2012, qui vont en quelque sorte servir de phase test. Son plan prévoit 5 à 10 nouveaux franchisés par an, ciblés sur des villes de 100 000 habitants. Elle n’abandonne pas pour autant le développement en succursale, deux ouvertures sont annoncées en 2012. L’objectif est d’atteindre 100 nouveaux magasins dans les 5 ans à venir. Selon la Direction, les derniers résultats sont encourageants avec une progression de 13% à surface comparable en 2011. Avec son nouveau concept d’agencement, l’enseigne rajeunie souhaite reprendre une place prépondérante parmi les chaînes et franchises de mode et prêt à porter.

LES FRANCHISES DE MODE ENFANTINE SE RENOUVELENT

Du côté des habitués du salon, certaines enseignes affichent de nouvelles ambitions : c’est le cas de lafranchise La Compagnie des Petits, sur le secteur de la mode d’enfantine. Après 3 années difficiles et un nouveau concept destiné à rajeunir l’enseigne, elle continue sur sa lancée de 2011 : elle annonce l’ouverture de 15 magasins en 2012 dont 10 en France. Découvrez d’ailleurs l’interview de Frédéric Blustin, son directeur commercial, qui souligne les fondamentaux de l’enseigne.

La franchise Orchestra quant à elle, a modifié sa stratégie de
développement en proposant désormais, en France,uncontrat de location-gérance. Avec un seuil minima de 50 000 € d’apport, ce nouveau contrat permet d’alléger le financement des candidats à la franchise. Plus accessible, elle compte attirer de nouveaux profils et poursuivre son développement réseau.

Pour en savoir plus, découvrez les autres réseaux defranchise de prêt à porter et les franchises de Culture, Sport et Loisirs qui recrutent. A votre disposition également les vidéos sur les franchise de prêt à porter et lesfranchises de Culture, Sport et Loisirs disponibles sur le site AC Franchise TV.

Article mis en ligne par Isabelle, Rédactrice AC Franchise

7-Eleven ouvre des milliers de nouveaux magasins, vise à la Domination du monde

Quelque part dans le monde, toutes les deux heures, un nouveau 7-Eleven ouvre.

C’est vrai ; le détaillant favori de route route s’arrête, rues et sodas Big avalent de fin de soirée prend tranquillement dans le monde entier. En 2011, magasins 7-Eleven 4 600 ouvert, ce qui porte la marque de commerce de détail à plus de 46 000 emplacements à travers le monde. C’est les plupart des unités de toute entreprise dans le monde, 7-Eleven Inc. prétend.

Dans le monde occupé, commodité est devenue une valeur universelle. Alors que les autres détaillants luttent pour exporter leur concept de magasin, loin de la maison, 7-Eleven a élargi dans 16 pays. La compagnie a commencé à Dallas en 1927 vente des blocs de glace, mais est maintenant basée au Japon, où sa société mère sept & I Holdings Co. a son siège social.

Aujourd’hui 7-Eleven a pour objectif de croître surtout en Corée du Sud, la Thaïlande, les États-Unis et le Canada. Un total de 3 132 magasins ouvert dans ces pays l’an dernier, selon le rapport annuel de sept & I Holdings Co. a. Aux États-Unis, la chaîne est ciblant les marchés urbains comme la ville de New York et Charlotte, NC, dans l’espoir de reproduire les stratégies d’expansion qu’il sert bien à Taipei et Tokyo.

Tout cela a conduit à un « big gulp » de profit. Société mère sept & I Holdings a pris environ 62,4 milliards de dollars des ventes en 2011, comparé à 57,4 milliards de dollars en 2010 et à 33,6 milliards de dollars en 2006.

Mais les inconvénients ne veut pas dire la même chose partout dans le monde. À Hong Kong, shoppers grignoter des pâtes fraîches au Café 7 et payer leurs factures de téléphone au magasin, surnommé Chat Jai ou peu 7.

À Taïwan, habitants utilisent le magasin pour payer des factures et billets de la circulation, de pump up pneus de bicyclette et d’envoyer et de recevoir des paquets.

