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Cet homme pressé doit rendre Quick appétissant

Recruté pour faire exploser les ventes du rival de McDonald’s, Jacques-Edouard Charret, DG de Quick, a passé 2011 à gérer une grave crise de réputation. Il repart à l’attaque.

«L’année a été éprouvante, je ne vais pas le cacher.» Costume élégant, cravate argentée et sourire bienveillant, Jacques-Edouard Charret passe en revue le restaurant Quick des Champs-Elysées, contrôlant la propreté des cuisines, échangeant quelques mots avec les salariés. La chaîne de fast-foods sort de l’une des plus graves crises de son histoire – un adolescent est décédé début 2011 après avoir dîné dans l’un de ses points de vente, à Avignon, et la procédure est toujours en cours. Mais, à part quelques cheveux blancs supplémentaires, le DG a gardé son flegme. Même physique de gendre idéal, même habitude de se rendre plusieurs jours par mois sur le terrain. Et même combativité. «Je suis un éternel optimiste», prévient-il, en attirant l’attention sur les nouveaux hamburgers Dark Vador tout noirs que ses employés sont en train de préparer. Sa principale fierté du moment. «Même les télés américaines en ont parlé. Et ce n’est que le début de notre grande offensive !»

Restaurer l’image. Pour Jacques-Edouard Charret, c’est un peu le retour du Jedi, en effet. Ce Lyonnais, ancien numéro 2 du groupe Casino, a été recruté en 2010 par le fonds d’investissement Qualium (Caisse des dépôts) pour accélérer le développement de Quick en France et en Belgique. Grâce à des ouvertures de restaurants et à des lancements bien sentis, il a fait bondir les ventes de 11% dès l’année de son arrivée, dépassant pour la première fois le milliard d’euros de chiffre d’affaires. L’actionnaire, au capital depuis 2007, étudiait déjà la revente du challenger européen de McDonald’s. Mais, après la tragédie d’Avignon, les ventes se sont effondrées de 25% – elles ont terminé en baisse de 5% fin 2011. «Nous avions des projets plein les cartons pour célébrer les 40 ans de la marque, mais il a fallu tout remballer», raconte le boss, qui a dû passer aussitôt en mode gestion de crise.

Pendant un an, Jacques-Edouard Charret a sacrifié bien des soirées et des week-ends pour sauver l’image de l’enseigne. Agence de communication spécialisée, réunions quotidiennes du comité de direction, sondages d’opinion réguliers, interventions dans les médias, vidéos sur Facebook et YouTube… Le DG a appliqué les grandes règles de la com de crise : s’associer à la douleur des victimes – «J’ai deux enfants du même âge», répète-t-il –, coopérer avec les autorités, admettre immédiatement la possibilité d’une faille interne… Mais il a aussi montré une certaine impatience, commandant une enquête d’hygiène – qui a dédouané l’enseigne, évidemment – ou rouvrant le restaurant d’Avignon au bout de trois semaines. «La voix de l’entreprise est pratiquement inaudible face à celles de la justice et des médias», se résigne-t-il. Sa vitesse de réaction aura au moins permis de rassurer l’actionnaire et les franchisés, qui représentent 80% de ses 380 restaurants, et dont il a aidé financièrement les plus affectés par la baisse de fréquentation.

Etiqueté « haut potentiel ». Si Jacques-Edouard Charret n’a jamais cédé à la panique, c’est que l’homme a dix-sept ans de grande distribution derrière lui. Autant dire qu’il connaît le sens du mot «pression». En 1992, Georges Plassat, actuel patron de Carrefour, à l’époque dirigeant du groupe Casino en France, le débauche chez Unilever, où le jeune diplômé de l’EMLyonvient de débuter comme chef de produit pour les soupes Royco. Responsable des MDD de Casino, il est vite étiqueté «haut potentiel».

A 30 ans, on lui confie la centrale d’achats de Casino, puis la fusion de cette dernière avec celle de Cora. «Une opération particulièrement complexe, pour laquelle il n’existait aucun modèle de référence», se souvient Yves Marin, un ancien de la maison devenu consultant chez Kurt Salmon. En 2005, lorsque Jacques-Edouard Charret devient DG adjoint
exécutif du groupe stéphanois, celui que l’on a longtemps surnommé «Ken» gagne un nouveau sobriquet, «le Dauphin». Tout le monde le voit succéder à Jean-Charles Naouri, PDG et bâtisseur du groupe, quand ce dernier enclenchera sa succession. Mais, en 2009, l’ombrageux dirigeant apprend que son protégé est approché par des concurrents. Se sentant trahi, il le licencie sur-le-champ. Cinq mois plus tard, Jacques-Edouard Charret rebondit chez Quick.

Bousculer les timings. Le nouveau patron, qui a participé pendant treize ans aux Championnats de France de ski alpin, est un homme pressé. Le comité de direction, qui se réunissait une fois par mois, tient conseil chaque semaine depuis son arrivée, pour faire évoluer les campagnes marketing ou les opérations de promotion en fonction des ventes. Et l’impétueux DG se retient : dans la grande distribution, il passait en revue les chiffres tous les jours avec ses collaborateurs, samedi compris. Charret aime finaliser des projets en quelques semaines. «Il est impossible à suivre sur les timings, souffle Anne Gleizes, la DG adjointe marketing. Mais cela nous a obligés à gagner en souplesse dans notre manière de travailler.» Le projet d’installation du WiFi dans les restaurants s’éternisait depuis des années, d’un groupe de travail à un autre ? Le nouveau boss a tranché et a donné six mois aux équipes techniques pour tout terminer. «Il faut savoir ajouter une brique dès qu’elle est prête plutôt qu’attendre que l’ensemble du projet soit complètement au point», commente le DG.

Autre obsession de Jacques-Edouard Charret, la circulation de l’information. Chaque mois, il réunit les 250 salariés du siège pour les tenir au courant des résultats et des projets en cours. «Les salariés détestent apprendre des choses sur leur société par la presse», explique sobrement le DG. «L’exercice est plutôt rare dans le monde de l’entreprise et les salariés ont été un peu surpris au début, reconnaît Luc Thibaud, le vice-président en charge des opérations France. Mais cela permet effectivement de diffuser l’information et chacun peut ainsi, quel que soit son niveau hiérarchique, poser une question ou lancer une proposition.» Les franchisés ont droit aux mêmes attentions. Déjà associés aux grandes décisions lors de deux séminaires annuels, ils sont désormais impliqués à chaque étape des évolutions du concept de la chaîne. Le nouveau modèle de cuisine – élément stratégique pour un restaurant – qui doit équiper tout le réseau ces prochaines années ? Il a été testé par un franchisé et non dans un point de vente détenu en propre, comme cela se pratique habituellement dans ce type d’enseigne.

Réveiller la belle endormie. Au quotidien, le DG a beau être un fou de technologie – il garde en permanence son iPhone et son BlackBerry à portée de main –, il préfère le contact direct. Tutoiement automatique, porte ouverte… Ceux de ses salariés que ça ne gêne pas ont pris le pli. L’une de ses comptables a ainsi épargné à Quick une vaste escroquerie à la fausse facture, qui a touché des dizaines d’entreprises : elle a simplement débarqué dans son bureau sans frapper pour lui demander s’il voulait vraiment qu’elle vire plusieurs centaines de milliers d’euros en urgence sur le compte d’un fournisseur, comme le lui ordonnait un e-mail… signé Jacques-Edouard Charret. Revers de la médaille : «Jacques-Edouard fonctionne à l’affectif, résume un proche. Il a un côté un peu clanique, et il vaut mieux faire partie du cercle des gens qui ont gagné sa confiance.»

Aujourd’hui, la crise du restaurant d’Avignon semble se tasser et le patron a ressorti du placard son plan «Quick 2015», qu’il avait dévoilé juste après sa prise de fonctions, pour réveiller la belle endormie. Un ambitieux programme qui ferait passer l’enseigne au-dessus de la barre des 500 restaurants en France, en multipliant notamment les petits formats dans les gares et les aéroports. Autre objectif : donner enfin une identité forte à Quick en jouant à fond sur son statut de challenger, qui lui autorise des audaces que ne peut se permettre le leader, McDonald’s. Quitte à provoquer la polémique.

Après plusieurs mois de tests, Jacques-Edouard Charret avait décidé, en août 2010, d’inaugurer 14 restaurants entièrement halal – la chaîne en avait déjà discrètement ouvert 8. «Un vrai risque, reconnaît-il aujourd’hui, mais mûrement calculé.» Bien lui en a pris : le chiffre d’affaires des 22 points de vente en question a doublé depuis. Le Front national avait bien sûr sauté sur l’occasion pour fustiger la «discrimination anti-Français», mais Charret ne s’est pas laissé intimider. Cette année non plus, d’ailleurs, alors que la polémique reprend de plus belle à l’approche de l’élection présidentielle. L’homme est tenace, décidément.

Francis Lecompte

http://www.quick.fr/homepage-fr-16

PPR : Chiffre d’affaires du 1er trimestre 2012 Publié le 25 Avril 2012

                                                                    COMMUNIQUÉ DE PRESSE
Paris, le 25 avril 2012

Chiffre d’affaires du 1er trimestre 2012

  • Chiffre d’affaires en forte croissance de 15% en réel
  • Excellentes performances du pôle Luxe : +29% en réel

Au 1er trimestre 2012, PPR a réalisé un chiffre d’affaires des activités poursuivies de 3,3 milliards d’euros, en croissance de 7,9% à périmètre et taux de change comparables et de 15,4% en réel par rapport au 1er trimestre 2011. Ce bon début d’année est notamment soutenu par la forte croissance des activités du Groupe dans les pays émergents qui représentent désormais près de 37% du chiffre d’affaires des pôles Luxe et Sport & Lifestyle.

Le pôle Luxe, en progression de +29,1% en réel, a enregistré des performances à deux chiffres dans toutes les zones géographiques. Le pôle Sport & Lifestyle poursuit quant à lui sa croissance avec un chiffre d’affaires en hausse de 14,6% en réel. Au total, les ventes des activités Luxe et Sport & Lifestyle sont en hausse de 23,2% en réel et de 11,6% en comparable.

François-Henri Pinault, Président-Directeur général de PPR, a déclaré : « PPR enregistre globalement des performances très satisfaisantes au 1er trimestre 2012. Nos marques de luxe continuent d’afficher de très fortes croissances dans l’ensemble des zones géographiques. Nos marques de Sport & Lifestyle poursuivent leur développement. Je tiens à saluer plus particulièrement les gains de parts de marché significatifs de la Fnac. Ces performances témoignent du dynamisme du Groupe, de la pertinence de sa stratégie multimarques, du remarquable équilibre géographique de ses activités et de la solidité de son modèle économique. Elles nous permettent d’être confiants dans la capacité de PPR à réaliser en 2012 une année de croissance soutenue de son chiffre d’affaires et une amélioration de ses performances opérationnelles et financières ».

  T1 2012 Variation Variation
(en millions d’?) Réelle Comparable(1)
Pôle Luxe 1 458 + 29,1 % + 17,8 %
Pôle Sport & Lifestyle 887 + 14,6 % + 2,8 %
2 345 + 23,2 % + 11,6 %
Fnac 916 – 0,7 % – 0,8 %
Eliminations et autres (3) ns ns
PPR – Activités poursuivies 3 258 + 15,4 % + 7,9 %
(1) A périmètre et taux de change comparables.
  • Pôle Luxe

Au premier trimestre 2012, le pôle Luxe affiche d’excellentes performances avec un chiffre d’affaires en hausse de 29% en réel et de 18% en comparable.
Dans l’ensemble des zones géographiques, le pôle Luxe enregistre des hausses à deux chiffres, avec des ventes en croissance de 20% dans les pays émergents, qui représentent désormais près de 40% des ventes.
L’activité Mode et Maroquinerie progresse de 18% ce trimestre.
A fin mars, le réseau des marques du pôle Luxe de PPR compte 863 magasins.

GUCCI

Gucci enregistre un bon début d’année avec des ventes en hausse de 12% en comparable et de 16% en réel. La contribution au chiffre d’affaires des magasins en propre a encore augmenté ce trimestre (+13%), atteignant 75% des ventes totales. Les ventes en ligne, de plus en plus significatives dans le chiffre d’affaires, sont en hausse de 30%.
Toutes les zonesgéographiques ont affiché des chiffres en croissance : +10% en Europe de l’Ouest et +9% en Amérique du Nord, montrant l’attrait incontesté de la marque sur ses marchés matures. Le Japon a confirmé son retour à la croissance avec des ventes en hausse de 16%. Dans les marchés émergents, la dynamique de croissance se poursuit, particulièrement en Grande Chine avec une hausse des ventes de 15%.
Toutes les catégories de produits ont connu une hausse significative, l’activité Timepieces progressant de plus de 20% sur le trimestre. Les ventes de prêt-à-porter masculin et de la collection Enfants ont également enregistré une forte croissance.
En mars 2012, Gucci a dévoilé sa nouvelle campagne publicitaire « Forever Now » qui a pour ambassadrice Charlotte Casiraghi. Cette campagne a été très bien accueillie et relayée dans les média tout comme les collections Automne-Hiver 2012/2013 présentées récemment.
A fin mars, le réseau de Gucci compte 390 magasins, dont 149 dans les marchés émergents.

BOTTEGA VENETA

Au premier trimestre 2012, le chiffre d’affaires de Bottega Veneta affiche à nouveau une très forte croissance, à +33% en comparable et +39% en réel.
Bottega Veneta réalise une performance exceptionnelle dans toutes les zones géographiques : +28% en Europe de l’Ouest, +36% en Amérique du Nord, +45% en Asie-Pacifique et +16% au Japon. Tous les canaux de distribution ont contribué à cette croissance soutenue par le grand succès des articles iconiques de la marque en Maroquinerie et des collections Croisière et Printemps/Eté. Les ventes en ligne ont plus que doublé comparé au premier trimestre 2011.
Le succès de la ligne de parfums Bottega Veneta, lancée sur un nombre limité de marchés en milieu d’année dernière, s’est confirmé ce trimestre, dans les magasins en propre comme chez les distributeurs tiers.
Bottega Veneta possède 171 magasins à fin mars 2012.

YVES SAINT LAURENT

Au premier trimestre 2012, Yves Saint Laurent réalise une performance exceptionnelle avec une croissance des ventes de 40% en comparable et de 43% en réel, soutenue par le succès des collections Automne/Hiver et le bon accueil des collections Croisière et Printemps/Eté Femme.

Toutes les zones géographiques et tous les canaux de distribution ont enregistré une très forte croissance en comparable : +34% en Europe de l’Ouest, + 48% en Amérique du Nord, +53% au Japon et +63% en Asie-Pacifique. Par ailleurs, les royalties ont augmenté de près de 15% en comparable, tirées par les parfums et la beauté.
Toutes les catégories de produits réalisent de bonnes performances : la Maroquinerie affiche une hausse exceptionnelle, tirée par le nouveau Cabas Chyc et les lignes permanentes – et notamment les sacs Muse et Muse Two. Les Chaussures enregistrent également de très bons résultats avec le succès continu des lignes Tribute, TribToo et Palais.
Yves Saint Laurent gère un réseau de 86 magasins à fin mars.

AUTRES MARQUES DU PÔLE LUXE

Au premier trimestre, les autres marques du pôle Luxe de PPR affichent une croissance du chiffre d’affaires en comparable de +20% (+71% en réel), cette forte hausse étant transverse à  toutes les marques et toutes les zones géographiques : +12% en Europe de l’Ouest, +33% en Amérique du Nord, +30% en Asie-Pacifique (dont +28% en Grande Chine) et +10% au Japon.
L’activité Mode & Maroquinerie a été particulièrement dynamique avec des ventes en hausse de plus de 30% sur le trimestre, tirée par les performances exceptionnelles d’ALEXANDER MCQUEEN et STELLA MCCARTNEY et un nouveau trimestre solide de BALENCIAGA. BRIONI consolidé dans les comptes de PPR depuis janvier, affiche également une croissance à deux chiffres sur le trimestre. Le chiffre d’affaires de BOUCHERON poursuit sa progression, tirée par les ventes dans ses magasins en propre.

  • Pôle Sport & Lifestyle

Au premier trimestre 2012, le pôle Sport & Lifestyle enregistre un chiffre d’affaires en hausse de 15% en réel et de 3% en comparable.
Le pôle enregistre de bonnes performances dans les marchés émergents et sur les catégories Accessoires et Textile qui compensent en partie la faiblesse des ventes enregistrées par Puma sur ses marchés matures.
L’intégration de Volcom au sein de PPR se poursuit de manière très satisfaisante. Au premier trimestre 2012, Volcom affiche une bonne performance avec un niveau de ventes stable par rapport au premier trimestre 2011, sur une base de comparaison élevée.

PUMA

Au premier trimestre 2012, les ventes de Puma sont en progression de 6% en réel et de 3% en comparable.
Puma affiche des ventes décevantes sur ses marchés matures : -4% en Europe de l’Ouest et +4% seulement en Amérique du Nord. L’activité sur ces deux zones géographiques souffre d’un ralentissement des ventes de la catégorie Chaussures. Cette tendance a été compensée par une demande très forte en Textile et sur d’autres catégories clés, notamment le matériel, les vêtements et les chaussures de golf. Puma a par ailleurs réalisé de solides performances dans les marchés émergents.
Pour permettre à la marque de poursuivre son expansion, la direction de Puma travaille aujourd’hui activement à l’ajustement de son organisation et de son offre produits Lifestyle et Performance. A titre d’exemple,  le très bon accueil réservé en magasins à la ligne de chaussures « Archive Bolt Lite » est prometteur et Puma capitalise sur ce succès en élargissant sa gamme ultra légère. Pour célébrer « l’année de la vitesse », la marque s’apprête par ailleurs à lancer une nouvelle collection de chaussures Performance ultra légères inspirées d’Usain Bolt et transverses à tous les sports.