Au Japon, les acheteurs peuvent recevoir des achats de magasins en ligne à leur local 7-Eleven, un concept de l’entreprise est également mise à l’essai aux États-Unis avec Amazon.com.

Partout, les affamés et les paresseux peuvent marquer les collations dans les petites heures du matin.

« Notre format est facilement adaptable, » a déclaré Dan Porter, vice-président de l’immobilier pour les 7-Eleven Inc., la branche nord-américaine de la compagnie. “On peut ouvrir des magasins au gaz [stations] ou sans gaz, magasins bas urbains, des magasins dans les centres de la bande. La flexibilité nous donne un avantage concurrentiel. »

Presque tous les 7-Eleven, les États-Unis et à l’étranger est exploités par des franchisés, qui sont invités à adapter leurs magasins aux goûts des. « Autres dépanneurs sont emporte-pièce, » a déclaré Marty Siegel, 52, un adepte du 7-Eleven à Flemington, New Jersey, qui a visité des milliers des dépanneurs dans tout le pays. « 7-Eleven rend le look [du magasin] intéressant. »

Siegel, un chef d’orchestre pour le New Jersey Transit, essaie de visiter un nouveau 7-Eleven, chaque fois qu’il va en vacances. « À Manhattan, les 7-Eleven ont organiques, chips de pommes de terre, » dit-il. « À Monsey, New York, il est un avec Bazooka bubble gum d’Israël et de différents produits kasher. » Siegel favoris 7-Eleven est un exutoire de Edison, New Jersey, avec un design rétro des années 1980.

La stratégie de localisation du 7-Eleven est plus que juste excentrique ; C’est un modèle de bonnes affaires, selon Torsten Stocker, un partenaire Chine stratégie consulting firm Monitor Group. « [7-Eleven] a des partenaires locaux qui comprennent l’environnement dans leur marché très bien, il a déclaré dans un courriel. « Cela leur permet de croître très rapidement et à des investissements bien plus faible. »

Pas tout le monde est aussi enthousiaste que Siegel sur la découverte de la saveur locale d’un 7-Eleven à proximité. L’année dernière, les résidents de Nutley, New Jersey ; West Islip, New York ; et Culver City, Californie ; ont protesté contre le nouveau 7-Eleven, citant le préjudice potentiel pour les entreprises de la région et la possibilité de visiteurs peu scrupuleuses de fin de soirée.

En avril à Portland, Oregon, un groupe local d’occupation ont organisé une manifestation sur le site proposé pour un 7-Eleven, l’un des 15 nouveaux magasins, que la chaîne envisage d’ouvrir dans cette ville. Sur son blog Stop711, le groupe communautaire appelle plan de 7-Eleven, une « reprise entreprise. »

Occupants Portland n’ont pas été à Taiwan, semble-t-il. De Taipei, la capitale du pays, magasins 7-Eleven sont si communes que plusieurs intersections ont deux ou trois. « Là où il y a un besoin, il y a un 7-ELEVEN, » taïwanais franchisé Président magasin Corp. déclare sur son site Web. « Notre système de logistique de produit pénètre profondément dans les zones de montagne, des villages et même isolées des îles au large. »

En effet, les magasins sont aussi omniprésentes que lorsque le gouvernement taïwanais a décidé d’offrir des examens de santé gratuits pour les résidents de l’an dernier, il a collaboré avec 7-Eleven à utiliser ses magasins.

Cadres américains pour les 7-Eleven espoir transformer la marque en tant que big un incontournable culturel dans leur pays. Aux États-Unis, 7-Eleven a encore pour atteindre la « pénétration du marché, « particulièrement en milieu urbain, a déclaré Porter. L’année dernière 7-Eleven acquis 55 nouveaux magasins en Caroline du Nord, 183 en Floride et 188 à New York. La compagnie est également convaincre les propriétaires d’autres dépanneurs de devenir franchisés 7-Eleven à travers son programme de conversion des entreprises–un plan aggravantes amateurs de bodegas de la ville de New York.

Afin d’aider ses franchisés à rester sur la marque, 7-Eleven envoie consultants deux fois par semaine, selon Porter. Il les publie également un analyse de données propriétaires outil (appelé le système d’Information de détail), qui permet aux franchisés de suivre exactement ce qu’est la vente en proche de temps réel. « Nous sommes continuellement keeping up with et suppression des produits lent, » a déclaré Porter.