  • Fnac

La Fnac affiche un chiffre d’affaires en repli de 0,8% en comparable (-0,7% en réel) par rapport à la même période de 2011, dans un environnement de marché très difficile.
En France, la Fnac enregistre une baisse limitée de son activité à -2,1% avec une forte progression des ventes en ligne (+15%) et des gains sensibles de parts de marché tant dans les produits techniques qu’éditoriaux. A l’international, malgré des environnements économiques difficiles, en particulier en Europe du Sud, les activités de la Fnac sont en progression, soutenues par des ouvertures de magasins et une performance solide dans les produits techniques. Le Brésil affiche de très bonnes ventes, en progression de 9,1% en comparable.
Au total, les ventes en ligne, en hausse de 18%, représentent 12% des ventes de la Fnac.
La Fnac continue de travailler sur ses différents formats de magasins ainsi qu’au développement de nouvelles catégories de produits et de ses activités en ligne pour accélérer son retour à une croissance durable à moyen terme.

FAITS MARQUANTS INTERVENUS DEPUIS LE 1ER JANVIER 2012

  • Le 11 janvier 2012, PPR a annoncé avoir finalisé l’acquisition de 100% du capital de Brioni, l’une des maisons de prêt-à-porter masculin les plus réputées au monde, selon les termes annoncés le 8 novembre 2011, après avoir obtenu l’aval des autorités de la concurrence.
  • Le 13 janvier 2012,  la Fnac a annoncé un plan d’économies de 80 M? en année pleine afin de faire face à la dégradation de la conjoncture économique et confirmé la poursuite de la mise en oeuvre de son plan stratégique « Fnac 2015 ».
  • Le 7 mars 2012, Yves Saint Laurent et PPR ont annoncé la nomination de Hedi Slimane comme Directeur de la Création et de l’Image de la maison Yves Saint Laurent. Hedi Slimane assumera la responsabilité artistique d’ensemble de la marque et de toutes les collections.
  • Le 21 mars 2012,  PPR a annoncé la décision de son Conseil d’Administration de soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale des Actionnaires du 27 avril 2012, la nomination de Jochen Zeitz en tant qu’Administrateur pour un mandat de quatre ans. Jochen Zeitz conservera son poste en tant que Directeur Général du pôle Sport & Lifestyle et Chief Sustainability Officer de PPR et continuera à siéger au Comité Exécutif jusqu’au mois d’octobre. A compter de cette date, le pôle Sport & Lifestyle sera directement rattaché à Jean-François Palus, Directeur Général Délégué de PPR.
  • Le 23 mars 2012, l’agence d’évaluation financière Standard & Poor’s a annoncé, compte tenu des « solides performances opérationnelles » du groupe en 2011, avoir relevé la note à long terme de PPR de « BBB- » à « BBB », assortie d’une perspective stable.
  • Le 13 avril 2012, PPR a réalisé une émission obligataire à taux fixe de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un coupon de 3,125 %.

A PROPOS DE PPR
Le Groupe PPR développe le potentiel de croissance d’un ensemble cohérent de très grandes marques de  Luxe et de Sport & Lifestyle spécialisées dans l’habillement et les accessoires. Présent dans plus de 120 pays, PPR a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 12,2 milliards d’euros et rassemblait près de 47 000 collaborateurs au 31 décembre. L’action PPR est cotée à Euronext Paris (FR 0000121485, PRTP.PA, PPFP).
Retrouvez Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent, Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Stella McCartney, Sergio Rossi, Boucheron, Girard-Perregaux, JeanRichard, Puma, Volcom, Cobra, Electric, Tretorn et Fnac sur ppr.com.

Contacts
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«Je veux développer d’autres marques autour de Benetton»

Par Anne-Sophie CathalaPublié  Réagir
Alessandro Benetton, pose à la Villa Minelli, au nord de Venise, où est installé le siège de Benetton.
Alessandro Benetton, pose à la Villa Minelli, au nord de Venise, où est installé le siège de Benetton. Crédits photo : Sébastien SORIANO/Le Figaro

INTERVIEW – Alessandro Benetton devient aujourd’hui le nouveau patron du groupe textile Benetton. Il livre les grands axes de sa stratégie pour relancer la marque.

LE FIGARO. – Votre père vous transmet une entreprise à son image. Dans quel état d’esprit êtes-vous?

Alessandro BENETTON. -Quand on écrit le nouveau chapitre d’un livre, il faut avoir lu calmement les précédents. Savoir que la première ligne de votre chapitre commence grâce à la dernière du chapitre d’avant. Mais vous seul écrirez. Le contexte est difficile. Comme quand on m’a confié la Formule 1 de Benetton. J’avais 25 ans. C’est peut-être mon destin d’accepter des missions délicates.

Quels sont vos projets pour redresser les ventes d’une entreprise qui s’est essoufflée?

C’est vrai que sur les marchés où nous sommes le plus présents, il n’y a plus de croissance. Je dois à la fois consolider notre présence en Europe car la marque est italienne, mais, en même temps, aller en Corée, en Russie, en Inde et en Turquie. Croître à l’international coûtera cher. Pour y parvenir, je dois modifier l’organisation, avec de nouvelles personnes. Parmi les points à améliorer, nous nous focaliserons sur les produits et la vente. Nous devons renforcer l’expérience d’achat. Nous ne l’avions plus assez fait. En partie à cause du manque de gammes, d’un côté, et d’un excès de références dans chaque gamme, de l’autre. Nous allons resserrer nos collections et revenir aux couleurs et pulls qui ont fait notre succès. Pour United Colors of Benetton, You Nguyen, ancien de chez Levi’s, chapeaute design des produits et merchandising, ce qui renforce la cohérence du magasin, le remettant au cœur de notre stratégie.

Allez-vous renouveler vos produits et vos magasins Benetton, mais aussi Sisley ou Playlife?

Je veux développer autour de Benetton d’autres marques avec chacune son histoire. United Colors of Benetton restera la marque phare, mais toutes doivent avancer pour que nous améliorions nos résultats. De nouveaux concepts de magasins sont déployés. Pour Benetton, les produits resteront colorés, accessibles et de qualité. Les clients fidélisés savent déjà que nos produits peuvent durer des années. Tandis que les vêtements Sisley resteront plus sophistiqués dans les motifs et les teintes. Dans les nouveaux magasins «Icone-stores» d’United Colors of Benetton, dans de grandes villes mondiales, dont Paris, New York, Milan, l’espace est aussi plus segmenté, entre collections décontractées ou de ville. Nous y avons installé des sculptures en laine géantes, intitulées «Lana Sutra». Cela m’amuse, ces idées venues de jeunes artistes. On offre une expérience d’achat forte, qui passe par des émotions.

Préparez-vous des lancements?

Au sein d’United Colors of Benetton, j’ai lancé le projet «pin-up», l’an dernier: ce pull prend la forme de la silhouette du corps. Je mise aussi beaucoup sur mon enseigne sportswear pour jeunes, Playlife, surtout présente en Italie. J’y ai réintroduit deux autres de nos marques inexploitées depuis des années: Killer-Loop et Jeans-West, griffe de jeans et de hauts cool, griffée de 3 chevaux aux couleurs du drapeau italien. C’était une des premières chaînes de Benetton dans les années 1970 pour le denim. Multimarque, la boutique vend aussi des gadgets, sacs et objets décoratifs d’autres marques extérieures. Elle est mise en scène comme le loft d’un jeune amateur de voyages et de musique. Je veux l’exporter en Europe et en Asie.

Allez-vous continuer à faire des campagnes de communication «chocs»?

La notoriété de la marque Benetton reste forte, dans 120 pays. Nous relançons de grandes campagnes institutionnelles pour reparler de nos valeurs deux fois par an. La prochaine sera en octobre. La précédente,Unhate (Non-haine), qui montrait des dirigeants politiques et religieux s’embrassant pacifiquement sur la bouche, a été vue par 500 millions de personnes. Pour toucher une nouvelle jeune génération qui nous connaît mal, elle a été conçue pour le monde du Web. Cela a remis en avant notre centre de recherche en communication, La Fabrica, où créent chaque année 30 jeunes artistes boursiers. Benetton n’est pas un vendeur de vêtements comme les autres. Ce qui compte, c’est que ces campagnes aient une action même si les effets sur les ventes viennent plus tard.

Vous inspirez-vous des marques de mode comme Zara et H&M, qui vous ont pris des parts de marché ces dernières années?

Chaque entreprise a son ADN, je n’ai jamais cru à ceux qui copiaient un modèle concurrent pour réussir. Mais les modèles d’organisation des entreprises de la «fast-fashion» (mode à renouvellement rapide) nous ont stimulés, incités à redevenir plus offensifs sur le développement des collections et en magasins. Nous produisons en Tunisie, avec des usines en propre notamment, mais aussi en Serbie, si près de nous, et cette proximité nous permet d’être aussi réactifs.

Pourquoi Benetton est-il sorti de la Bourse, où il était présent depuis vingt-six ans?

À ceux qui pensent que la Bourse est inutile, je réponds non! J’étais un tout jeune analyste quand Benetton a été coté pour la première fois à Milan. C’était une entreprise de 21 ans, innovante, fraîche dans son approche. Elle a souhaité se prémunir d’un gros risque: celui d’être dépassée par une croissance galopante. La Bourse nous a apporté une rigueur dans la gestion. Mais, depuis 2008, le système financier est passé à travers une crise inattendue. Cela a provoqué des mesures réglementaires, destinées à protéger les investisseurs, mais qui ont induit des contraintes exagérées pour les entreprises. Si loin de ma mission d’entrepreneur.


Héritier modèle

«Ma, vous mé reconnaissez?», demandait son père, Luciano, pour une publicité d’American Express, en son plus simple appareil. Alessandro, préfère, lui, dévoiler… ses passions, sportives et artistiques, sur son blog. Avant de redonner des couleurs à Benetton, cet amateur de ski, diplômé de l’Université de Boston et titulaire d’un MBA à Harvard a débuté comme analyste chez Goldman Sachs. Puis créé, en 1992, son fonds d’investissement: 21 Investimenti. Il est aujourd’hui à la tête d’un portefeuille de plus de 1,3 milliard d’euros de participations dans des sociétés diversifiées à fort potentiel.

Au sein du groupe familial, il a aussi présidé, entre 1988 et 1998, Benetton Formula, dans un contexte là encore difficile. L’écurie remporta deux titres aux championnats du monde des pilotes, avant d’être revendue à Renault en 2000. Les voitures de course Benetton sont aujourd’hui exposées dans l’usine historique du groupe devenue un musée-showroom, près de Ponzano Veneto, petite ville située au nord de Venise.Alessandro, amateur de kitesurf et de ski, y vit avec sa femme, la championne de ski Deborah Compagnoni, et leurs trois enfants, dans une maison moderne et discrète édifiée par l’architecte Tadao Ando. Benetton y a aussi son siège, dans une non moins magnifique Villa Minelli des XVIe et XVIIe siècles, restaurée dans les règles de l’art. C’est là qu’Alessandro Benetton nous  a confié en exclusivité sa vision du futur Benetton…

 

http://www.benetton.com/


Dix propositions pour relancer le Made in France

 

Soutien à l’innovation des PME/PMI, nouvelle fiscalité des entreprises, coopération renforcée avec les grands groupes et mise en place de critères sociaux et environnementaux dans les appels d’offres… Tour d’horizon des priorités défendues par Entrepreneurs d’Avenir pour relancer la compétitivité française… dans la perspective des présidentielles.

Par Anne Bariet pour LEntreprise.com, publié le 

 

1. Le soutien à l’innovation

Si le crédit d’impôt recherche (CIR), réformé en 2008, peut être perçu comme un point positif du quinquennat de Nicolas Sarkozy, des améliorations restent à faire. Car le  » CIR a surtout bénéficié aux grands groupes déjà suffisamment structurés pour capter des financements, y compris européens  » Pour redistribuer les cartes de manière plus équitables, Entrepreneurs d’Avenir propose donc qu’il bénéficie en priorité aux PME, PMI et ETI (entreprise de taille intermédiaire) et qu’il  » soit dégressif selon la taille de l’entreprise « . En outre, son périmètre devrait être élargi :  » l’aide à l’innovation doit aussi recouvrir l’amorçage, le développement, la mise sur le marché, l’usage et le progrès social et environnemental « .

Appel pour un « Made in France » d’avenir

2. La revalorisation des métiers industriels

Pour l’association, les métiers industriels souffrent d’un déficit de notoriété auprès des jeunes. Avec le risque, pour les employeurs, d’être confrontés à une  » paupérisation des compétences « , à la fois d’ingénieurs et d’ouvriers qualifiés. D’où la nécessité de rendre ces métiers plus attractifs en renforçant notamment les partenariats entre entreprises et Education nationale et en créant un nouveau contrat d’apprentissage « du collège à l’enseignement supérieur « . Autrement dit, qui multiplierait les périodes d’immersion en entreprise tout au long de la scolarité. Ce mode de formation est plébiscité par les employeurs, l’apprentissage permettant d' » identifier les talents  » et de mieux  » sécuriser les recrutements « .

3. La coopération entre grands groupes et PMI

Cette approche est jugée indispensable pour conquérir les marchés internationaux.  » C’est d’ailleurs l’une des dimensions qui explique le succès de l’Allemagne « . Outre l’export, cette collaboration peut s’exercer en matière de recherche & développement ou de présence dans les salons internationaux.

4. Obliger l’Etat à prendre en compte la production française dans ses appels d’offres

Si la commande publique est encadrée par des normes européennes, basées sur le  » mieux-disant financier « , elle  » ne valorise en aucun cas la production française « . Pour inverser la tendance, Entrepreneurs d’Avenir recommande  » d’introduire des clauses de production locale », comportant des critères sociaux et environnementaux afin de mieux informer les donneurs d’ordre de l’origine des produits.

5. Mettre en place une gouvernance territoriale

Le soutien des PME/PMI doit être repensé au niveau territorial, meilleur échelon pour coordonner les politiques publiques que ce soient en termes de financement, d’innovation ou de formation.  » Car jusqu’ici, la centralisation des aides a surtout bénéficié aux grands groupes au détriment des petites structures « .

6. Favoriser une nouvelle fiscalité

Augmenter la TVA pour compenser la diminution des cotisations sociales patronales n’est pas une réponse adaptée aux problèmes du coût du travail, selon l’association. A la place de la TVA sociale, elle plaide pour  » des dispositifs d’incitation à la relocalisation et la mise en place d’une TVA réduite pour les produits fabriqués sur le sol français « . Surtout, la politique fiscale tout comme la législation du travail doit faire l’objet d’une  » négociation avec les partenaires sociaux « .

7. Promouvoir l’artisanat

Véritable gisement d’emplois, l’artisanat doit être encouragé. Les solutions ?  » Des circuits courts de distribution et la mise à disposition pour ces professionnels de locaux publics ou privés pour présenter et vendre leurs produits « .

8. Créer un organisme public territorialisé qui soutienne l’industrie

Outre un rôle de soutien aux entreprises, cet organisme serait chargé  » d’informer et de promouvoir l’industrie locale « . Avec le concours des chambres consulaires,  » réorientées vers l’industrie et l’emploi « . Côté gouvernance, des représentants d’élus, d’entreprises et d’organisations syndicales pourraient siéger au sein de cette nouvelle structure.

9. Capitaliser sur le label Origine France Garantie

Plusieurs études montrent que les Français sont prêts à payer 5% plus cher un produit Made in France. Un atout à exploiter pour dynamiser les ventes, à travers le label rénové – Origine France garantie. Ce label peut, toutefois, être amélioré en renforçant  » la traçabilité sociale et environnementale du produit « .

10. Promouvoir la marque France

A l’image du luxe et de la gastronomie qui bénéficient d’une image de marque prestigieuse, l’association recommande de promouvoir les produits d’origine française, quel que soit les secteurs d’activité, en termes de savoir-faire.

 

Vive le nouveau Made in France !

 

Thème majeur de la course à l’Elysée, le made in France est de retour. La France sans usines, c’est dépassé. Le « made in » est la voie de l’avenir.

Par Étienne Gless pour LEntreprise.com, publié le 

« Produire en France dans nos métiers revient sept fois plus cher que produire en Asie mais j’arrive à proposer des costumes haut de gamme à des prix compétitifs, de 500 à 1 500 euros. » Gilles Attaf est-il le dernier des Mohicans ou le pionnier d’un renouveau du « produire en France » ? A la tête de Smuggler (10 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé, 150 salariés, dont 130 à l’usine de Limoges), il a choisi une stratégie de « verticalisation » pour maintenir sa fabrication de costumes à 100 % en France. « Nous produisons nous-mêmes et nous vendons nous-mêmes dans nos dix magasins, nous avons éliminé les intermédiaires et les marges en cascade. » Sa société est la première du secteur textile à être labellisée Origine France Garantie. « Les politiques nous courtisent beaucoup en ce moment mais l’idée du made in France est une demande qui vient de la base. Les consommateurs y sont réellement sensibles », estime Gilles Attaf.

La chanson est reprise en choeur par tous les candidats à l’Elysée. Du « produire en France » de François Bayrou à l' »achetons français » de Marine Le Pen, en passant par le « patriotisme industriel » de François Hollande. Les paroles changent mais l’air reste le même et il plaît aux électeurs. D’après un sondage TNS Sofres de mars 2012, plus des trois quarts (76 %) des Français jugent ainsi que l’industrie doit rester une priorité pour l’économie tricolore et qu’il faut tout faire pour la renforcer.

Vive les relocalisations !

Car le décrochage industriel français est patent : 600 000 emplois perdus en dix ans. « La France se vide de son sang industriel », déplore le chef de l’Etat. Durant une décennie, l’idéologie du « make or buy » a fait des ravages et poussé nombre d’entreprises à acheter plutôt qu’à fabriquer. On en revient. « Une France « fabless », c’était une connerie ! », lâche Jean-Yves Hepp, président d’Unowhy, qui a rapatrié la production de sa tablette numérique Qooq à Montceau-les-Mines. En France aussi, l’air du temps est à l’insourcing pour se remettre à produire ce que l’on a fait fabriquer dans les pays à bas coûts.

C’est qu’après quinze ou vingt ans, l’outsourcing montre ses limites : la Chine devient chère, c’est loin, on ne maîtrise plus toutes les étapes… Sans parler des soucis d’image. Au milieu des années 2000, alors que l’industrie française commençait à décrocher, certains voulaient croire que le pays devait se spécialiser sur ses points forts. A nous la conception, le design, la création, aux pays à bas coûts la fabrication à faible valeur ajoutée. Cette stratégie est remise en cause aujourd’hui.