Alors que de nombreux détaillants utilisent aujourd’hui des outils d’analyse de ventes similaires, 7-Eleven a été une des chaînes de premières aux États-Unis à exploiter la technologie dans le milieu des années 1990, en suivant les traces de ses homologues japonais. Son système d’Information de détail a accueilli 7-Eleven à sauter sur les tendances comme les scooters et les collations non-carb plus rapidement que les concurrents.

« Ils sont très sensibilisés aux changements dans les habitudes de consommation quotidienne », écrit le Stocker. « Ils ont pas toujours de nouveaux éléments dans les magasins, y compris complètement nouveau aux produits du marché comme « exclusivités, » boissons saisonnières par exemple ou les saveurs des aliments. »

Aux États-Unis, 7-Eleven est maintenant promouvoir une version « lite » de sa marque de commerce Slurpee et déploiement de nouveaux aliments comme les fruits, les tacos de boeuf, les empanadas et les salades.

« Par le ralentissement de l’économie, les consommateurs veulent des aliments prêts-à-manger, rapides, » a déclaré Porter. « Ils veulent aller à un endroit où il va être propre et il trouvera les produits qu’ils veulent. »

Comme les autres détaillants américains ont un volet de magasins, 7-Eleven a utilisé la récession d’acquérir des biens immobiliers à bon marché pour alimenter son expansion.

Maintenant, Walmart et Target sont eying le succès du modèle dépanneur. Cet été cible ouvrira à Chicago sa première CityTarget, un point de vente de miniatures qui se ressemblent plus à un 7-Eleven que la plupart de traditionnelles-magasins de grande la cible. Ces dernières années, Walmart a été ouverture Express de son petit format et magasins de quartier.

Marty Siegel, l’adepte du 7-Eleven, n’est pas inquiet comment son magasin préféré s’en tirera en face de la nouvelle compétition. “7-Eleven a cette histoire. Le nom lui-même attire des gens quand ils savent qu’ils veulent obtenir une rapide tasse de café ou d’un paquet de cigarettes, » dit-il.

Siegel a « mixtes émotions » sur l’expansion rapide de l’entreprise. « Je suis heureux, il n’y a plus de 7-Eleven à visiter », dit-il. « Mais il n’est pas autant d’une nouveauté. Si ils sont partout, il n’est plus un défi. »

http://www.7-eleven.com/

Bulgarie : Nouveau magasin Jumbo


  • Date : 23/05/2012
  • Source : Presse bulgare
  • Contact : Bureau UBIFRANCE de Sofia

La construction d’un nouveau point de vente de la chaîne grecque de magasins pour enfants Jumbo à Roussé est en cours, confirmant son expansion lors de ces deux dernières années. Il sera d’une surface totale de 13 000 m² sur deux étages. Actuellement, Jumbo dispose de 6 magasins en Bulgarie (3 à Sofia, un à Plovdiv, à Varna et à Bourgas). L’ouverture de deux supermarchés est programmée d’ici la fin de l’année 2012.

Premier fabricant de jouets en Grèce, le groupe Jumbo commercialise aussi des livres, des objets décoratifs et des articles de papeterie. Il a vu son chiffre d’affaires augmenter de 38% en 2008 grâce notamment à l’ouverture de quatre nouveaux magasins (deux en Grèce et deux à Sofia en Bulgarie). Il en possède 44 en tout. Jumbo opère aussi comme importateur exclusif d’autres marques auprès de grossistes qui n’ont pas de réseau de distribution en Grèce.Considérant le secteur du jouet comme trop sensible à la conjoncture, il tente de diminuer cette activité. L’expansion internationale devrait en revanche continuer, avec notamment 11 nouvelles ouvertures prévues en Bulgarie.