Le débat sur le made in France reflète ainsi la tardive prise de conscience qu’une économie fondée sur les seuls services et qui laisse filer l’industrie se condamne à un chômage de masse encore plus important. « En trente ans, la France a perdu 2 millions d’emplois industriels et gagné 2 millions de chômeurs ! », affirme un industriel qui n’a pas peur des raccourcis qui fâchent.

Une plus grande réactivité

« Il faut plus de deux mois pour faire venir des produits d’une usine asiatique, témoigne Eric Bascle, directeur industriel du groupe Devanlay, qui fabrique les polos Lacoste. Or, nos grands clients ont des exigences de flexibilité, de moindres stocks… Nous pouvons réassortir les magasins Printemps en moins de trois semaines à partir de nos huit usines en France. Cela nous a poussés à relocaliser une de nos productions à fort enjeu de service. » Sans compter que garder des usines dans l’Hexagone est la clé de la conquête de marchés étrangers. « Si on ne fabriquait pas nos polos en France, la marque perdrait en crédibilité auprès de notre clientèle américaine ! Même si celle-ci est desservie par notre usine au Pérou ! », souligne Eric Bascle.

En outre, le goût retrouvé pour le local coïncide avec la montée des préoccupations écologiques et sociales. « Nous avons en France les normes sociales et environnementales les plus élevées au monde. Faisons-en un atout, préconise Yves Jégo, député UMP, auteur de « 10 Recommandations pour lutter contre la mondialisation anonyme » (lire ci-dessous). Montrons aux consommateurs que nous avons une éthique sociale, environnementale et sanitaire et affichons-la. »

Un outil de conquête

« Face à des concurrents dont le coût du travail est très inférieur, il faut actionner des leviers de compétitivité autres que le prix : l’innovation, la qualité, le savoir-faire, l’attrait pour la marque France », constate Jacques Huybrechts, du réseau Entrepreneurs d’avenir, qui a réuni des dizaines de patrons dans les locaux de L’Entreprise, en février, pour rédiger un appel en faveur du « produire en France ». « Avec un positionnement haut de gamme, en étant créatif, souple et réactif, en évitant les marges en cascade, on peut encore produire en France », témoigne Gilles Attaf.

Le made in France doit donc être offensif, une stratégie marketing de conquête et non un repli sur soi. « Mondialisez-vous ! », plaide Pierre Lellouche, le secrétaire d’Etat au commerce extérieur, qui dénonce deux croyances fausses : « L’une est que l’industrie est sale et qu’il faut s’en débarrasser, l’autre que la croissance se fera par la consommation intérieure. » Point de salut pour le « produire en France » sans la conquête de marchés extérieurs.

Ce débat met aussi en évidence les failles de l’économie hexagonale, comme le manque de solidarité entre les entreprises, quand les allemandes défendent ensemble le made in Germany ; et le manque de préférence nationale chez les acheteurs publics. « La commande publique a une culture du low cost. Elle ne valorise pas l’innovation mais le mieux-disant. Elle retient le produit ancienne génération qui a été outsourcé en Chine par les concurrents, déplore Philippe Joffard, PDG de Lafuma (vêtements outdoor). Or la meilleure vitrine pour mes concurrents d’outre-Atlantique est l’armée américaine, qui est équipée avec leurs produits. » Message reçu cinq sur cinq et transmis au prochain locataire de l’Elysée, quel qu’il soit.

http://www.smuggler.fr/

 

 

Surcouf cède 3 magasins en France

AFP Publié 

Le groupe de distribution high-tech Surcouf veut céder trois de ses magasins afin de recentrer ses activités dans le cadre de la procédure de mise en redressement judiciaire, a indiqué lundi à l’AFP un membre de la direction. Surcouf va recentrer ses activités autour de son site internet surcouf.com et de trois magasins: son magasin-phare de Daumesnil, dans le 12e arrondissement de Paris, et les deux magasins d’Heron Parc (Nord) et Carré Sénart (Seine-et-Marne), tous deux au format « multicanal », c’est-à-dire en lien direct avec le site internet.

« Ce recentrage est rendu nécessaire afin de concentrer la trésorerie de l’entreprise sur un nouveau périmètre pouvant permettre le redressement » de Surcouf, a expliqué à l’AFP Fabien Gérard, directeur des ressources humaines. La société prévoit donc de céder ses trois autres magasins situés à Haussmann (9e arrondissement de Paris), Mérignac dans la banlieue de Bordeaux et rue du Molinel, à Lille, par une opération de cession de fonds de commerce. Ces mesures ont été validées lors d’une audience devant le tribunal de commerce de Lille le 18 avril. Environ 170 personnes sont concernées par l’avenir des trois magasins à céder. Les offres de reprise seront étudiées le 6 juin lors d’une nouvelle audience.

En ce qui concerne le site de Lille, siège social du groupe, un projet qui vise à centraliser certains services doit être présenté prochainement aux représentants du personnel, selon M. Gérard. L’enseigne, propriété de Hugues Mulliez (dont la famille a créé le groupe Auchan, ndlr), a été placée en redressement judiciaire fin février. En 2010, elle avait affiché une perte nette de 20 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 160 millions d’euros, conduisant à la mise en oeuvre d’un plan social et à la fermeture de deux de ses magasins.

http://www.surcouf.com/

La Fnac : un modèle bientôt épuisé

ANALYSE L’enseigne mise sur un plan d’économies et sur de nouveaux types de produits pour ne pas succomber à la concurrence du e-commerce et à la dématérialisation.

Par CHRISTOPHE ALIX- Libération

Ces derniers temps à la Fnac, l’agitation est beaucoup plus économique et sociale que culturelle. Confronté à une chute «jamais vue» de l’activité, selon la direction, le distributeur de produits culturels et technologiques est en pleine crise d’identité, et contraint de revoir en urgence un modèle économique attaqué de toutes parts. En 2011, le chiffre d’affaires a reculé de 3,2%, à 4,16 milliards d’euros – et de 5,4% si l’on s’en tient aux seuls magasins – avec un résultat quasiment divisé par deux, à 103 millions d’euros. Un choc conjoncturel d’autant plus rude qu’il ne fait qu’amplifier des tendances de fond à l’œuvre depuis plusieurs années : déclin des ventes de produits culturels, touchés de plein fouet par la dématérialisation des contenus, et concurrence féroce des acteurs du e-commerce. «La Fnac est un peu à l’image du pays, estime Bruno Marc, délégué syndical CFTC à Montpellier. Elle navigue à vue et ne sait plus où elle va. Pour corser le tout, nous sommes à vendre depuis des années. Difficile dans ces conditions de tenir un discours mobilisateur auprès du personnel.»

Aspirateurs. Avec un ancrage syndical fort, surtout dans les magasins parisiens, les salariés de l’enseigne (7 500 vendeurs, plus de 11 000 employés au total) ont forcément très mal vécu le deuxième plan d’austérité en trois ans, décidé en janvier. Ils l’ont fait savoir lors de différentes actions ces dernières semaines. Au menu des «réjouissances» 2012 : un programme d’économies tous azimuts (80 millions d’euros par an) et la suppression de 510 postes, dont 310 en France, principalement au siège d’Ivry-sur-Seine. Les salaires sont gelés, à l’exception de ceux inférieurs à 1500 euros qui ne seront augmentés que de 25 euros brut. Et, malgré les bons résultats de l’actionnaire unique Pinault-Printemps-Redoute (PPR) en 2011, grâce à d’excellentes performances dans le luxe (près d’un milliard de bénéfices), les salariés ne profiteront pas non plus d’une prime de partage des profits, comme l’impose désormais la loi : PPR a maintenu un dividende identique à celui de 2010, ce qui signifie que le groupe n’aura rien à verser. «Les bénéfices grimpent et les salariés trinquent», s’insurge Christian Lecanu, de la CGT, qui, avec SUD, a pris la tête de la fronde. Vent debout contre cette «casse sociale», la CGT, devenue le premier syndicat à la Fnac, cherche à prendre les clients à témoin, les invitant à soutenir le mouvement en «différant leurs achats». Ambiance.

Nouveau PDG de la Fnac depuis début 2011, Alexandre Bompard, ex-Europe 1, justifie ce plan d’économies par la dégradation brutale de la conjoncture. «Dans tous les pays, et donc ceux où la Fnac est présente, les distributeurs tombent les uns après les autres, explique-t-il à Libération. Et je ne parle pas de la France, où plusieurs enseignes spécialisées [entre autres Saturn, Surcouf, Virgin, ndlr] sont en dépôt de bilan ou en difficulté. Le début 2012 ne s’est pas traduit par une amélioration dans nos secteurs, mais les forts gains de parts de marché de la Fnac nous incitent à l’optimisme.» Outre-Atlantique, le géant de la distribution d’électronique grand public Bestbuy, incapable de résister à la déferlante d’Amazon.com, vient d’annoncer la fermeture de 50 de ses 1 100 magasins, avec 400 suppressions d’emplois et 800 millions de dollars (605 millions d’euros) d’économies à la clé. Le genre de spirale infernale que la Fnac, qui a encore ouvert neuf magasins en France l’an dernier, cherche à éviter.

Pour l’heure, cette austérité ne remet pas en cause le déploiement du plan stratégique «Fnac 2015», dévoilé à l’été 2011. Un plan qui porte la marque du nouveau PDG, et destiné à adapter un modèle vieillissant (le mix produits techniques et biens culturels) aux dernières formes du commerce. Avec une nouveauté de taille : l’ouverture à de nouvelles familles de produits, afin de compenser le recul des ventes de biens culturels et la compression des marges sur des produits techniques dont les prix, à l’image des télés à écrans plats, ne cessent de baisser. Une évolution mortifère qui, selon Bompard, va «mécaniquement représenter une perte de valeur dans les trois à quatre années à venir. D’où l’enjeu d’introduire de nouveaux relais de croissance».

Premier «univers» à faire son apparition : le petit électroménager. Mais attention, pas le tout-venant à la mode BHV ou Conforama. Et sur des surfaces réduites. Les nouveaux produits, déjà vendus dans le magasin pilote de Rosny 2, en région parisienne, ont été choisis pour leur design élaboré, comme les aspirateurs Dyson ou les produits d’art de la table Alessi. L’ex-Fédération nationale d’achats des cadres n’est pas encore mûre pour se transformer en «Fédération nationale des aspirateurs et cafetières», comme certains l’ont rebaptisée en interne. «Si on nous demande un jour de vendre du jardinage, ce sera non», prévient un salarié.

Liseuse. Le plan «Fnac 2015», qui suppose d’importants investissements de la part de PPR, mise aussi sur un rapprochement des magasins avec Fnac.com (qui représente 13% du chiffre d’affaires), deux entités encore très séparées. Cette complémentarité doit notamment passer par la mise en place de commissions pour les vendeurs – un sujet de débat permanent à la Fnac – lorsqu’à défaut de disposer d’un produit en stock, ils réorientent les clients vers un achat en ligne. Enfin, malgré un échec cuisant dans la musique numérique, la Fnac n’abandonne pas le marché de la dématérialisation, et investit dans le livre numérique, avec sa liseuse à écran tactile Kobo, dont 60 000 exemplaires auraient été vendus en France ces trois derniers mois, presque autant que le Kindle d’Amazon.

Assez réceptifs dans l’ensemble aux perspectives proposées par ce plan, les salariés s’interrogent néanmoins sur les «moyens de ses ambitions», comme le dit l’un d’eux. Ils restent déboussolés par une évolution de leurs métiers vécue comme un déclassement. «On nous demande de vendre des cartes Fnac au rayon librairie et des extensions de garantie à tout va, explique un vendeur parisien. Mais cette chasse à la prime n’est pas la solution. Il faut revenir à quelque chose de plus collectif.» La nouvelle direction, qui se dit à l’écoute, s’est donné trois ans pour ressusciter un «esprit Fnac» autour de son projet. Un quitte ou double : en cas d’échec, l’agitateur d’idées n’y survivrait sans doute pas.

6% C’est l’apport, en forte baisse, de la Fnac aux bénéfices de PPR en 2011. L’enseigne représente 34 % du chiffre d’affaires du groupe en 2011 et 15 000 collaborateurs sur un total de 47 000.

La Fnac est présente dans huit pays aujourd’hui, contre quatre au moment de son rachat par PPR en 1994. L’enseigne réalise 31 % de son chiffre d’affaires à l’international. Si elle se développe au Brésil et en Espagne, la Fnac a décidé, en revanche, de se désengager d’Italie, où elle cherche un repreneur. Si elle n’y parvient pas, certains points de vente comme Naples ou Turin pourraient être fermés.

«Le commerce ne s’effondre pas, il mute. En 2011, les ventes de hi-fi ont reculé de 3% en valeur, mais gagné 1% en volume.» Marie Ferry directrice du secteur distribution de GFK

«La cession n’est pas une question pour moi. Nous devons renouveler le modèle Fnac. Je suis là pour transformer la Fnac afin d’assurer sa pérennité.» Alexandre Bompard PDG de la Fnac

http://www.fnac.com/

Economic Analyisis of Fashion Retail

http://wiki.nus.edu.sg/display/Fashion/Economic+Analyisis+of+Fashion+Retail

1 NATURE OF MARKET

Fashion retail is typically a consumer goods market. It is characterized by very short product life, fickle consumer preferences, numerous competitors, relatively easy entry and exit, and a myriad of manufacturing, marketing and retail alternatives (Richardson, 1996). Over here, we will mainly make references to U.S and Europe where the fashion capitals – New York, Milan, London and Paris – resides. One of the reasons for their leading role in the apparel sector is that they are able to acquire information on future trends in colour, theme and styles in advance, preparing their own collections by combining and interpreting such information with market data (Aktuglu, 2001).

1.1 Products being sold

Products being sold can be divided into three distinct categories – couture, ready-to-wear (RTW) and mass production.

1.1.1 Couture Wear

Couture wears are exclusively tailored by in-house designers and are produced in limited numbers of expensive, high quality garments. Couture houses are organised according to long-established principles, with the couturier (or designer) providing an identity and direction, supported by assistant designers and a premier de l’atelier (head of the work room). Couture houses are regulated by national organisations which ensure that members meet stringent design, manufacturing and commercial regulations.These regulations make couture garments affordable by very few consumers (Wigley, 2004).

Figure 1: (from left to right) Alexis Mabille, Chanel, Valentino and Christian Dior (Photos courtesy of [style.com] )

1.1.2 Ready-to-Wear (RTW)

As such, to be commercially sustainable, the fashion industry provides less wealthy consumers with cheaper garments. The antecedents of this RTW industry are in eighteenth century second-hand clothes dealers who stocked unwanted samples from tailors and dressmakers. Thereafter, manufacturers were making garments to be specifically sold in such outlets, facilitated by their new ability to produce relatively cheap and high quality garments. RTW acquired greater significance during the 1960’s and afterward as the division between it and couture became blurred. Designers were able produced garments which were distinctive and cutting-edge while remaining relatively affordable (Wigley, 2004).
Figure 2: (from top left) Emporio Armani, Diesel Black Gold, Calvin Klien, Ralph Lauren, D&G, Marc Jacobs, Tommy Hilfiger and Hugo. (Photos courtesy of [Style.com]  and [GQ.com] )

1.1.3 Mass Production

Mass production of clothing was pioneered during the early twentieth century. The process of manufacturing a large number of garments involves fabric testing, pattern cutting, sizing, and assembly. Today, this process is often computerised, using design software to plan the process and automatic machinery to carry it out. Typically, independent companies undertake mass production on behalf of the brand under which the garments are sold, usually high street brands such as Marks and Spencer. As the fortunes of this company illustrate, predicting styles sizes and delivering consistent quality to the customer is challenging. The most successful mass-market retailers have sophisticated forecasting techniques, just-in-time manufacturing, efficient distribution and effective marketing (Wigley, 2004).

A related concept to mass production is fast fashion. They are clothing collections emulating the latest trends on the catwalk that are designed, manufactured swiftly and are priced at an affordable range. It mostly targets mainstream consumers as « they want to be able to buy the things celebrities are wearing or they want to be able to buy into the trends that they’ve seen from the catwalk as quickly as possible » (Fast Fashion, 2004). Some well-known brands that are riding on the fast fashion bandwagon are Zara, H&M, Forever 21, TopShop and Mango.

Figure 3: Images of shops of popular brands such as Forever 21, Zara, Topshop, H&M and Mango (Photos courtesy of [style.com] )

Products being sold are women’s fashion clothing and accessories, women’s standard or non-fashion items, men’s apparel and accessories as well as teens’ and junior clothing and accessories.

1.2 Retail Venues

All these are sold in departmental stores (E.g. U.S: Bloomingdale’s,Target, Wal-Mart, Nordstrom. Europe: Marks and Spencer, Printemps, H&M), boutiques, chain stores, outlet stores and malls.

A study conducted by Fowler & Clodfelter (2001) compared the garments sold at outlet and departmental store and found that  there were only minor differences in their outward appearance as well as the materials used. To differentiate garments sold at the outlet store from the departmental store, both labels were slightly different. For instance, Ralph Lauren outlet shirts have a cream-coloured dot woven into the label; Tommy Hilfiger outlet shirts bore a crest while those from the departmental store had a flag. Despite the variations, only savvy consumers will be aware of these differences. In terms of pricing, garments sold at the outlet store were about 30% lower than in the departmental store since no middleman is involved. However, fashion merchandise offered at the departmental store might not be found at outlet stores simultaneously, only basic merchandises are.

1.3 Price Determination

Pricing strategies are determined by: market factors – market and city characteristics (metropolitan, small city, urban, suburban; chain factors – chain size, positioning, with regards to corporate mission and policies; store factors – store size, category assortment; category factors – size assortment, storability, extent of necessity; brand factors – brand equity or preference, relative brand advertising, relative trade deals and customer factors – consumer sensitivity to price changes (Shankar & Bolton, 2004).

1.3.1 Price Tiers

Prices can also be determined by price tiers. The number of tiers is either market or product specific. Market specific prices can be placed on 3 different levels: national brand, store brand and generic brand. Product specific prices are determined by perceived value and their price, whether they are in the economy, middle market or premium. (Shankar and Bolton, 2004).
Taking Gap, Inc. for example, it is a specialty retailer, who enacts a three-tier price strategy, targeting three specific price and consumer markets through diverse retail formats: Old Navy (economy), Gap (middle), and Banana Republic (premium). Although Gap, Inc. retailers are specialty apparel and accessory retailers, all are distinctly positioned and priced based on a price tier. Retail formats are characterized by price point, product type, positioning, and life stages (Gap, Inc., 2004). Another example would be Levi’s, where Levi’s Signature in in the economy tier, Red Tab is in the middle tier and Levi’s Premium is in the premium tier (Author, 2005)

1.3.2 Theory of Clearance Sales

According to the Theory of Clearance Sales, sales can be categorized into 3 types: pre-season, within-season and clearance sales. The phenomenon of clearance sales is much more prominent and it arises from the unpredictability of style, color, pattern and consumers’ preferences. Since retailers are clueless about consumers’ preferences, the apparels are offered in the first period at an initial price. Once consumers’ choices are known, apparels sell out fast when consumer reservation prices exceed the initial price. On the other hand, if the consumers’ reservation prices below the initial price, the store than picks an optimal markdown price.(Pashigian, 1988)

1.3.3 Price and Consumers

Consumers also use price as an indicator of product quality because they believe market prices are determined by the forces of competitive supply and demand. They assume that a garment with a high price meets high quality standards and vice versa. Consumers use price as a cue to quality because it is visible and known. That is, prior to the purchase, price is easier to compare as opposed to the quality features and durability of the garments. When the consumer can’t readily see other differences in two identical garments, price is the vital piece of information available for use in evaluating quality (Fowler & Clodfelter, 2001).

1.4 Searching and Matching

Buyers and sellers find each other through a number of ways:

1.4.1 Trickle Down Theory

The upper class in a society is the leader of new fashion (Law, Zhang and Leung, 2004). Fashion that is adopted by the upper class will soon be imitated by each succeeding lower class until they have « trickled-down » to the lowest class (Sproles, 1981)

1.4.2 Mass Market Theory

The mass production combined with mass communications make new styles and information about new styles available simultaneously to all socioeconomic classes. Fashion diffusion has the opportunity to begin essentially the same time within each class. (Sproles, 1981).

1.4.3 Collective Selection Theory

New fashions emerge from a process of collective selection, where collective tastes are formed by many people. During this process, many new styles will compete for acceptance by consumers. The styles that are welcomed and acknowledged as fashionable will gain a competitive edge over others. Consumers’ tastes are vaguely defined initially, but the selections of innovators will give more precise statement of appropriate tastes. The designer’s prestige may also further legitimize his/her choice in adopting the new fashion (Sproles, 1981).

1.4.4 Subculture Leadership Theory

Fashion originates from different subcultures in the society (e.g. blacks, youths, blue collar workers and ethnic minorities)(Law, Zhang and Leung, 2004). Their unique style will eventually emerge; noticed by the larger population and become admired for its creativity, artistic excellence, or relevance to current lifestyles. The style then diffuses into the mass population through either the trickle-down process or mass market mechanisms (Sproles, 1981).

2 MARKET MAKERS, COMPETITION AND COOPERATION

2.1 The Retail Industry

This wiki page is focused on the fashion retail markets in US as well as Europe as those places are where the fashion capitals are found namely, Paris, London, Milan and New York. Each market has varying market makers, defined by a few large powerful actors responsible for shaping market institutions. In the global luxury fashion retail market, there are mainly three large fashion conglomerates competing with one another: LVMH, PPR and Richemont. They can be considered the market makers of the fashion retail market as they each own a substantial number of luxurious brands in the market and thus, possess power to decide and influence the rest of the fashion market.

2.2 The Market Makers

A myriad of factors define the fashion retail market, namely the interactions among fashion companies and the interaction between fashion companies and the consumer. On the surface, it may seem like there are many fashion brands competing with one another. In reality, some of the brands selling similar products, are actually owned by the same fashion company. For example, LVMH, the french holding conglomerate, owns Louis Vuitton and Fendi, both of which are luxury fashion brands.

2.2.1 LVMH

LVMH, also known as LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, is one of the world’s largest luxury-goods company, home to around 60 luxury brands in various sectors such as fashion and leather goods, wine and spirits, perfumes and cosmetics as well as watches and jewellery. A tabulation of the amount of revenue generated by each business group within the large conglomerate is shown in Table 1 below. Also, The various luxurious brands owned by this French holding company are listed in Table 2.

Table 1: Table of revenue generated by various sectors of LVMH from Year 2007 to Year 2009

Millions of Euros Year 2007 Year 2008 Year 2009
Wines and Spirits 3,226 3,126 2,740
Fashion and Leather Goods 5,628 6,010 6,302
Perfumes and Cosmetics 2,731 2,868 2,741
Watches and Jewellery 833 879 764
Selective Retailing 4,164 4,376 4,533
Other activities and eliminations (101) (66) (27)
Total 16,481 17,193 17,053

Source:LVMH Annual Report 2009 (accessed on 8 April 2010)

Table 2: Table of brands from various sectors under LVMH

Wines and Spirits
·         Moët et Chandon
·         Dom Pérignon
·         Krug
·         Château d’Yquem
·         Glenmorangie
·         Belvedere Vodka
·         Chopin vodka
·         Hennessy
·         Domaine Chandon California
Fashion and Leather Goods
·         Louis Vuitton
·         Fendi
·         Donna Karan
·         Loewe
·         Marc Jacobs
·         Kenzo
·         Givenchy
·         Thomas Pink
·         Pucci
·         Berluti
·         Stefanobi
·         Rossimoda
·         Celine
Perfumes and Cosmetics
·         Parfums Christian Dior
·         Guerlain
·         Parfums Givenchy
·         Parfums Kenzo
·         Benefit
·         Make Up For Ever
·         Acqua di Parma
·         Parfums Loewe
Watches and Jewellery
·         TAG Heuer
·         Hublot
·         Zenith
·         Chaumet
·         Dior Watches
·         Fred
·         De Beers
Selective Retailing
·         DFS
·         Miami Cruiseline
·         Sephora
·         Le Bon Marche

Source: LVMH Annual Report 2009 (accessed on 8  April 2010)

2.2.2 PPR

PPR is a French multinational conglomerate, not too far behind LVMH in the fashion market. It was formerly called Pinault-Printemps-Redoute, but was shorterned to PPR on 18 May 2005. It has 5 main subsidaries under its company name: Fnac, Redcats Group, Conforama, Puma and Gucci Group.The following table reveals the breakdown by revenue generated by the various subsidaries in year 2009:

Table 3: Table of revenue generated by various subsidaries of PPR in year 2009

Millions of Euros Year 2007 Year 2008 Year 2009
Fnac 4,583.5 4,587 4,375
Redcats Group 3,764.5 3,699 3,386
Conforama 3,313 3,168 2,928
Puma 1,717.6 2,524 2,461
Gucci Group 2,175.4 3,380 3,390
Total 15,554 17,358 16,540

Source: PPR Annual Report 2007PPR Annual Report 2008 and PPR Official Website (accessed 8 April 2010)

Gucci Group is the luxury good subsidary, whereby global fashion brands such as Gucci, Bottega Veneta and Yves Saint Laurent pave the way for younger brands such as Balenciaga, Alexander McQueen, Stella McCartney, Boucheron and Sergio Rossi. In year 2009, €3,390 million of revenue was generated by the Gucci Group. The following piechart obtained from PPR’s official website itself reveals the breakdown of revenue by brand in year 2009:

Figure 4: Piechart of breakdown of revenue by brand of Gucci Group of PPR in year 2009 

Source: PPR official website (accessed on 8 April 2010)

2.2.3 Richemont

Richemont is a Swiss luxury goods company founded in 1988, with five key areas: jewellery, watches, writing instruments, leather and accessories, and clothing. It is the third largest luxury good international conglomerate, trailing behind LVMH and PPR. The following shows the amount of sales generated by various maisons of Richemont.

Table 4: Table of sales generated by various maisons of Richemont from year 2007 to year 2009

Millions of Euros Year 2007 Year 2008 Year 2009
Jewellery 2,435 2,657 2,762
Specialist Watchmakers 1,203 1,378 1,437
Writing Instruments 585 625 587
Leather and Accessories 307 309 294
Fashion and Accessories 297 321 338
Total 4,827 5,290 5,418

Source: Richemont Annual Report 2009 (accessed on 8 April 2010)

Table 5: Table of brands from various maisons under Richemont

Jewellery
  • Cartier
  • Van Cleef & Arpels
Specialist Watchmakers
  • Piaget
  • A. Lange & Sohne
  • Jaeger-LeCoultre
  • Vacheron Constantin
  • Officine Panerai
  • International Watch Co. Schaffhausen (IWC Schaffhausen)
  • Baume & Mercier
  • Manufacture Roger Dubuis
  • Ralph Lauren Timepieces
Writing Instruments
  • Montblanc
Leather and Accessories
  • Dunhill (London)
  • Lancel (Paris)
Fashion and Accessories
  • Chloe
  • Alaia (Paris)
  • Shanghai Tang
  • Purdey

Source: Richemont Annual Report 2009 (accessed on 8 April 2010)

Almost half of Richemont’s main revenue stems from the sales of specialised watchmaking, however, a portion of its revenue is generated from fashion and accessories as well. Brands such as Dunhill, Lancel, Chloe and Shanghai Tang are the more famous fashion brands with outlets available in many parts of the world.

2.2.4 Consumers

The retailers seem to have the most power in defining the market as they possess the power to market goods at prices desirable to them. However, the market price is in fact also determined by consumers. According to basic economic theory, the price of a good is determined by the demand by consumers and supply of the good by the producers in the economy. (J. F. Muth, 1961) Especially for the fashion retail market, fashion trends are forecasted by analysing results of consumer’s emotions towards the previous trend. (H.S Cho et. al., 2005) Hence, consumers do play a vital role in forming the fashion retail market as well.

2.3 Competition and Cooperation

2.3.1 Diversification

One method in which fashion companies compete with one another is through diversification. In order to gain a larger market share, a company may set up different kinds of shops, retailing clothings of varying prices to target different groups of consumers. The fashion retail industry may be segregated into three tiers: economy, middle market or premium, depending on the range of prices of the fashion piece. Fashion companies have various strategies to attract consumers to purchase their products. For example, American Apparel, though at the lower end of the price scale, generate revenue by mass production of designs which are in the current trend. On the other hand, premium fashion brands such as Prada has already established classic designs of fashion products such as the handbags, which are targeted at less price-sensitive consumers who do not mind paying more to purchase a product early in the season. (G.M. Allenby et. al., 1996)

Some large companies diversify to tap into all three markets in order to capture different market shares. Also, fashion companies may choose to diversify into specific fashion apparels such as atheletic apparels, fashion accessories such as handbags, shoes etc. One good example is Gap Inc., which has 5 different brands under its company’s name: GAP, Banana Republic, Old Navy, Piperlime and Athleta. Old Navy is targetted at the economy price-tiered market, GAP is targetted at the middle-market price-tiered market while Banana Republic is targetted at the premium price-tiered market. Piperlime is an online shop managed by Gap Inc. which retails shoes and handbags of other brands while Athleta is a brand specially targetted at women atheletic sportswear. (Gap Inc., 2010) 
Figure 5: Photo collage of retail stores of two brands, GAP and Banana Republic, both owned by Gap Inc. (Photo courtesy of Gap Inc. )

2.3.2 Extrapolating the trend

Companies have a group of designers to plan, nearly half a year ahead, what the trend for the next season will be. Fashion pieces designed, will be modelled down a runway at fashion shows typically held at fashion hubs around the world to showcase the new collection. The biggest fashion weeks are held regularly according to the seasons in the top fashion capitals in the world, namely Paris, London, Milan and New York. (British Fashion Council, 2008) These centralised fashion shows are meant to showcase the new collection to the press, which will subsequently be disseminated to the public through the media, thus setting fashion trends and fashion statements through such avenues. (N. M. Rantisi, 2001)

Figure 6 : A photo collage of Gucci Spring Fashion Week in Milan, 2010 (Photo taken from Coutorture.com )

2.3.3 Branding and Advertising

According to John Durrel (1998), branding represents “a consistency of quality and meaning associated with a designer’s collections that will carry over from year to year”. Despite changes in design from one season to the next, these changes in fact reinforce the particular company’s image. (N. M. Rantisi, 2001) For example, most Louis Vuitton fashion accessories like their handbags and purses would carry its logo, which represents not only the brand, but also the prestige attached to the luxury brand. Thus, many fashion companies in the industry use advertising to appeal to selective rather than primary buying motives. (W. R. Smith, 1956) 
Figure 7: Photo collage of two different designs of Louis Vuitton accessories, the former being the classic design while the latter being one of the modern designs. (Photos courtesy of [Style.com] )

2.3.4 Vertical Integration

Some of the bigger fashion companies are vertically integrated with their line of production so as to be able to shortern production cycle and be able to adapt to the current demand as well as customer satisfaction. (J. Richardson, 1996) In rapidly changing and highly competitive industries such as the fashion retail market where products have short product life and differentiation advantages may be quickly imitated, it is important for fashion companies to be sensitive to changes in fashion trends and to be able to swiftly change their line of production when the need arises. This concept is called Quick Response,a philosophy in management which refers to a mode of operation for the wntire supple chains that produce consumer products so that customers receive the products they want in the desired timeframe. (S. Daskalaki, n.d.)


Figure 8: Photo Collage of the American Apparel factory located in Los Angeles (left) and one of the many American Apparel retail stores (right) available in many parts of the world such as United States, Austria, Belgium, Israel, Italy, Ireland, Japan, Korea, Netherlands, Switzerland, China, Germany, Canada, France, Sweden, Mexico, United Kingdom, Brazil and Australia. (Photo courtesy of Foxnews.com)

One good example to illustrate this point is American Apparel, one of the largest apparel wholesalers in the United States. This company has integrated manufacturing, distribution and retail together, with every step of the process done in-house and not replying on outsourcing. From designing and marketing, fabric storage to warehouse distribution and retail, all of it is owned by American Apparel.

2.3.5 Horizontal Integration

One of the methods of competing with other fashion companies would either be to cooperate with them and form an alliance, or to take over smaller firms, a process known as acquisition.One good example would be PPR, one of the fashion conglomerates in the fashion retail market. In 1999, PPR bought over 42% of the Gucci group, entering the luxury goods sector. Since then, PPR has slowly acquired more of the shares such that it currently holds 99.4% of stakes of the Gucci Group. Also, in 2007, the fashion conglomerate acquired 62.1% stake in Puma, one of the world leader in sports lifestyle. (PPR, 2010)

2.3.6 Media

One of the most powerful tool to enhance its brand image and raise awareness of one’s fashion brand is through mass media. From fashion magazines such as Vogue, to television channels dedicated only to fashion such as FTV.com, it can be seen that media plays an important role in promoting one’s fashion brand or company. At fashion shows held around the world in fashion hubs, the press is present to document the release of the newest collection from various fashion brands. Through newspapers, fashion magazines and even fashion websites, the new season’s fashion trend is being broadcasted to millions of people theough these media.

Fashion companies also collaborate with media artistes to enhance its brand image, through endoresements and  advertisments. For example, in 2009 for their spring/summer collection, Louis Vuitton engaged Madonna, the pop music icon to be featured on their advertisments together with their products. (LVMH, 2009)

Figure 9: Two Louis Vuitton advertisements featuring Madonna from LV/s Spring/Summer Collection 2009 (Photos courtesy of Cyana.tv )

2.3.7 Factory Outlets

Usually, retail stores such as Prada clear the stocks of past seasons or unsold goods through the factory outlets where prices of goods will be decreased by a significant percentage. There is an increasing trend of companies to use this method to raise awareness of their brands as consumers nowadays would not mind obtaining a branded good, even if it was past the season, at a lower price. For example, brands like Tommy Hilfilger, Puma and United Colours of Benetton set up factory outlets in India to suit economic needs of price-conscious consumers by selling their goods at lower prices. (Chaudhary, 2008)

3 EFFECTS OF FASHION ON CONSUMERS AND CONSUMPTION

The consumption of fashion can be traced all the way back to the 16thand 17th Century Europe and took off amongst the European nobility. Queen Elizabeth I used the dramatic spectacle of fashion as a display of governmental power. She also forced competition between the nobility by removing them from their locality where they were clearly superior, forcing them to attend the London Court where they had to compete with equals. In the past, commodities were chosen because of their ability to appreciate in value as time passed with the idea that they would be passed down to succeeding generations as inheritances, while newness and novelty were seen as marks of commonness. However, the Elizabethan noblemen now began to spend less on his family and began to spend more to secure his place in this new social competition. Goods selected as markers in a social competition require very different characteristics than those purchased to be handed down. Now, consumers focus on the ability of the commodity to express the individuality of the consumers, his/her difference from others of the same social rank. By the 17thand 18th Century, this competitive consumption spread beyond the London Court to create new institutions and lay the foundation of consumer culture.

Figure 10: Elizabethan fashion during the late 1500s to early 1600s.« Traditional hierarchy of taste was a product merely of snobbery and the desire for distinction… »

Elizabeth Wilson ‘Adorned in dreams: fashion and modernity’

Individuals began to assume the role of a consumer in the economy. Consumers interpret fashion and use it to create personalised consumption meanings. Western fashion patterns, which are categorized by novelty, constant renewing and updating, infused with advertising and mass media is considered an important basis of the ideology of consumption. Consumers actively combine and adapt culturally established fashion discourses to fit the conditions of their daily life, using fashion discourses to forge self defining social distinctions and boundaries. They use fashion to construct narratives of personal history, and interpret the interpersonal dynamics of their social sphere, helping us to understand their relationship to the consumer culture.

The fashion phenomenon has raised many issues:

1)      Morality of consumerism

2)      The conditions of self worth

3)      The pursuit of individuality

4)      The relation of appearance

5)      Character traits

6)      The dynamics of social relationships

7)      Reinforcing of gender roles

8)      Standards of taste

9)      Economic inequality and

10)   Social class standing.