Jumbo, 644,7 millions d’euros de chiffre d’affaires

Chiffre d’affaires 2008 : 644,74 millions d’euros (+38,08%)

Résultat net 2008 : 130,07 millions d’euros (+41,82%)

Effectif 2008 : 2 229

http://www.jumbo.eu/

LA BOUTIQUE DU QUOTIDIEN : LE NOUVEAU CONCEPT DU RÉSEAU CASINO PROXIMITÉ

28/05/2012

Le réseau Casino Proximité s’apprête à lancer un nouveau concept dans les gares SNCF. La Boutique du quotidien, née d’un partenariat avec Relay France, proposera aux clients un espace pour la presse et les produits de première nécessité, ainsi qu’une zone de restauration. Les plats pourront être consommés sur place, ou emportés.

Ce nouveau format de distribution devrait faire son apparition dans les gares dès la fin de l’année. Aix Ville, Annecy, Dreux, Châtellerault et Epinay Villetaneuse seront les premières gares concernées par cette nouveauté.

Casino Proximité devrait ensuite mettre en place quatre concepts différents, toujours avec Relay France, pour être en phase avec les attentes de la clientèle.

Sandrine Cazan, Toute la Franchise

http://www.a2c-sncf.com/node/136

http://casino.casinomania.fr/index.php/news/6033/pingback

Virgin, dans une situation inextricable

Départ du PDG, stratégie retardée, PSE remis à plus tard

Par Nicolas Gary, le samedi 26 mai 2012

Nouveau chambardement dans les magasins Virgin : l’actuel PDG, Jean-Louis Raynard va partir, après avoir assuré le remplacement de Jean-Noël Reinhardt, depuis décembre 2010. Mais le plan de sauvegarde de l’emploi qui devait être mis en place est également retoqué, une grande nouvelle pour les magasins de Toulouse et Metz, qui étaient concernés.

C’est pourtant l’homme qui avait assuré de toute sa confiance en l’essor du livre numérique, qui est débarqué par son actionnaire, Butler Capital. Et la direction de Virgin ne dément pas, même si elle ne souhaite pas commenter pour le moment. Avec un petit problème toutefois : la nouvelle stratégie qui devait être mise en place et présentée durant le mois de mai sera reportée. Au mois prochain ? Aux calendes grecques ? Pour le moment, pas plus de nouvelles sur ce point que d’ailleurs sur le nom du prochain DG.

 

 

Cependant, quelques éléments ont filtré dans la presse, pour ce qui est de cette nouvelle stratégie. Alors que Virigin ferme des boutiques d’un côté, elle en aurait ouvert d’autre, dans un accord avec Système U, la chaîne de distribution, mais également dans les chaînes de stations-service BP.

BP, Système U et Virgin dans un bateau 

La première option ressemble fort à la tentative de corner Virgin, que l’on avait pu découvrir dans les magasins de Lyon, une expérimentation qui n’aura duré qu’un an finalement, et s’est achevée en février dernier. « Nous avons apporté à ce partenariat avec Carrefour,  notre marque qui dispose d’un fort capital sympathie notamment auprès des jeunes et notre expertise reconnue de distributeur culturel. L’investissement, les stocks et le référencement était géré par nos  propres vendeurs et nous versions une redevance à Carrefour » expliquait alors Jean-Louis Raynard. (voir notre actualitté)

Mais très rapidement, Système U a dégainé un communiqué de presse pour démentir toute collaboration avec Virgin, estimant que si le projet a bien été envisagé, il en ressort finalement une absence totale d’intérêt pour les magasins U…. « Nous avons essayé d’évaluer les synergies d’un tel accord, comme nous l’avions fait avec la Fnac en 2007. Nous nous sommes aperçus que les avantages à la fois sur des achats en commun ou en termes de ventes, en cas d’un corner Virgin, n’étaient pas si évidents », précise même Serge Papin, président du groupement, au Figaro.

Du reste, Système U est également échaudé d’une collaboration avec Fnac qui n’a pas particulièrement bien fonctionné – mais il faut remonter à juin 2007 pour s’en souvenir. L’affaire avait duré moins de six mois, et l’expérimentation s’était déroulée dans un magasin de la ville de Gujan Mestras (Gironde). Amorcé en juin, le partenariat s’était arrêté en décembre 2007.

Virgin, donc, qui avait amorcé un grand partenariat de commercialisation du Kindle d’Amazon, pour raccrocher au livre numérique, convaincu qu’il jouirait d’une belle réussite, alors que ce lecteur ebook de première génération était tout de même très peu convaincant….

Pour ce qui est des stations-service BP, pour l’heure, aucune information n’est disponible sur cet accord. BP n’a toujours pas répondu à nos sollicitations ce matin. D’ailleurs, Virgin assure de son côté que les discussions avec Système U ne sont pas définitivement closes…

Devant le tribunal, Metz et Toulouse

En revanche, la bonne nouvelle concerne les employés des boutiques de Metz et Toulouse, dont le jugement devait être rendu hier.

Le 10 mai dernier était renvoyée la décision du tribunal de grande instance de Paris concernant le plan de sauvegarde de l’emploi. Ce dernier a en effet décidé que le PSE proposé par la société ne remplissait pas les conditions impératives, et tout est à recommencer pour la direction de la société. Aucun licenciement ne sera donc possible « dans le cadre de la fermeture des magasins de Metz et de Toulouse, jusqu’à l’achèvement de la procédure d’information consultation du Comité d’entreprise », avec une astreinte de 10.000 € par contrat rompu.

David Alias, du syndicat SUD, explique à l’AFP que les dirigeants de la société « étaient dans une situation inextricable puisqu’on les assignait au TGI en référé et qu’en parallèle, le ministère du Travail commençait à leur demander des comptes. Je pense que suite à ça, la décision de Butler Capital partners a été de se séparer de Jean-Louis Raynard ».

Super U

Par Annelot Huijgen Mis à jour 

Système U a bien exploré la voie d’un partenariat avec le distributeur de produits culturels. Il lui a fait savoir il y a quelques jours qu’il ne souhaitait pas signer d’accord.

Les dirigeants de Virgin Megastore se sont montrés trop confiants. Jeudi, ils avaient assuré aux représentants des salariés que l’enseigne allait apparaître à la fois dans les boutiques de stations-service BP et dans les supermarchés de Système U, comme l’a révélé lefigaro.fr. En réalité, aucun partenariat n’est encore signé. Pis, Système U a réagi sèchement vendredi matin dans un communiqué assurant que «les contacts exploratoires qui ont eu lieu conduisent à l’absence d’intérêt de collaboration avec la société Virgin». Système U l’a d’ailleurs fait savoir à Virgin il y a quelques jours, soit deux semaines avant la date butoir du 31 mai que les deux groupes s’étaient fixée. Une décision que la direction de Virgin s’est bien gardée d’annoncer aux syndicats.«Nous avons essayé d’évaluer les synergies d’un tel accord, comme nous l’avions fait avec la Fnac en 2007. Nous nous sommes aperçus que les avantages à la fois sur des achats en commun ou en termes de ventes, en cas d’un corner Virgin, n’étaient pas si évidents», détaille au FigaroSerge Papin, président du groupement. Les discussions n’ont jamais porté sur un modèle de boutique quasi indépendante, gérée par Virgin au sein de la grande surface, comme cela a été le cas dans le Carrefour Planet de Vénissieux. «Il n’est pas étonnant que Système U n’ait pas donné suite. Comment passer un accord avec un partenaire aussi inconstant?», s’interroge un observateur.

Virgin a commencé à fermer ses plus grands magasins

Virgin tente depuis un an de trouver la solution miracle pour rebondir. S’implanter dans un supermarché n’est que l’une des pistes, d’ailleurs également récemment envisagée par la Fnac, sans projet concret pour le moment. Contacté, Virgin estime pour sa part «que les négociations sont toujours en cours avec Système U. Ce n’est d’ailleurs que l’un des projets de partenariats que nous avons».