3.1 Stigmatizing and Stereotyping

Fashion affects the way people perceive each other.  We perceive a person’s personality through the fashion or the style that one may have. Fashion acts as a symbolic representation of one’s gender, culture and even a person’s characteristics, creating stigma and stereotyping of a person background, etc. For example, it is stereotypical to think that Indian women wear saris, while Scottish men wear kilts.  

Figure 11: Indian women are often typically portrayed as wearing saris (right) while Scottish men are known for wearing kilts (left)

Fashion intertwines into the consumers’ self-identities and social relationships. In Craig J. Thompson and Diana L. Haytko’s article, “Speaking of Fashion: Consumer’s Uses of Fashion Discourses and the Appropriation of Countervailing Culture Meaning”, one sees that people judge and have perceptions of others through others’ fashion and style.  Through the right fashion and style, it may represent creativity, organization, competence and conscientiousness, while the outdated fashion or wrong style may represent “the undesirable…broader implication of not being able to effectively put one’s life together”.

The searching and matching in certain organizations such as fashion industries depend greatly on the selling of an individual’s appearance and ‘first impressions’. Employment becomes intertwined with the bias due to stereotyping. Skill sets are placed second place to one’s ability to ‘speak’ through their physical appearance. There is a dependency of the society on fashion to create distinctions and justify class division.

« Adornment… which gathers the personality’s … radiance as if in a focal point, allows the mere having the person to become a visible quality of its being. And this is so, not although adornment is superfluous, but because it is… This very accentuation of personality, however, is achieved by means of an impersonal trait… [for] style is always something general. It brings the contents of personal life and activity to form shared by many and accessible to many. »Georg Simmel ‘Adornment’

3.1.1 A divide between the people

Fashion emphasises on the divide between classes in a society, reinforcing class stratification. It acts as a statement of wealth and prestige, or the lack thereof. The ownership of labels and branding of products serves as distinguishing markers of social economic class. For example, the upper class will naturally seek to establish their wealth and social standing through donning haute couture or using high-end products while the lower classes make do with mass produced items and street fashion.

The creation of new social classes, the subcultures and/or countercultures, is apparently evident through fashion and style. Subcultures and countercultures adhere to a distinctive set of values, norms and practices within a larger culture that may oppose the dominant culture. Fashion works to distinguish social circles, class status(mainly based on socio-economic status) and subcultures. For instance, hip hop fashion with its trademark heavy gold or bling-bling jewelleries, sneakers, baggy pants and more importantly, attitudes have been long established and easily recognizable throughout the world.  

Figure 12: The Hiphop fashion has been known to have bling-bling, oversized shades and baggy pants. (Photos courtesy of popsugar.com )

It becomes relatively easy to identify some subcultures’ in a society through their styles such as punk, grunge or hip hop as soon as they have become widely known and as long as they are used consistently, but there are no dictionaries in the language of fashion. As such, fashion puts a society’s social hierarchy on display when it makes it easy for one to identify a person’s social background or social culture through one’s dressing. It was once easy to judge, by the quality and amount of fabric or the amount of labour-intensive lace and embroidery, the social status of a person, which only knew the dimensions of « up » or « down ». However nowadays there are many more dimensions to consider, e.g. progressive or conservative, high or low educational level, high or low ecological awareness and more. They all seek expression through consumer goods.

3.1.2 Reflects expectations that come along with occupational status and prestige

3.1.2.1 Expectations

Fashion reflects expectations that come along with occupational status and prestige. Different occupations demand different fashion style. High end job position holders are expected to possess designer products as a reflection and a symbol of their power and prestige. For example, the fashion that a CEO has is immensely different from that of a road sweeper. The CEO, being at the top of the occupation ladder, would be expected to wear branded apparels and drive high-end cars, while a road sweeper, being at the bottom of the occupation ladder, would not be expected to possess anything fashionable or stylish to reflect his wealth and status. Fashion sells the ideals on what a CEO should wear and possess. It is rare to find fashion defining dressing ideals of a road sweeper. More importantly, with the advent of the World Wide Web, one can easily google outfits suitable for their job scope. Mass media is extremely important in the definition of job appropriate attire.For instance, the teaching profession .

Figure 13: Formal office attire (Photos courtesy of Victoria’s Secret )

3.1.2.2 Fashion as a reflection of job scopes and titles

By fulfilling expectations of one’s job, fashion is constantly used an identification of job scopes purely through what we observe and interpret from one’s attire.

 

“A Hollywood star flaunts her beauty at the Oscar ceremony, clad in an exiguous gown while the German graphic artist Jeanne Mammen used dress to disappear in Weimar Berlin to enjoy the freedom of being overlooked.”

3.1.3 Fashion blurring the line…


Figures 14 & 15 : On the runway: Men exude feminity, soft features along with softer fabrics such as satin, and feminine colours, while females take on the structured and masculine tailoring. (Photo courtesy of imyouare.com and coutorture.com )

While fashion acts as a representation of gender and culture everywhere and acts as a divide for social spaces, it subtly advocates equality within gender and sexuality. In the past, men’s fashion was masculine with dark colour shades like black or dark shades of grey. The 20th Century ushered a new era of fashion for females and males. As fashion evolved, we see the blurring of the line between the strict male-female fashion styles. Before the 20th Century, females were expected to wear dresses and skirts as a symbol of their being female, and wearing pants or suits was unthinkable. The 1960s Women’s Liberation in the United States of America saw, for the first time in American history, the giving of women the freedom to dress as they had never been able to before. Since then, we have witnessed the evolution of fashion for not only females but for males as well.

For example, in the 21st Century, we see the fusion of female and male fashion styles together, with men’s fashion adopting some characteristics of the women’s fashion, and vice versa. Now, we see tote bags are not only fashionable in the women’s fashion sphere, but also in the men’s fashion sphere as well; while we see the rise in popularity of women’s pants suits.

3.2 Fusion of Western and Asian Culture in Fashion

Fashion has permeated from the West into Asian culture as early as the 19th Century when Japan began to emulate Western fashion. Since then, western fashion has integrated itself together with Asian culture and fashion to form what is now called street fashion in several Asian countries, like Japan, South Korea, and Taiwan. In Japan, Western brands like American brand Abercrombie & Fitch and Swedish fast fashion brand H&M have become popular among aspiring American-preppy Japanese teens as Abercrombie & Fitch opens its first flagship store just steps away from H&M in Ginza, Japan’s upscale shopping district. The fusion of Western culture with Asian culture can be seen in several Japanese street fashion brands such as Uniqlo, A Bathing Ape and Comme des Garçons. These Japanese street fashion brands have reached international success, with the most popular brands having flagship stores in the West. Western fashion has also influenced Indian high fashion culture, with the Indian traditional attire and fashion taking the backseat.

Figures 16 and 17: Japanese street fashion (left) and Korean street fashion (right) (Photos courtesy of tokyofashion.com and flickr.com )

3.3 Fashion Deviance

Over the years, we see the rise in a different sort of fashion all together—the idolising of fashion deviant behaviour. The portrayal of fashion-deviance has been gaining popularity with the rise in the mass media. Avant-garde fashion is fashion that is seen as experimental fashion or innovative fashion, and one of the most prominent avant-garde fashion designers is French haute couture fashion designer, Jean-Paul Gaultier. Gaultier has been known for using unique looking models in his fashion shows of all different shapes, sizes and ages. In Interviewhe explained that, “I have never really cared about what fashion’s ideal was. There are different kinds of beauty and I always try to show that.” 

Figure 18: Avant-garde fashion being a form of fashion deviance (Photo courtesy of frillr.com )

Fashion deviance is not only seen in famous fashion designers but also in celebrities such as Lady Gaga, who is famous for her outrageous sense of dressing and her avant-garde music style. Such fashion deviance is a way of portrayal of one’s own personality through originality and individuality. Furthermore, such deviant fashion behaviour serves as effective marketing strategy with free publicity due to the different and outrageous style that will capture people’s attention. 

Figure 19: Pop icon, Lady Gaga, who is famous for her outrageous sense of dressing and avant-garde music style, at the 2009 MTV Video Music Awards (Photo courtesy of55secretstreet.typepad.com )

Fashion deviance emphasises on uniformity and individuality simultaneously. Fashion reinforces social solidarity and imposes social group norms, while the deviations are usually experienced as shocking or disturbing. People incorporate moral implications of clothes into their social consciousness such that our language reflects it: words such as ‘right’, ‘good’, ‘fashionista’ and ‘chic’ are used to express approval of clothes while words such as ‘shabby’ and ‘slipshod’ are used to express disapproval. To seek approval among one’s peers, people follow trends, and use products that reflect the current trends respectively. However, to prevent themselves from looking exactly the same as the person beside them, accessories become essential in the pursuit of individuality. Individuals may conform to the now social norm, such as dressing mannerisms (e.g.: leggings or skinny jeans), but they may accessorise to define and bring forth their own personal styles, such as boho-chic, urban, mod, metrosexual, avant-garde, etc.

 

« To dress fashionably is both to stand out and to merge with the crowd, to lay claim to the exclusive and to follow the herd. »

 

3.4 Creation of Consumer Culture

Consumer culture or consumerism, defined by Webster’s dictionary, is “the movement seeking to protect and inform consumers by requiring such practices as honest packaging and advertising, product guarantees, and improved safety standards”, or “the theory that a progressively greater consumption of goods is economically beneficial”.

Fashion creates a desire for ownership. Coupled with mass media and advertising, market makers sell lifestyles and consumers consume such products and lifestyles in hope for upward mobility in the social hierarchy. This creates a culture of hedonism through the impression that one can purchase a status and in turn, ‘happiness’. As such, this new consumer culture lays the foundations for consumption, and demand and supply, of fashion in a society.

Along with this, individuals learn how to be ‘consumers’, needing to purchase products that essential to their socio-economic status. As a result, there is a creation of consumer concepts such as ‘savings’, ‘budgeting’ and ‘overspending’, where people learn the concepts of saving, budgeting and overspending with the increase in consumption.  Fashion often starts from the fashion designers and celebrities themselves. As people have the desire to emulate celebrities who are major role models in fashion, such fashion often begins from the celebrities themselves, with people consuming products that have been endorsed, worn or used by the celebrities. More importantly, fashion provides a way for one to create an image they desire others to perceive. In this sense, fashion does not serve as an accurate tool of identifying class.

The fashion industry’s main way of advertising is through endorsements, where companies typically contract athletes or celebrities to release a written or spoken statement approving their products. Endorsements are used as promotional tools and grant the brands exposure that yiels short term benefits and long term rewards. It creates exposure for brands, positions and repositions existing brands as well as new brands. It give extensive public relations leverage and opportunities to the brands and promotes the brand appeal, hence encouraging people to buy the products and increasing the sales for the brands’ companies.

However, fashion, as they say, comes and goes and is never constant. For example, in long running TV shows like the US sitcom Friends, we see the gradual change in fashion and style in the clothes that the characters wear throughout the show. But with the ever changing trends and fashion, we see that people have to constantly buy and consume new goods and services to stay in fashion. The frequent renewal of fashion in our capitalistic society makes it an effective marketing strategy as the constant updating of ‘trends’ and the human desire to fit in keeps the fashion industry alive.

Figures 20 and 21: The tremendous fashion style difference can be seen in Season 10 (left) and Season 1 (right) of famous TV sitcom Friends (Photos courtesy ofcliqueclack.com )

Figures 22 and 23: The difference in fashion style being portrayed in two different productions of TV show Beverly Hills, 90210 in the 1990s (left) and the current production of 90210 today (right) (Photos courtesy of materialconcern.com and greenthinkers.org )
Fashion speaks Capitalism… fashion is as much a part of the dream world of capitalism as of its economy…

 

Fashion, in a sense is change. The reactions of fashion on changes in activities and life styles can be found in sports. It is unusual to see athletes today performing at high levels without the appropriate accessories and apparels designed to provide comfort and protection under extreme conditions. Specialised apparels (Nike dri-fit for sports) and accessories have been designed and made popular and essential, such as basketball shoes, tennis rackets, or golf clubs. Another example can be seen in how smart-casual outfits have become more popular with professionals, given the increasing need of socializing after work. (Hines et al). This has been a utilitarian response from fashion to society’s changes. Koenig’s neophilia can be understood as the acceptance of human beings to new things. It is at this stage where fashion finds the opportunity to change and innovate in order to satisfy people’s need to wear new things.

4 FASHION FITTING INTO THE LARGER PRODUCT WORLD

As fashion is defined as a general term for the style and custom prevalent at a given time, it is itself a very broad-based concept where any prevailing style or custom in tangible goods can be purchased. It extends its characteristics into the larger product world as for consumerism to take place; it depends highly on what is fashionable then/now. Fashion, hence, is one of the main driving forces of consumerism. Most of the revenue in the market is driven by people’s consumption of products and services that are fashionable due to their desire for acceptance by society.

4.1 Influence of Fashion into Other Industries and Markets

While fashion may be a term that is associated mostly with clothes, it has huge impact on other industries and markets, such as the Hollywood industry, digital games industry and the sports industry. 

Figure 24: The Sports industry and the Hollywood (film) industry has been greatly influenced by fashion throughout the years (Photos courtesy of thesportscorner.ca ,threadhall.wordpress.com and artsjournal.com )

4.1.1 Hollywood

Hollywood revolves around fashion. Its industry carries the expectations of their consumers to keep up with an emulate fashion trends. Hollywood celebrities are seen as representatives of fashion. Several style icons, such as Sienna Miller, Sarah Jessica Parker, Alexa Chung, Marilyn Monroe, are Hollywood celebrities who have achieved high praises for their sense of style, with many trying to emulate thier styles. Another example can be seen in the 1970s actress, Farrah Fawcett, whose hairstyle (named the « Farrah Do » or « Farrah Hair ») made her an international pop icon and her hairstyle became an international trend, with millions of young women trying to emulate her hairstyle for nearly a decade from the beginning of the 1970s to the early 1980s.

Several Hollywood actors and actresses have also been featured as the faces of famous brands over the years. Perfumes are launched with Hollywood celebrities as the spokesmodels of the products, such as Charlize Theron for Dior’s j’adore, Nicole Kidman for Chanel’s Nº 5, Anne Hathaway for Lancôme’s Magnifique and Ryan Reynolds for Hugo Boss Fragrances. Hollywood celebrities can also be found as faces of luxury brands as well, with Emma Watson for Burberry and Megan Fox fronting Armani’s underwear campaign.

Figures 25 and 26: Harry Potter’s star Emma Watson as the spokesmodel for British luxury brand, Burberry (left), while Charlize Theron is the spokesmodel for Dior’s perfume j’adore (right) (Photos courtesy of youngpoorandangry.com and piercemattiepublicrelations.com )

We have seen several Hollywood celebrities going into the fashion designing industry as well. For example, Sienna Miller has a label backed by Pepe Jeans called Twenty8Twelve, Sarah Jessica Parker has a fashion line with discount clothing chain Steven & Barry’s named Bitten, while Hilary Duff launched her own clothing line, Stuff by Hilary Duff, in March 2004 (which has since expanded into furnitures, fragrances and jewelry) and hs since co-designed a collection of special pieces with DKNY Jeaans called Femme for DKNY in 2009. Furthermore, several fashion frands have named their products after celebrities, such as Hermès’ Kelly and Birkin bags being named after famous actresses, Grace Kelly and Jane Birkin respectively.

Figure 27: The different clothing lines launched by Hollywood stars (Photos courtesy of twenty8twelve.com , surrealistlovescene.wordpress and girl.com.au )

The Hollywood industry has been making films and these films have both influenced the fashion industry as well as been influenced by the fashion industry. Hollywood films have been glamorised by fashion as seen in many sitcoms and movies where actors don on newly released or limited edition accessories and apparels. For example, the movie, Legally Blonde II featured extensively the brand Jimmy Choo, while Le Divorce featured Hermès in the movie. Popular TV show, Sex and the City also promoted both Jimmy Choo and Manolo Blahnik.

Figure 28: Movies like Legally Blonde 2 and Le Divorce features brands like Jimmy Choo and Hermès extensively (Photos courtesy of 6×4.es andelmundodepeliculas.org )

Famed pioneering French fashion designer Coco Chanel’s life was also made into several biopic over the years, the most recent one being entitled Coco avant Chanel(French title) or Coco Before Chanel (English title). The film was nominated for four BAFTA Awards, three European Film Awards, six César Awards and the Academy Award for Best Costume Design. The production of Coco Before Chanel shows how pioneers of fashion (in relation to Coco Chanel) are givne a status that makes them worthy of having their lives documneted. It symbolises how far fashion has come and its establishment of its power, as well as its importance and influence in Hollywood.

Figure 29: The biopic, Coco Before Chanel, documents famed pioneer French fashion designer, Coco Chanel’s life (Photo courtesy of filmmofilia.com )

Award ceremonies, such as the Academy Awards (also known as the Oscars), Emmy Awards (for Television) and BAFTA Awards, have an award category for Best Costume Deisgn. Other film award shows like MTV Movie Awards (MMAs) have an award category for Best Dressed, although MTV Movie Awards retired the category after the 2002 MMAs. This shows the influence of style and fashion in films and TV shows in not only Hollywood but in the film industry as a whole.

Figure 30: Several fashion magazines follows and offer tips on how to emulate the latest style and fashion (Photos courtesy of the various magazine covers)

Fashion magazines, such as Harper’s BazaarVogueInStyleFashion MagazineElle and Marie Claire, all expose the public to fashion and style. They follow trends set by celebrities or the latest fashion styles by fashion designers. TV stations like The Style Network, Fashion TV and E! Entertainment, have programmes that cater mainly to fashion and style, and showcases fashions and styles of Hollywood celebrities. For example, E! Entertainment has a segment called Fashion Police, where they showcase celebrities’ fashion Dos and Don’ts. Also, TV programmes like 90210 and Gossip Girl have incorporated fashion into the shows, with websites devoted to teaching people how to emulate the style and fashion on the TV shows. Reality TV shows like Project Runway and America’s Next Top Model also reiterate the importance of fashion and never fail to raise famous quotes by established fashion market makers.