Des accords que le nouveau patron du distributeur devra signer. Jean-Louis Raynard doit en effet être remplacé à la présidence du directoire au cours des prochains jours. La tâche de son successeur s’annonce ardue. Virgin a commencé à fermer ses plus grands magasins (Bordeaux Mérignac, Carrousel du Louvre, Saint-Denis, Metz, Toulouse…) et des cabinets immobiliers ont été mandatés pour céder le bail du plus emblématique, sur les Champs-Élysées à Paris, qui repréente une part importante des ventes du groupe. L’enseigne a prévu de se réorienter vers des magasins de proximité deux fois plus petits (1500 m2 en moyenne).

http://www.magasins-u.com/portailu/national/supermarche-hypermarche-u

http://www.virginmegastore.fr/accueil_1.html

FRANCHISE ÉCOLOGIE : L’EAU VIVE POURSUIT SON DÉVELOPPEMENT

20/05/2012

L’enseigne L’eau Vive spécialisée dans la vente de produits écologiques a ouvert récemment un nouveau magasin en périphérie nord de Valence, dans le département de la Drôme. Une unité qui s’étend sur près de 400 m² et qui compte nouer de nombreux partenariats avec des producteurs locaux afin de valoriser les produits de qualité de la région.

Détenant désormais une trentaine de points de vente, L’eau Vive continue ainsi à se développer dans l’ensemble de la France au rythme de 5 implantations par an, avec l’objectif de densifier son maillage du territoire national.

Claire Collet, Toute la Franchise ©

http://www.eau-vive.com/

Cambrai : en attendant un repreneur, Porthault rouvre un magasin d’usine

 

PUBLIÉ LE 19/05/2012 
À compter de mercredi, le linge de maison haut de gamme de chez Porthault sera accessible dans un tout nouveau magasin d’usine, situé sur le site même de production. De quoi rassurer la clientèle de l’enseigne de luxe, dont l’avenir semble par ailleurs s’éclaircir (lire ci-dessous).

Zone d’activités de Fontaine-Notre-Dame. Un grand parking, de la verdure autour : bienvenue à l’usine Porthault. L’endroit connaît une petite effervescence. L’heure est aux derniers préparatifs. C’est qu’une nouvelle boutique d’usine ouvre mercredi prochain.Il s’agit d’une sorte de grand showroom, où les clients pourront trouver serviettes, nappes, éponges, draps de bains, linge de lits… Le tout à des tarifs moindres que dans les boutiques traditionnelles. C’est le principe du magasin d’usine : uniquement des fins de série, des invendus. D’où les rabais.

« Pas une braderie »

Image de marque oblige, inutile pour autant d’espérer des réductions de 50 %. « Nous ne faisons pas une braderie, tempère Justine Deschamps, responsable du site de Fontaine. Ça reste du Porthault, c’est-à-dire du haut de gamme, de la qualité. Mais les prix seront tout de même un peu moins élevés que dans les boutiques traditionnelles. » De quoi faire plaisir aux habitués. Car, Justine Deschamps en est consciente, ce n’est pas ce magasin qui amènera une nouvelle clientèle. Enfin, normalement  : « Les trois quarts de nos clients sont des habitués. Nous n’ouvrons donc pas ce magasin pour attirer de nouveaux clients. Bon, après, s’ils viennent d’eux-mêmes, pas de problème ! » L’idée n’est pas tout à fait neuve, puisqu’une boutique du même type existait auparavant à Rieux-en-Cambrésis. Jusqu’à ce que la précédente direction mette un terme à son existence. « Nous répondons à une demande des clients. Beaucoup avaient l’habitude d’acheter dans notre ancienne boutique des cadeaux de Noël pour leur famille, par exemple. Il ne se passait pas une semaine sans que quelqu’un vienne nous demander quand est-ce que nous rouvrions… Nous devions réagir. » En tout cas, Justine Deschamps jure que l’ouverture de la boutique n’a rien à voir avec les difficultés que connaît actuellement l’entreprise(lire ci-dessous) : « C’était déjà en projet avant la mise en liquidation, ça devait se faire. » Porthault, installé depuis toujours dans le Cambrésis, est le spécialiste du linge de maison, version haut de gamme. Avec des boutiques à Paris (avenue Montaigne), New York et Dallas, et comme clients fameux le palais de l’Élysée et les grandes familles royales. •

PAR VICTOR SAISON-WILLOT

Porthault France, Voie de la Buse. Parc d’activité Cantimpré. 59400 Fontaine-Notre-Dame.

http://dporthault.com/

Ventes : nouveau sommet pour le Magasin Coop


La directrice générale du Magasin Coop, Suzanne Corriveau, et le président du conseil d’administration, Jacques Labrecque, ont présenté un bilan des plus solides pour la coopérative lors de la 73e assemblée générale annuelle tenue au Motel…

Publié le 17 Mai 2012  – Carol Isabel  

Un chiffre d’affaires record, trois places d’affaires en santé, 30 millions $ de ventes faites aux membres, le Magasin Coop de Plessisville a une fois de plus démontré qu’elle était une coopérative en excellente santé.

Le Magasin Coop a en effet présenté de solides résultats pour son exercice financier terminé au 22 janvier 2012, malgré un contexte à nouveau marqué par l’incertitude économique. Les ventes de la coopérative ont atteint un sommet historique pour passer de 41,1 millions $ à 42,8 millions $, pour une hausse de 4%.

Le président du Magasin Coop, Jacques Labrecque, et la directrice générale, Suzanne Corriveau, étaient évidemment fiers de présenter le rapport annuel de la coopérative à l’occasion de la 73e assemblée générale tenue au Motel Le Phare de Plessisville, hier soir, en présence de plus de 200 invités.

Cette progression provient d’une hausse des ventes du dépanneur Boni-Soir/Sonic de Plessisville de 13,25% et d’une augmentation des ventes de 4% du IGA de Princeville. Quant au IGA Extra de Plessisville, les ventes sont demeurées les mêmes que l’année précédente. «C’est très impressionnant de voir évoluer notre chiffre d’affaires qui, depuis cinq ans, a augmenté de 48,8% passant de 28,7 millions $ en 2008 à 42,8 millions $ en 2012», a fait remarquer Mme Corriveau.

Le Magasin Coop a aussi enregistré un trop-perçu, avant ristournes et impôts, de 1 111 574 $ comparable à celui de l’année précédente qui se chiffrait à 1 150 974 $. C’est la deuxième année de suite que la coopérative obtient un trop-perçu de cette envergure. «Depuis 2008, notre trop-perçu a augmenté de 47%. C’est encore là très intéressant», a-t-elle commenté. L’entreprise versera ainsi des ristournes record totales de 585 000 $ comparativement à 561 000 $ l’année précédente.

Marquée par une légère augmentation des ventes et par une stabilité au niveau des dépenses, Mme Corriveau souligne que l’année 2011-2012 aura donc été des plus profitables sur le plan des résultats financiers. «Il est rassurant, en cette période de grande inquiétude et d’instabilité économique, de terminer l’année avec un aussi bon bilan.»

Membership à la haussePar ailleurs, quelque 229 nouveaux membres sont venus s’ajouter à la coopérative au cours de la dernière année pour porter le total à 6 786. Il s’agit d’une augmentation de 32% depuis 2008 grâce entre autres à l’arrivée du nouveau supermarché de Princeville. La fidélité des membres envers leur coopérative ne se dément pas avec les années alors que leurs achats ont représenté 30,2 millions $ en 2012.

D’autre part, les valeurs de la coopérative se traduisent en soutien financier et en aide à différents organismes de la communauté. Plus de 46 000 $ ont de nouveau été attribués en dons et commandites sociales, culturelles et sportives au cours de la dernière année.

Le président Jacques Labrecque a de plus remercié France P. Couture pour son engagement et sa disponibilité au sein du conseil d’administration de la coopérative au cours des trois dernières années. Mme Couture n’a pas sollicité de nouveau mandat. Les deux autres membres sortants, Nicole B. Dion et Robert Morissette, ont été réélus par acclamation alors qu’Yvon Camirand est l’autre membre qui s’amène au conseil d’administration.

Le Magasin Coop a également exprimé sa reconnaissance envers quatre employés qui ont cumulé 25 années de service chacun en soulignant leur excellent travail accompli chaque jour et leur engagement à répondre aux besoins de la clientèle. Il s’agit notamment de Ghislaine Ouellet, Line Lord, Suzanne Vaillancourt et Maryse Nadeau.