Figures 31 and 32: Both TV shows 90210 and Gossip Girl incorporate the latest fashion and style (Photos courtesy of divxturka and ceylanoloji.com )

« Fashions fade, style is eternal. »

Yves Saint Laurent, 1940

« A girl should be two things: classy and fabulous. »

Coco Chanel

4.1.2 Digital Games Industry 

With the advanced technology, we see the influence of fashion in the digital games industry with increase number of games that incorporates fashion into the games. One example would be that of the 2004 strategic life simulation video game, The Sims 2The Sims 2 had expansion packs that had fashion included in it, such as Glamour Life StuffTeen Style StuffIkea Home Stuff and H&M Fashion Stuff. Also, we see fashion being an influence in several other video games, such as Barbie Fashion Show andImagine: Fashion Designer, a game designed for the Nintendo DS, where the players get to design clothes or assembling outfits. Such games sell and reinforce ideas of how individuals of different genders should dress. Latest versions of the game even include styles that are desirable and in fashion (such as leggings and owning a handphone).

Figure 33: The different expansion stuff pack offered by EA for the strategic life simulation video game, The Sims 2, includes fashion (Photo courtesy of thesims2.com )

4.1.3 Sports

Fashion has been integrated into sports. Athletes have become a fashion icon as well as a sports icon. This can be evidently seen in The English Premier League (EPL) as well as the National Basketball Association (NBA) Their images are remodelled to look fashionable, and their popularity can lead to the popularity of the team they are playing for. Also, when a team is on a winning streak, the team will gain popularity and becomes ‘fashionable’ to support. Also, we see sport stars endorsing products that are popular and fashionable, such as Coca-Cola and Gillette.

Figure 34: Sportsmen like Swiss tennis star Roger Federer and French soccer champion Thierry Henry and golf phenomenon Tiger Woods (Photo courtesy ofthisislondon.co.uk )

We also see athletes going into fashion design, wiith famous NBA basketballer, Miami Heat guard Dwayne Wade designing the a limited edition of the T-Mobile Sidekick3, named the Sidekick3 D-Wade edition, released in 2007 for a limited time only. Another famous basketballer, Michael Jordan has also become a prominant figure in the sport wear fashion. Nike has created a signature shoe for him, called the Air Jordan , and subsequently spun off the Jordan line into its own brand entitled the « Jordan Brand » that features an impressive list of athletes and celebrities as endorsers.

Figures 35 and 36: NBA basketballer Dwayne Wade’s special edition of the T-Mobile Sidekick3 (left) and the logo of Nike’s Air Jordan’s Jumpman logo to promote the shoes (right) (Photo courtesy of t

One obvious display of the integration of fashion into sports can be seen on the courts of Wimbledon. World renowned tennis players such as Roger Federer, Maria Sharapova as well as the William sisters bring runway fashion on to the courts. Their outfits are clearly influenced by current prevalent trends, this includes their warm-up and match attire. For instance, from the figure below, Sharapova (on the left) dons a tuxedo-inspired outfit and Serena (3rd from left), a trench coat as warm-up attire, while John McEnroe (on the right) dons an afro and short shorts which was considered stylish in his time. From here we can see fashion integrating in to the sporting sphere.

Figure 37: (from left to right) Maria Sharapova, Roger Federer, Serena Williams, Venus Williams and John McEnroe (Pictures courtesy of smh.com.au and auntiefashion)

 

4.2 Integration of Fashion into Other Markets and Industries

4.2.1 Complementary Products

We see the influence of fashion on several complementary products, such as cell phones and automobiles.

4.2.1.1 Cell phones

In the recent years, there have been several tie-ups between luxury fashion brands and cell phone manufacturers. One of the most popular one being the tie-ups between LG Electronics and Prada, creating the LG Prada touchscreen mobile phone. Others include a tie-up between Samsung and Giorgio Armani, named Samsung Armani. Also recently, fashion label Versace announced on January 19, 2010, that it’ll be designing and releasing a Versace-branded cell phone in spring of 2010. 

Figure 38: Cellphone manufacturers tie up with luxury brands, such as Prada with LG (left) and Giorgio Armani with Samsung (right) (Photo courtesy ofcameraphonesplaza and q80s.com )

4.2.1.2 Automobiles 

Fashion can be seen evidently in automobiles as well, and has always been around since the 1970s. In 1972 and 1973, Gucci paired up with American Motors Corporation (AMC) to produce the AMC Hornet Compact “Sportabout” station wagon that became one of the first American cars to offer special luxury trim package created by a fashion designer. Ford Motor Company’s Lincoln Town Cars also offered Emilio Pucci, Bill Blass, Gianni Versace, Hubert de Givenchy and Valentino designer editions during the 1970s and the 1980s. More recently in 2006 is the Lamborghini Murciélago LP640 Versace edition that became the very first ever designer car, with only twenty black and white cars featuring two-tone black and white trim inside and out, with interiors finished in custom Versace leather, along with Gianni Versace logo plaque. Twenty black and white Lamborghini LP640 Murciélago Versace Roadsters were produced as well. In 2009, Jinyoung Jo, a talented car designer at Hong-ik University, South Korea, created a Chanel Fiole concept car, branded with the name of famed French luxury brand.

Figures 39 and 40: The AMC Hornet was one of the first American cars to have a tie up with a luxury fashion brand to offer special luxury trim package created by a fashion designer (right), while Chanel comes out with a concept car (left) (Photo courtesy of wallpapercar.info and gucci.webklik.nl )

Figure 41: The Lamborghini Murciélago LP640 Versace edition has a limited twenty pieces (Photos courtesy of sportscarforum.com ) 

5 MARKET SIZE, ECONOMY AND OPERATIONS

The global fashion apparel industry is one of the most important sectors of the economy in terms of investment, revenue, trade and employment generation all over the world.

5.1 Operation of the fashion retail industry fitting into the larger economy

An economy is made up of market exchanges which consists of market, actors and products. Operations of the fashion retail industry include activities related to the production, distribution and consumption of goods and services. To look at how the fashion retail industry fit into the larger economy, we will discuss about the industry’s participation in the various markets, namely consumer goods markets, industrial markets, business service, and labor market.

5.1.1 Consumer Goods Market

It is a market whereby a seller, typically an organizational actor sells products, a major component of which is a physical good, to buyers, which are typically individual consumers who typically buy products to consume them, rather that to resell them. This is the consumption whereby the consumer consumes the goods produced by the fashion retail industry, where the various retail shops sells their apparels, accessories and shoes to the buyers in the market, where the buyers consumes the good and not sell it to another party. Such shops are usually located in shopping malls and at times online shopping, from the websites of various major brands to no-brand shops that functions on a smaller scale. Such websites are such as http://www.shabbylaneshops.com. The layout of this online shop actually look like the layout of a real shopping mall and it provides greater convenience to consumers as they can purchase their items online without stepping out of their homes. Before consumers can purchase the products, the goods have to be produced, this leads us to the industrial market.

 

Figure 42: Images of shabby lane shops, Hungary shops and Raffles City (Photos courtesy of ourmilkmoney.com),http://www.destination360.com/europe/hungary/shoppingdestination360.com ) and travelover.wordpress.com )

5.1.2 Industrial market

Both the buyer and the seller are organizational actors. Products consists of physical goods and services and are typically not bought for individual consumption but for their role in further creation of a product. Manufacturers are mainly the buyers in this industry and the sellers are the ones selling the raw materials. Raw materials are require to produce apparels and accessories, such as textiles. This is the production part of the fashion retail industry, which is the first step in almost all the products in the fashion retail industry. The largest apparel manufacturers and exporters were countries from the Asia-Pacific region such as China, India and Thailand. The other major apparel manufacturing nations were USA, Italy, Germany and Mexico.  In the fashion retail industry, production is almost the most important process in the industry, without production, there will be no goods produced.

  

Figure 43: Images of materials used for production of fashion pieces such as beads, thread and textiles (Photos coutesy of wholesale-contacts.com ,timetobleed.comand yufuku.net )

5.1.3 Business Service Market

The business service market is whereby both the buyer and the seller are organizational actors. Products consist of services such as marketing and advertising. In the fashion industry today, large companies and brands dominate the industry. A new brand that just sprouted into the market will not turn famous overnight, therefore the importance of marketing and advertising, which is the distribution part of the industry. There are various channels in which the apparels can be distributed such as through shopping malls and online shops. As we can see from table 6, distribution is largely through brick and mortar, occupying a total of 92.9% market share. Distributing in the different channels brings about greater exposure of their products. Besides the channels mentioned, other popular channels are such as television advertisements, billboards and online websites.

Table 6: Distribution of sales in US

 Category Sales US$ Billion Market Share (%)
Brick and Mortar 169.256 92.9
Catalog 7.177 3.9
Online/ Internet 5,873 3.2
Total 182.306 100.00

Source: Retail industry information by Barbara Farfan (about.com)

 

Figure 44: Images of advertisements of Marc Jacob and Dolce & Gabbana ( Photos courtesy of wordpress.com and fanpop.com)

5.1.4 Labor Market

This market mainly consists of individual who sell their labor to other actors typically the organizations. As we can see from the Industrial market, labor is required, to manufacture the goods. Manufacturing in the fashion retail industry puts labor, capital and land together, using these inputs to create output for the economy by producing the final product. The manufacturing sector creates jobs, therefore the need for labor which is offered by individuals from the labor market. Even from the consumer market, retail shops need people to sell their goods. The business service markets needs people to promote and advertise for their products. Such people required are the demand for labor, which are then matched by the individuals for the labor market.

5.2 Size of the market

Like most retail industry, the size of the fashion retail industry is determined through the amount of sales or transaction in a year. The larger the amount of transaction, the larger the industry.

According to the Census Bureau, the total sales in the US retail industry in 2008 is $4.475 trillion. Total sales of the top ten companies in the global retail industry (6 of which is from US and 4 from Europe) is $978.5 billion in 2007, according to international consulting group, Deloitte. Retailing is the primary driver of the global economy, making such large sums of sales annually.

5.3 Growth of the market and relations to overall economic growth and dynamics

Total sales for the U.S. retail industry declined just 0.1% overall in 2008 as from 2007, according to the Census Bureau, to $4.475 trillion. Retail industry sales declined each of the last six months of 2008. Even though the U.S. is still the most powerful economy in the world it is showing signs of decay.

Using the input-output model, economic growth can be defined as an increase in outputs. Economic growth as « marketization » is an increase in the amount and scope of monetary transaction. Therefore economic growth can be defined as an increase in outputs or sales. Economic dynamics is changes in an economic system over time, particularly those reflected in the behavior of markets, businesses, and the general economy.

According to the US Department of Labor, the number of people working in the US retail industry dropped from 15.5 million in Q4 2007 to 15.3 million as of May, 2008. A decline in employment rate means lesser labor input, a decrease in input also means decreasing output, which meant that economic growth is negative.

The retail industry is US no. 1 growing industry, assuming that since the fashion retail is the top growing and largest in the retail industry, it should have the highest influence on economic growth of the US. A decrease in employment in the US retail industry reflects a decrease in GDP and therefore a slower or negative economic growth year 2007 to 2008. US is the most powerful economy in the world, therefore the performance of its economy will affect the rest of the world adversely as well. A slower economic growth in US will meant a slower economic growth globally as well.

6. REGULATIONS

6.1 Economic Regulations

Economic regulations in the fashion retail industry are mainly based on the policies of anti-trust laws, which prohibits anti-competitive behavior and disadvantage business practices. Antitrust laws are designed to encourage competition in the marketplace (Arthur Sullivan et. al., 2003) and prevent market failure. Many countries, mainly the US and European Union, have anti-trust laws, with the latter having provisions under the Treaty of Rome to maintain fair competition.

6.1.1Types of Anti-trust Laws

1. Robinson-Patman Act
2. Clayton Antitrust Act
3. Sherman Antitrust Act
4. Hart-Scott-Rodino Act
5. Federal Trade Commission Act

6.1.2 Types of Anti-Trust Violations

Two types of anti-trust violations are of most concern in this industry, mainly predatory pricing and buyer power.

6.1.2.1 Predatory Pricing

Predatory pricing occurs when a company sells its products below its own cost price, taking a temporary loss so as to drive competitors out of business and achieve a dominant market position. Independent retailers are especially vulnerable, due to the lack of financial reserves to withstand a sustained predatory pricing assault, while their competitors can operate individual outlets at a loss indefinitely.

6.1.2.2 Buyer Power

Buyer power is the ability of big retailers to use their clout to bully suppliers into providing special discounts and favorable terms that are not made available to local businesses.

6.1.3 Importance of Anti-Trust Laws

Anti-trust laws were implemented to prevent the concentrations of wealth in the hands of very few through trusts and monopolies. Such trusts and monopolies erased normal market competition and produced undesirable controls on prices. Antitrust laws were formed to prevent trusts and monopolies from creating restrictions on trade which reduced competition. Orthodox economists like Richard Whish fully acknowledge that perfect competition is seldom observed in the real world, and so aim for what is called « workable competition (Richard Whish, 2004). By using the law, it controls market operations where it can.

6.2 Social Issues and Implemented Regulations

Over the years, the fashion retail industry have also faced many social issues over the production of its goods. Only in recent times, organizations like the United Nations, governments and campaign groups are stepping up their laws and regulations for producers in order to provide a better environment, mainly for the garment workers.

6.2.1 Issues in The Fashion Retail Industry

6.2.1.1 First-world or Third-world?

Whether the market is regulated and/or influenced by the state depends on the development of countries; First-world countries such as USA, UK, etc and Third-world countries such as India, Bangladesh, China, etc. In terms of production in the fashion retail market, garment workers in developing countries have continued to suffer under harmful conditions which demand repetitive manual labor. Mass-produced clothing is often typified by lack of benefits, long working hours and worker representation. While most examples of such conditions are found in third-world countries, clothes made in more industrialized countries may also be manufactured similarly, often employing illegal immigrants. This is mainly due to the drive of these immigrants seeking new economic opportunities and better livelihood at the expense of exploitation (Mark Patrick Taylor, 2007). Ultimately whether it is a First-world or Third-world country, garment workers are exploited mainly due to cheap labor.

6.2.1.2 A Harmful environment

The production of cotton which entails the use of a large amount of pesticides, harmful to the environment and to people. Statistics have shown that nearly 2 billion USD worth of pesticides are used yearly, of which pesticides worth about 819 million USD have been declared poisonous as per the guidelines of the WHO. The health of the workers spraying pesticides in cotton fields are adversely affected. Pesticide poisoning can lead to negative symptoms such as headaches, tremors, loss of consciousness and, in some extreme cases, death. The constant use of toxic pesticides leads to air, water and soil pollution. Apart from the pests, pesticides also cause the death of other small animals and birds consuming them inadvertently.

6.2.1.3 Copyrights Issues

Due to the wide range of clothing, accessories and jeweleries in the market today, many retailers face the issue of copyrighting someone else’s product and this have led to many problematic issues over the years. Fashion-retail powerhouse LVMH has created their own form of brand protection to deal with the growing number of counterfeiting products in the market. Based in France, LVMH has been aided by police operations leading to the arrest of many illegal vendors selling counterfeited products which helped to raise the awareness of buying illegal products in consumers. Many countries have also created organizations and guilds to prevent such issues from arising. In the US, the Fashion Originators’ Guild of America was created to patent and prevent the copying of clothing designs. They provided a registration scheme for manufacturers, who would then collectively boycott retailers if they were caught selling copied items.

A Case Study on Copyright Violation: eBay Inc.

Figure 45: eBay breaking copyright laws again (Photo courtesy of eBay.com )

eBay.com, managed by American Internet Company eBay Inc, is a shopping website which provides online auctions for people and businesses to buy and sell a broad variety of goods and services worldwide. In June 2008, the Paris commercial court ordered eBay to pay nearly 40 million euros in damages to Louis Vuitton for selling fake luxury goods in a ruling due to copyright protection. Further selling of fake luxury perfume which bore the name of Louis Vuitton later that year led to the fining of eBay in which they have to pay LMVH 80,000 euros in damages.

6.2.1.4 Ethical Issues

Animal rights have also brought up ethical issues related to the fashion industry time and time again. The cruelty to animals behind the preparation of a fur coat has been the biggest issue in animal-rights activists as it is currently associated in developed countries with expensive, designer clothing, For example, pain is caused to animals in extracting wool and leather, which most of the time lead to the deaths of these animals.

6.2.2 The Need for Intervention: Garment Workers

6.2.2.1 Immigration Laws and Acts

In recent times, countries like USA and UK have stepped up on their laws and regulations to prevent the exploitation of garment workers. Immigration Acts such as The Immigration and Nationality Act of 1965 in USA allows an annual limitation of 170,000 visas established for immigrants from Eastern Hemisphere countries with no more than 20,000 per country. This means that garment workers with proper visas are given similar benefits to US Citizens. However, immigration laws and acts are seen as a paradox to the retail industry as many household retail names would then lose substantial amount of sales due to the « disappearance of undocumented workers ». One example would be Roland Kosser, president-owner of ID#, a popular sportshirt and sweatshirt maker in the US who mentioned: « This will cost me $10 million in sales this year… My sewing contractors are telling me they don’t have the workers… » (Cole, Benjamin Mark, 1987).

6.2.2.2 The International Labor Organization (ILO)

Figure 46: International Labor Organization (Photo courtesy of www.ilo.org )

The International Labor Organization (ILO) is a specialized agency of the United Nations that tackles labour issues and has received the Nobel Peace Prize in 1969 (Alcock, A, 1971). The ILO organizes the International Labor Conference in Geneva every year, and has to a great extent, successfully tackled the issues, among others, of forced labor and child labor. However, though many countries have recognized the regulations set by the ILO, many countries continue to exploit the workers by not fully enforcing the ILO’s laws and treaties. The ILO in all its efforts has proven to contribute to an improving human rights situation for the world’s Indigenous peoples.

6.2.2.3 Non-Profit Organizations and Campaign Groups

Coalitions of Non-Profit Organizations, many designer and campaign groups have sought to improve these conditions by sponsoring awareness-raising campaigns, mainly through world-wide events which draw the attention of the media and the public. Some of the major groups are discussed below:

6.2.2.3.1 Clean Clothes Campaign (CCC)

Figure 47: Logo of Clean Clothes Campaign (Photo courtesy of www.cleanclothes.org )

The Clean Clothes Campaign (CCC) is dedicated to improving working conditions and supporting the empowerment of workers in the global garment and sportswear industries. Formed in the Netherlands in 1989, the CCC has campaigns in 14 European countries and works with a partner network of more than 250 organizations around the world.