Enfin, la Bourse Gilles-Demers, remise à des élèves du 5e secondaire qui se sont démarqués par leur grande persévérance au niveau sportif, a été remise cette année à Maripier Habel de la polyvalente La Samare de Plessisville et à Gabrielle Vachon de l’école Sainte-Marie de Princeville. Les deux élèves ont reçu chacune 300 $ du Fonds sportif du Magasin Coop. Maripier fait notamment sa marque dans le hockey féminin alors que Gabrielle démontre son amour du sport au niveau du basket-ball.

Site WebPour ce qui est des projets à court terme, Mme Corriveau a précisé que la coopérative a convenu d’investir dans un site Web pour accroître la communication avec ses membres.

Le site contiendra de l’information sur la Coop, des chroniques alimentaires, des recettes, des concours, de la documentation pour devenir membre de la coopérative et du club des Gigotos, et, permettra même de faire son épicerie en ligne. Le portail sera disponible au cours de la présente année.

Conférencière invitéeL’assemblée générale annuelle a aussi été marquée par la conférence du Docteure en sciences et technologie des aliments et naturopathe, Imane Lahlou.

Sa conférence a notamment porté sur la relation entre l’alimentation, la santé et le bien-être. Le goûter de fin de soirée offert aux membres présents a d’ailleurs été préparé en fonction de ses judicieux conseils.

Tunisie – Monoprix divulgue enfin le nom de son nouveau partenaire libyen

La SNMVT, Société Nouvelle Maison de la Ville de Tunis « Monoprix » a tenu son assemblée générale ordinaire le jeudi 17 Mai 2012.
Lors de ce rendez-vous tant attendu, la société a, enfin, annoncé le démarrage officiel de l’opération Libye.
La société travaille en effet, sur le développement de cet événement majeur depuis environ 3 ans. Opération qui vise l’ouverture, d’ici fin 2013, d’une dizaine de magasins. Pour 2012, l’ambition est de 3 magasins.
Pour rendre cette tâche possible, notamment dans des conditions aussi difficiles que celles par lesquelles passent la Libye, Monoprix s’est associé à l’un des plus importants groupes privés en Libye, à savoir le groupe Husni Bey.
L’empire Husni Bey, portant le nom de son propriétaire et dirigeant, est spécialisé dans l’importation et la distribution de biens de consommation (dont les produits Procter & Gamble), de sucre, de boissons gazeuses, de médicaments, le transport maritime, la cimenterie et le tourisme de croisière.
Cette fois, il s’associe à la SNMVT à hauteur de 50% pour faire paraître l’enseigne dans les grandes villes libyennes (Tripoli, Benghazi et par la suite Misrata).
« Cette implantation est tout d’abord un engagement citoyen puisque nous allons nous appuyer sur des compétences tunisiennes », déclare Adel Ayed, directeur général de la SNMVT.

Par ailleurs, des absences ont été enregistrées parmi les administrateurs, ce qui n’a pas plu à tout le monde. En effet, ni Marouan Mabrouk ni Chakib Nouira n’ont participé à l’assemblée, point relevé par Mustapha Chouaïb, un des actionnaires de la société.

La société SNMVT exploite, pour rappel, 71 points de vente dont 10 sont encore fermés depuis janvier 2011 ainsi qu’un dépôt à Megrine (que Adel Ayed trouve désormais étroit) et un second à Jebel Jeloud.

Pour ce qui concerne les indicateurs financiers relatifs à l’activité de l’entreprise en 2011, le chiffre d’affaires de la société a accusé une baisse par rapport à l’an 2010, passant de 419,127 MDT à 383,101 MDT.
Par conséquent, le résultat net d’exercice s’est réduit carrément de la moitié, passant de 10,528 MDT en 2010 à 5,442 MDT en 2011.
Le total des charges d’exploitation, lui aussi, a baissé passant de 415,341 MDT vers la fin de l’année 2010 à 381,289 MDT le 31 décembre 2011.
Notons que les premiers résultats de l’année en cours, rendus récemment publics, dévoilent une croissance de 38% du chiffre d’affaires hors taxe lors du 1er trimestre 2012 par rapport à la même période en 2011.
http://www.snmvt.com/

Zeyneb Dridi