Successes

The CCC has developed a « Code of Labour Practices for the Apparel Industry Including Sportswear » based upon the conventions of the United Nations’ International Labour Organization. The principles set forth in this code include, among others, a minimum employment age and safe working requirements. The CCC also pressures retailers and manufacturers to adopt the Code of Labour Practices and many successful campaigning by the CCC has led many businesses to adopt this Code of standards for suppliers.

6.2.2.3.2 The Garment Industry Development Corporation (GIDC)

Figure 48: Images of GIDC (Photo courtesy of gidc.org )

The Garment Industry Development Corporation (GIDC) is a non-profit organization established in 1984 and has evolved into a multi-tiered service organization providing marketing, buyer referrals, and training and technical assistance to New York apparel manufacturers and workers. GIDC’s main aim is to provide for a worker’s education and GIDC’s Board of Directors include some of the top leaders of New York’s Fashion industry including; Elie Tahari; Thomas Murry – COO, Calvin Klein; and Bud Konheim – CEO, Nicole Miller. This shows the awareness of top fashion retail players who are concern about the rights and working environment of their workers.

6.2.3 The Need for Intervention: Animal Rights

6.2.3.1 People for the Ethical Treatment of Animals (PETA)

Figure 49: Logo of PETA (Photo courtesy of peta.org )

People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) in the US claims the largest animal rights group status in the world. PETA focuses on four core issues: factory farming, fur farming, animal testing and animals in entertainment and has continuously campaigned against the killing of animals. In the fashion retail industry, PETA, along with other animal rights groups have called for attention to the extraction of fur and other practices they consider cruel.

7 PREDICTING THE FUTURE OF FASHION RETAIL: ONLINE SHOPPING

Online shopping is the process whereby consumers directly buy goods, without an intermediary service over the Internet. Online shopping provides many advantages such as convenience, price and selection and information and reviews, where ratings from other fellow shoppers are given as an indicator of how popular an item is.

In the realm of fashion retail, we look to fashion blogs as the key to online shopping. A fashion blog can cover many things such as clothing and accessories. They cover fashion at all levels from the biggest names to the smallest indie designers and clothing worn by people on the street (Newman, Andrew Adam, 2006). Influential fashion blogs include Catwalk Queen and Style Bubble in the United Kingdom, with the latter named among the Evening Standard’s ‘London’s 1000 most influential’ in the Fashion category.

Recent media reports mentioned that many fashion blogs have become increasingly profitable, and that the influence of fashion blogs within the fashion industry is expanding. As fashion is driven by trends and fashion blogs provide new ways to follow these trends, it is most certainly they will have a considerable long-term influence on the fashion retail industry. It could also be said that fashion blogs are now developing from a hobby, to a viable new media business.

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Les secrets de l’incroyable succès de Zara

Créé le 19-04-2012 Par 

STRATEGIE-Le numéro un mondial du textile maintient un fort rythme de croissance, s’internationalisant tout en restant fidèle à ses bases espagnoles. Comment le groupe applique « l’esprit boutique » de Zara à ses autres enseignes.

Champagne, petits-fours et concert de rock: ce 14 mars, Zara inaugure son spectaculaire magasin à l’angle de la 5e Avenue et de la 52e Rue, dans le triangle du luxe, à New York. Des filles perchées sur des stilettos vertigineux prennent la pose en toisant les photographes. La vraie star de la soirée est plus discrète. C’est cette femme blonde en robe rose fuchsia qui a un mot aimable pour tous ceux qui l’approchent: Flora Perez est l’épouse d’Amancio Ortega, 76 ans, fondateur d’Inditex, première fortune d’Espagne et cinquième du monde avec 37,5 milliards de dollars, selon le magazine Forbes. Elle est venue, explique-t-elle, partager l’émotion que suscite l’inauguration de ce flagship, illustration du nouveau concept mondial de Zara.

Flora Perez est aussi là pour représenter son mari qui, fidèle à sa discrétion légendaire, est resté à l’écart des mondanités. Nul ne doute cependant que cet autodidacte qui a consacré sa vie à son groupe – actuel numéro un mondial du textile viendra incognito fureter dans les rayons quelques jours plus tard pour observer le comportement des clientes ou vérifier la présentation des vêtements…

Car Amancio Ortega a beau avoir passé la main à Pablo Isla, nommé PDG d’Inditex en juillet, il continue d’avoir un oeil sur tout. Il a toujours agi ainsi, depuis l’ouverture en 1975 du premier magasin Zara à La Corogne. Ce mélange d’intuition personnelle et de rigueur organisationnelle participe à la particularité et au succès d’Inditex. Outre Zara, locomotive de son groupe, Amancio Ortega possède les enseignes Massimo Dutti, Pull & Bear, Oysho et bien d’autres.

Malgré la crise économique en Europe, où il réalise 70% de son chiffre d’affaires, Inditex caracole avec des ventes en progression annuelle de 10%. En 2011, il a ouvert des magasins dans cinq nouveaux pays, dont l’Azerbaïdjan, le Pérou et l’Afrique du Sud. Et il prévoit près de 500 autres ouvertures cette année, dont 123 en Chine, optimisme qui s’appuie sur le succès planétaire de Zara, sa marque étendard.

Positionnement inchangé

Alors que la concurrence rogne ses marges – tel Mango, l’autre géant du textile espagnol, qui annonce une baisse des prix de 20% -, Zara fait le choix de préserver son positionnement: la qualité à un prix accessible. L’inauguration du magasin de New York, à la fois sobre et chic, en est la démonstration éclatante. Cet espace de 3.000 mètres carrés, occupé auparavant par la puissante NBA (la ligue de basket nord-américaine), a été acheté 324 millions de dollars l’an dernier, puis remodelé. Volume blanc souligné de lignes noires, mobilier de métal brossé, escalier à la rampe en noyer laqué, lumières focalisées créant une impression d’intimité. « Un esprit boutique », dit l’architecte espagnole Elsa Urquijo qui a conçu le lieu.

Nouvelle image

Ce n’est pas une vitrine internationale que Zara s’est offerte mais la nouvelle référence pour l’ensemble de la chaîne. « C’est un magasin emblématique à un moment important, car il s’agit de la présentation officielle de la nouvelle image de Zara à laquelle nous travaillons depuis deux ans », expliquait aux médias Pablo Isla, visiblement ému, la veille de l’inauguration à New York. Un moment stratégique, en effet, quand on connaît l’importance du magasin pour Zara. « La boutique est l’endroit où notre business model commence et finit, lit-on dans le rapport annuel d’Inditex. Avec le client comme principal actif. » Une façon aussi pour Zara, rappelle le PDG d’Inditex, de terminer un cycle, puisque c’est à New York, sur Lexington Avenue, en 1989, que l’enseigne avait commencé son internationalisation. Elle est présente aujourd’hui dans plus de 80 pays.

Zara met désormais le cap sur l’Asie, l’Europe de l’Est et l’Amérique du Sud. L’enseigne prépare aussi le lancement de son magasin en ligne pour cet automne en Chine, tout en soignant ses « vieux » marchés européens. « La crise ne doit pas être une excuse pour ne pas grandir, affirme Pablo Isla. Nous dépendons d’abord de nous-mêmes, de ce que nous faisons tous les jours, et de la façon dont nous répondons aux demandes du consommateur avec nos collections. » La clé de la réussite est donc d’analyser en permanence ce qui se passe dans le magasin, de savoir si la cliente va ou non acheter ce petit haut en satin léger… ou passer à côté sans le voir. Et pourquoi.

Offre ajustée au quotidien

« C’est le consommateur, avec ses décisions d’achat, qui va orienter l’équipe de stylisme sur les tendances de la mode de la rue », explique Jesus Echevarria, directeur de communication d’Inditex en détaillant le système: chaque responsable de magasin fait remonter l’information deux fois par semaine en passant commande.

Dans les quartiers généraux de Zara, en Galice, 300 stylistes de la maison ajustent l’offre au quotidien: puisque la petite robe jaune ceinturée marche bien, elle sera déclinée avec des variantes de couleurs, de matières ou de motifs de façon à rafraîchir en permanence les collections. En vingt-quatre heures, sa confection est relancée chez l’un des sous-traitants du groupe en Espagne, au Maroc, au Portugal ou en Turquie. Trois semaines plus tard jour pour jour, la petite robe devenue bleue, verte ou rouge sera en rayon, version voile de coton. Les boutiques reçoivent des réassorts deux fois par semaine avec, à chaque fois, de nouveaux produits. L’an dernier, Inditex a vendu près de 900 millions de jupes, pantalons, tailleurs, foulards ou tee-shirts à travers le monde.

« La force de Zara, c’est sa vitesse, note José Luis Nueno, professeur de marketing à l’IESE Business School de Barcelone. De la conception à la vente, tout est centralisé au maximum et fabriqué dans des pays du bassin méditerranéen, ce qui permet souplesse et réactivité. » Le système avait été mis en place par Amancio Ortega, qui possède encore 59% du capital d’Inditex, quand Zara n’était qu’une petite chaîne de province qui copiait la mode des magazines en faisant travailler les ateliers locaux.

Cette organisation est devenue de plus en plus performante au fur et à mesure que s’agrandissait l’empire. Et très rentable. « Jusqu’à présent, Inditex a réussi son internationalisation sans réduire ses marges, ce qui prouve que son modèle économique est flexible, relève Javier Flores, analyste financier à Asinver, à Madrid. Le groupe continue de croître grâce à la dynamique des ventes et à sa politique d’ouvertures. » L’enseigne Zara compte 1.830 boutiques. Et le groupe ne ménage pas ses efforts pour se maintenir sur sa terre d’origine. L’Espagne constitue toujours un quart de son chiffre d’affaires.

Espagnol avant tout

Alors que la consommation espagnole bat de l’aile, Inditex affiche une progression de ses ventes en Espagne de 1,9% en 2011, après trois années consécutives de baisse. Un tour de force lié sans doute au développement de Lefties: née dans de l’ombre de Zara – au départ, de simples magasins d’usine pour écouler les collections passées -, l’enseigne est montée en puissance avec la crise. Elle compte aujourd’hui une centaine de points de vente à travers le pays et, à côté des invendus, commence à mettre en rayon les lignes récentes de la marque à prix cassés. Inditex ne diffuse pas les chiffres, mais il y a fort à parier que le maintien des ventes en Espagne passe par là.

Car la mondialisation de la marque continue de se doubler d’un fort sentiment d’appartenance nationale. A contre-courant de la concurrence, qui produit surtout en Chine, Inditex a maintenu son circuit de fabrication à portée de camion: Maroc, Portugal et Espagne livrent la moitié des pièces, l’Asie représentant à peine plus du tiers de la production. Surtout, l’Espagne reste l’unique centre logistique, avec des entrepôts immenses d’où partent les marchandises pour le monde entier. En vingt-quatre heures, l’Europe est livrée. Cela prend quarante-huit heures pour l’Asie et l’Amérique. Enfin, le groupe fait travailler toute une série de fournisseurs espagnols pour la conception, le mobilier ou l’installation des magasins.

En grandissant, Zara a été confrontée à la question de la délocalisation. Il a été le premier grand du secteur textile à s’engager dans une démarche responsable en signant en 2007 avec la Fédération internationale des travailleurs du textile, de l’habillement et du cuir un code de bonnes pratiques – interdiction du travail des enfants, respect de la liberté syndicale -, et en exigeant de ses 5.000 fournisseurs des conditions de travail décentes. Personne n’attendait l’espagnol sur ce terrain. Pourtant, le groupe mène depuis des années une politique « efficace et cohérente », selon Isidor Boix, responsable RSE au syndicat Commissions ouvrières, très impliqué dans le processus: « Inditex collabore avec les syndicats et les organisations locales qui détectent les problèmes et se fait entendre rapidement chaque fois qu’il est alerté d’un manquement. » Un travail discret mais constant qui lui a permis d’intervenir lors de conflits dans des usines au Cambodge, au Pérou, en Turquie et, récemment, au Brésil, indique le syndicaliste. La globalisation peut aussi avoir du bon.

www.zara.com

http://www.inditex.com/en/who_we_are/concepts/zara

Cécile Thibaud

Shop Leader in Paris, a new company helping the foreign fashion designers to sell their brands in Paris

 

Shop Leader In Paris aims at helping foreign companies working in manufacturing and selling of fashion items « top of the range and luxury only» for their business development in Paris, the fashion capital.

There are  3 stages :

– Retailing via our  3 showrooms (rue saint honoré 240m², uai de Jemmapes 1000m² et maison des metalos 500m² )
– Communications on all the international and French fashion medias  b-to-b
– Help in researcheing  and in opening a flag-ship store in Paris.

This package includes more than 30 other services such as:
Architecture, conception  & design.
Recruitment.
Legal aid, and so on.

Collaborating with WHO’S NEXT, Shop Leader in Paris can be an advantageous help for Young Designers such as our winners of the Whosnextblog contest.

http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=5598683305269530646&gid=2264029&type=member&item=108973029&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Ewhosnextblog%2Ecom%2Fnews%2Fnews-467%2Ehtml&urlhash=d35l&goback=%2Egde_2264029_member_108973029

Here is a presentation:

Rencontre avec Yann Thomas, Directeur du développement Inter Caves

Rédigé le 19.04.2012 à 15h40



Depuis sa reprise en mains  en avril 2011, par la Maison RICHARD, on a assisté à la mise en place d’une nouvelle équipe opérationnelle chez Inter Caves aux côtés de Corinne RICHARD‐SAIER et un renforcement du service développement, avec l’arrivée de Yann Thomas (ex Domino’s Pizza).

Précurseur du secteur en franchise,  le réseau a dévoilé en mars dernier sa nouvelle identité visuelle à ses partenaires. Au programme également : un enrichissement du nombre de références. Comptant à ce jour 123 magasins dans toute la France, le réseau prévoit « une vingtaine de nouvelles ouvertures en 2012 », selon la nouvelle direction. Entretien avec Yann Thomas.


Samuel Burner : Pouvez-vous nous préciser ce qu’il y a de nouveau dans la nouvelle identité visuelle du concept de magasins d’ Inter Caves ?

Yann Thomas : inal dans le domaine de la distribution de vins et spiritueux, Inter Caves existe depuis 1978. Dès l’origine, Inter Caves s’est différencié des autres acteurs par son positionnement atypique de « cave-entrepôt » implanté en périphérie sur des surfaces de 120 à 150 m² en moyenne.

La nouvelle identité visuelle (nouveau logo également) et le merchandising magasin sont aujourd’hui mis en place dans le point de vente situé à Boissy Saint Léger (94). Ce nouveau look doit faire entrer l’enseigne dans une ère encore plus qualitative, avec une montée en gamme, tout cela sans perdre l’authenticité et l’identité de la marque. Il y a eu un gros travail sur la façade des points de vente. Gros travail également à l’intérieur des boutiques, avec une mise en scène plus forte des points « dégustation » ou espaces « découvertes » notamment.

S.B. : Combien de temps, selon vous, pour que l’ensemble du réseau adopte ce nouveau concept ?

Y.T. : Depuis son rachat en avril 2011, par la Maison RICHARD, le réseau a procédé à 15 ouvertures de points de vente et 7 changements de propriétaires. Aujourd’hui le réseau Inter Caves compte 123 magasins qui vont être implantés dans toute la France. Ce nouveau concept va être déployé dans l’ensemble du réseau progressivement. A la fin de l’année 2013, tous les points de vente devraient l’avoir adopté.

S.B. : Ce travail de renouveau a également porté sur l’offre proposée en magasins. Quelles sont les principales nouveautés à retenir ?

Y.T. : franchise intercavesAu-delà de la nouvelle présentation des différentes familles de produits dans les magasins, ce sont plus de 120 nouvelles références de vins et alcools qui ont été ajoutées au catalogue, dont beaucoup de whiskies, rendant ce rayon unique sur le marché par l’étendue de l’offre. Il faut savoir que c’est un marché qui progresse de + 6% par an en moyenne, faisant des Français les premiers consommateurs de whiskies au monde.

De plus, des vins exclusifs, issus des 8 domaines propriétés de la Famille RICHARD ont également été ajoutés au catalogue. Les 400 références de vins sont également désormais classées par couleur, région et prix.

S.B. : D’une manière générale, comment l’ensemble du réseau Inter Caves s’est comporté en 2011 ? Quelles sont vos ambitions de développement pour l’année 2012 ?

Y.T. : En 2011, le chiffre d’affaires de l’ensemble des magasins a enregistré une croissance de plus de 10% tandis que le CA du réseau, à surface constante, a progressé de 7%. Cette évolution est due à une hausse du trafic en magasin, ce qui traduit l’attractivité de l’enseigne et son positionnement unique sur le marché. Le panier moyen d’une boutique Inter Caves est également en sensible progression, dépassant désormais les 57 € (contre 45 € il y a deux ans).

Concernant l’année 2012, nous tablons sur une vingtaine d’ouvertures, avec des boutiques de 120 à 150 m², qui vont s’implanter dans des zones de chalandise de 30 000 à 40 000 habitants.

franchise intercaves


DEUX NOUVEAUX MAGASINS WIRELESS POUR LE RÉSEAU THE PHONE HOUSE

18/04/2012

Le réseau The Phone House poursuit son développement en ouvrant deux nouveaux points de vente à Chambéry (73) et Amphion-les-Bains (74).
Ces deux nouveaux magasins savoyards ont été conçus sur le modèle « Wireless Store », le nouveau concept développé par The Phone House. Mieux agencés, ces magasins proposent notamment aux clients d’expérimenter eux-mêmes les produits en étant connectés.
Celui de Chambéry attend sa clientèle boulevard de la Colonne, tandis que celui d’Amphion les Bains s’est installé dans le centre commercial Cora.
The Phone House se développe en franchise depuis 2002 et compte 346 implantations.
Laurence Jacquin, Toute La Franchise ©

Simply Market dévoile un concept ambitieux

Le 18 avril 2012 par FLORENT MAILLET

Le nouveau magasin de Saclay, dans l’Essonne, synthétise les avancées de l’enseigne vers la triple promesse des prix bas, de la qualité et de la proximité. La gamme de produits s’élargit à 14 000 références en libre-service, faisant la part belle au frais et à l’esprit « marché ». L’enseigne s’attaque aussi à l’image-prix avec des promos visibles et le dispositif de produits à moins de un euro. Enfin, le volet développement durable se traduit de manière spectaculaire avec, par exemple, un éclairage 100% leds, parking compris.

Simply Market revisite son concept et son « storytelling », en travaillant tout autant la trame du développement durable que du concept marchand, qui se veut davantage encore tourné vers le client, esprit « marché » et promesse de prix bas à l’appui. Le résultat vient d’être dévoilé à Saclay, dans l’Essonne, où un supermarché de 1500 m² au nouveau concept a ouvert ses portes le 18 avril, au cœur d’une zone en pleine ébullition. En voie d’urbanisation et aux portes du futur « Grand Paris », Saclay et ses environs abritent aussi de prestigieux établissements comme HEC ou le commissariat à l’énergie atomique. Au total, une zone de chalandise de 17 000 personnes, et une concurrence composée pour le moment d’un Leclerc et d’un Intermarché, dans un rayon d’une dizaine de kilomètres.

Premier axe, donc, l’offre. Sans surprise, la branche supermarché d’Auchan formule une triple promesse : un positionnement prix, la qualité des produits frais, et la proximité. Au niveau du prix, d’abord, « nous nous engageons à être les moins chers sur notre zone de chalandise », expose Gilbert Hamet, directeur opérationnel pour le sud de l’Ile-de-France. Dans les rayons, cela transparaît immédiatement à deux niveaux : des promotions nombreuses et des produits à un euro ou moins, retranscription du dispositif du « grand frère » Auchan.

L’offre alimentaire est particulièrement travaillée. En profondeur de gamme, d’abord, avec un assortiment riche de 14 000 références en libre-service, dont seulement 600 en non-alimentaire. Le frais, déjà soigné dans les reliftings récents de magasins, accueille le client à l’entrée dans une zone particulièrement théâtralisée : fruits et légumes sous nébulisation ; meubles fermés pour le snacking ; mise en valeur du rayon « boul’ pat’ » avec une offensive prix sur la baguette et la promesse d’un pain cuit sur place tout au long de la journée…

Plus loin, la part belle est faite à « l’esprit marché », avec rôtissoirs apparents et rayon poissonnerie particulièrement bien achalandé et animé par une équipe de poissonniers qualifiés.  La boucherie met en avant la qualité avec une offre bovine exclusivement charolaise et la promesse de produits travaillés dans le laboratoire de l’enseigne, à Corbeil (Essonne). Quant à la proximité, elle creuse notamment le sillon de la production locale : le pain d’un artisan des environs va intégrer le rayon, tandis que des maraîchers voisins sont en cours de référencement.

En alimentaire, toujours, de petites nouveautés égayent encore le magasin. A l’image d’une table de coupe intégré au mobilier dans le rayon fromage, où la vente assistée peut onc prendre le relais du libre-service. Autre gimmick : des fiches de recettes ou des conseils des spécialistes par univers (boucherie, fruits et légumes…).

L’autre grande nouveauté de ce concept réside dans son approche de développement durable particulièrement poussée. L’éclairage, fourni par Philip’s lighting, est 100% led, parking compris. La plupart des meubles frais sont fermés, tout comme les bacs surgelés. Au total, des économies (théoriques) d’énergie de l’ordre de 50% sont attendues. Le bâtiment, dont la charpente est en bois, comporte en outre 320 m² d’ouvertures vitrées, laissant filtrer la lumière du jour. Un système de gestion de la lumière adapte le niveau d’éclairage des leds à la luminosité ambiante. Les eaux pluviales sont par ailleurs récupérées dans un volume de rétention de 380 m3, pour être réutilisées pour les sanitaires et le lavage des sols.

Au niveau des équipements, enfin, le magasin affiche sa modernité au travers des étiquettes électroniques (le magasin en compte 14 000) et du dispositif de self scanning « rapid’Simply », dont deux caisses sur les dix accueilleront les clients avec leurs douchettes. Enfin, une caisse d’accueil surbaissée permet d’accueillir la clientèle handicapée. Autant d’aménagements qui ramènent le concept dans une sphère à la fois plaisante, épurée et plus classique, par rapport aux couleurs criardes de la dernière fournée, tout en convoquant des codes plutôt haut de gamme. Un positionnement qui va contraindre à faire la preuve au quotidien des prix bas.

http://www.simplymarket.fr/

Un nouveau magasin HA sur la route de la Marsa

publié le 17/04/2012

La chaine des magasins HA vient d’ouvrir un nouveau point de vente sur la route de la Marsa au bonheur des Tunisiens qui accordent de plus en plus d’attention au rapport Qualité/ Prix.

Un nouveau magasin HA sur la route de la Marsa

HA situé sur la route de la Marsa, en face de l’ambassade des USA, dans un beau et vaste espace à 3 niveaux, et ouvert toute la semaine.

Ce nouveau magasin est habillé du dernier concept HA lancé dans les magasins HA depuis 2011; un concept qui se révèle extrêmement approprié à la requête croissante des marchés internationaux de la mode grâce à un positionnement et à un modèle de business à succès.

Ainsi HA, pionnier du prêt à porter à petits budgets, donne l’opportunité aux habitants de la banlieue Nord et des quartiers voisins de mieux découvrir  les collections qu’offre l’enseigne HA sans pour autant perdre le temps dans les embouteillages .

Ce magasin est né avec la nouvelle conception HA ; Mode mais à petit prix.

Désormais, avec son nouveau concept, ses nouveaux produits avec son rapport Mode-Qualité à des prix toujours imbattables ; c’est ce dont tous les tunisiens ont le plus besoin en ces temps sensibles.

Pour découvrir toutes les nouveautés HA, Rendez-vous sur notre page Facebook : Hamadi Abid.

http://www.facebook.com/ha.hamadiabid

Un nouveau magasin HA sur la route de la Marsa

 

Asics ouvre un nouveau Flagship à Londres

Le 17 avril 2012 par YVES PUGET

ASICS dévoilera cet été son nouveau Flagship Running disposant d’un laboratoire de pointe sur Oxford Street.

Le magasin, situé au 527 Oxford Street, proposera des services technologiques avancés, des conseils professionnels pour les coureurs, un club de course unique et une large gamme de chaussures et textiles sur plus de 650m2 répartis sur trois étages.

La collection complète de la marque ligne Running sera présentée aux côtés des autres gammes performance d’ASICS, tels que le rugby, le tennis, le cricket et le hockey. Le concept du magasin comprendra des prestations haut de gamme, dont un laboratoire de running doté des meilleurs systèmes d’analyse biomécanique, disponibles pour la première fois au Royaume-Uni pour le grand public.

Les analyses permettront de mesurer la forme du pied, l’alignement de la jambe, la composition corporelle, la force musculaire et la souplesse du coureur. Toutes ces données peuvent-être utilisées pour améliorer les performances running. Le Foot ID d’ASICS, un service high-tech de choix de chaussures combinant la mesure statique et dynamique développée par l’Institut des sciences du sport ASICS à Kobe, au Japon, sera disponible pour s’assurer que les clients sont équipés avec des chaussures adaptées à leur foulée.

Fernando Pina Mulas, chef de vente au détail chez ASICS Europe BV a déclaré: «Après le grand succès de notre premier magasin sur la rue Argyll, nous sommes convaincus qu’Oxford Street est l’endroit idéal pour ouvrir notre plus grand magasin européen. Le point de vente («meilleur nouveau concept de vente au détail de 2011» par le MAPIC) offrira une expérience forte et unique à nos clients. L’environnement et les services présenteront le meilleur de tout notre fonctionnement et de nos produits de running et sport performance. »

http://www.asics.co.uk/

Jessica Alba : Elle inaugure une boutique Tommy Hilfiger au Japon

Ce lundi 16 avril, Tommy Hilfigerinaugure sa nouvelle boutique à Tokyo, plus précisément sur la très prisée avenue Omotesandō. Et une star était présente pour célébrer la nouvelle : Jessica Alba !

Pour Tommy Hilfiger, Jessica Alba accepte de faire une pause dans son quotidien de maman comblée, et de partir à l’autre bout du monde pour inaugurer une nouvelle boutique. Ainsi, l’actrice et femme d’affaires était présente à Tokyo ce lundi pour l’inauguration d’un nouveau magasinTommy Hilfiger à Omotesandō, aussi surnommé « les Champs-Élysées de Tokyo ». Bref, une boutique de luxe dans un quartier de luxe. Et la marque n’est pas peu fière d’annoncer qu’elle ouvre là sa « plus grande boutique en Asie ».

« Depuis le lancement de la marque Tommy Hilfiger en 1985, le Japon est l’une de mes destinations de voyage favorites et une grande source d’inspiration personnelle. Omotesandō est l’endroit idéal pour nous — c’est une destination pour les consommateurs japonais et pour les voyageurs internationaux qui apprécient notre marque » a déclaré Tommy Hilfiger en personne. Le magasin s’étendra sur trois étages, et la façade est inspirée des travaux d’architecture de l’américain Frank Lloyd Wright. A la pointe de la technologie, cette boutique devrait convertir le plus réticent des japonais à Tommy Hilfiger !

Pour voir les images du front row du défilé femme de Tommy Hilfiger, c’est ici :http://www.news-de-stars.com/tommy-hilfiger/tommy-hilfiger-le-front-row-du-defile-femme_art63997.html

Quand les magasins réenchantent l’expérience client

11/04 | 17:48 | Paul Molga

Face à la concurrence du e-commerce, les points de vente physiques doivent réapprendre la proximité avec leurs clients. Le numérique arrive à point nommé pour les aider.

Délaissé au profit de l’écran d’ordinateur, le lèchevitrines veut retrouver ses lettres de noblesse. Pénétrer l’univers de la marque, bénéficier d’un accompagnement personnalisé, profiter d’animations inédites couplant le virtuel et le réel… En associant les technologies numériques et les réseaux sociaux au merchandising, certains magasins ont compris comment réinventer l’expérience du commerce pour retrouver la proximité perdue dans la relation client. La promesse ? Etonner, surprendre, choyer, bref, partager de l’émotion. « Au digital le back office, la logistique et les prix bas ; au magasin le soin de raconter une histoire », clame Philippe Guguen, fondateur de l’agence MAP, pour marketing d’activation de proximité. Le point de vente est un lieu pour rêver et s’imprégner de la marque. Il doit donc mobiliser les sens, surtout les plus inaccessibles au numérique comme l’odorat et le toucher. « Une expérience émotionnelle s’imprègne et laisse une traînée bénéfique à long terme », défend-il. Les opérations d’ « enchantement » se multiplient donc, notamment grâce à la démocratisation des tablettes numériques.« L’expression digitale sur le point de vente permet de vivre une expérience plus forte, plus fluide, plus sociale, plus personnelle », résume Olivier Debin, président de l’agence Dagobert. Cela va des tables tactiles du café Barney’s qui offrent la possibilité de feuilleter un catalogue numérique en sirotant un verre à la vitrine interactive de Net à Porter qui propose de visualiser plus d’informations sur une tablette en scannant l’image d’un produit exposé. Sans oublier Adidas qui a développé un mur-écran tactile, AdiVerse, permettant aux clients de choisir leurs chaussures de sport, de les regarder en 3D, le tout complété par des fiches produit interactives et les avis d’autres clients sur tel ou tel modèle, avant que le vendeur n’encaisse le paiement via sa tablette !

Perception numérique 3D

« Le digital accroît le facteur relationnel, reprend Philippe Guguen de l’agence MAP. Il facilite, voire réinvente, les achats. » La marque de vêtements Oasis a, par exemple, mis en place un service digital en magasin permettant aux acheteuses de passer leur commande directement depuis la cabine d’essayage pour être livrées chez elles en quatre-vingt dix minutes. « Le réenchantement des magasins passe aussi par la scénarisation des valeurs de la marque », souligne Laurent Vincenti, de l’agence éponyme. Sur ce terrain, le numérique est imbattable. Son agence travaille avec le laboratoire d’électronique et de technologies de l’information du CEA pour mettre au point un « arium » – l’équivalent pour humains de l’aquarium -qui permettra aux clientes de magasins de luxe triées sur le volet de plonger dans « la perception numérique tridimensionnelle » des marques en entrant en contact avec de l’image en relief, des sons, des odeurs et des objets virtuels à toucher. « Le mode de représentation des futures enseignes tiendra de l’expérience immersive des jeux vidéo ou des parcs d’attractions », pronostique Laurent Vincenti.

En attendant, le numérique entend s’affirmer comme une aide ergonomique à la personnalisation des relations commerciales. Des dispositifs portables de CRM investissent, par exemple, certains magasins pour permettre aux vendeurs de suggérer des produits en fonction du profil enregistré des clients. Le logiciel le plus complet en ce domaine -Allure Logic -est un véritable mouchard de personnalité qui permet au conseiller d’analyser le style d’un client (reconnu à son nom) à partir de son historique d’achats dans des magasins partenaires où il est aussi enregistré, couplé à des informations qu’il publie sur Facebook et Twitter. L’étape suivante permettra de faire entrer un tiers dans la relation grâce au social shopping : on pourra défiler en direct devant ses amis connectés, chatter ou puiser dans la cagnotte de sa « wishlist », bref, ne plus jamais être seul(e) pour faire ses achats.

PAUL MOLGA

POURQUOI COLETTE ?

[ 13/04/12 – Série Limitée N° 107 ]

Le concept store le plus célèbre du monde fête ses quinze printemps. L’éternité pour du retail… Le secret ? Pas de recette…

LE REZ-DE-CHAUSSEE DU MAGASIN.
LE REZ-DE-CHAUSSEE DU MAGASIN.

Des dance class et des ballons, des flonflons de fête, des jolies filles et des beaux gars qui s’amusent, du bleu, du bleu, encore du bleu : cela faisait longtemps que les Tuileries n’avaient pas autant ri. L’occasion ? Le carnaval colette, organisé les 10 et 11 mars par l’enseigne de la rue Saint-Honoré pour célébrer ses 15 ans dans une ambiance bon enfant. Un événement pour happy few ? Non. Tous, Parisiens ou visiteurs, pouvaient venir rejoindre Colette -qui fonda le magasin éponyme, sans capitale -, sa fille Sarah, leurs fidèles et tous les autres dans leur backyard : colette rime avec Paris et a redonné vie à un quartier, qui à sa place du marché (Saint-Honoré), son boucher, son poissonnier, son église, sa mascotte pour toujours (Oscar, le labrador maison trop tôt disparu), son jardin public (les Tuileries, donc).

À l’épicentre de cette géographie ? Un « magasin de modes » comme on aurait dit au xixe siècle, une manière de civette parisienne, comme on dit en province, où l’on trouve tout, du Haribo au diamant, viaDVD et beauté, bougies et mode pointue. Sans doute, depuis 1997, le paysage urbain a changé autour du 213, Saint-Honoré. Les boutiques de luxe et les autres ont poussé comme du salpêtre afin de bénéficier du « passage » suscité par colette ; bureaux de presse et de conseil s’arrachent à prix d’or des locaux alentour, au 217 en particulier, immeuble abritant le back-office d’une entreprise forte désormais de plus d’une centaine d’employés à la fidélité exemplaire -colette est une famille. « Nous sommes un peu plus qu’il y a quinze ans », confesse dans un sourire chuchoté Sarah. Quinze ans… l’éternité pour du retail, l’éternité et quelques jours pour un concept store, denrée hautement périssable s’il en est. Le secret ? « Nous n’avons pas de plan préétabli, de stratégie de développement ou de communication, analyse Sarah, qui déteste -comme sa mère -se mettre en avant. Nous ne pensons pas nous lancer à l’international, courir après des licences ou ouvrir un hôtel. Nous voulons continuer à faire bien ce que nous savons faire. » Avec un vrai sens du commerce, au plus beau sens du terme : Colette est là tous les jours, première arrivée, dernière partie, arrangeant les rayons, passant derrière la caisse, empaquetant les produits sélectionnés par Sarah d’un bout à l’autre de la planète. Tout en se remettant en permanence en question. Sans l’avoir conceptualisé, Sarah et sa mère jouent une partition de marketing de la frustration : produits et vitrines tournent en permanence dans un mouvement très Lampedusa (« il faut que tout change, etc. »). Expérience hype en plus : on vient chez colette pour goûter l’air du temps.

Résultat ? Le désir d’achat devient une urgence -ce qui est là aujourd’hui n’y sera plus demain. Ni nulle part ailleurs dans le monde : les collaborations avec d’autres marques conduisent à des produits exclusifs en série limitée, à l’instar de ces soixante paires de Vans customisées par The Cobra Snake,sold out en quelques jours. Fashion, colette ? Sans doute. Mais pas que. L’architecture même du magasin l’indique : le rez-de-chaussée mêle street fashion et culture, avec l’un des plus beaux rayons de librairie de Paris ; le premier étage accueille fashion, beauté et espaces d’expositions temporaires ; le sous-sol abrite un restaurant qui ne désemplit pas et s’enorgueillit du café le moins cher du quartier. Car, contrairement à une légende urbaine, tout n’est pas hors de prix chez colette. On y trouve bague à 100 000 euros, costume Thom Browne à peine moins cher, mais aussi tee-shirt à 25 euros et chouchou à 50 centimes à la caisse, sans culbute de marges. Snob alors, colette ? « Je ne crois pas. À moins que nous le soyons tellement que l’on ne s’en rende plus compte », commente Sarah en riant. Elle a raison. Quand tant d’autres magasins sont littéralement fermés sur eux-mêmes, colette joue l’ouverture. Pas l’exclusion. Pas de physionomiste, pas de dress code, pas de morgue. Et, à la caisse, on vous dit merci. Que l’on soit Lagerfeld (un bon client), Robert Pattinson ou Monsieur et Madame Sanzot, de la boucherie Sanzot. C’est rare. Il n’y a pas de secret.

GILLES DENIS

http://www.colette.fr/

Roissy-Charles de Gaulle parie sur le shopping grand luxe

nouvelle jonction très haut de gamme entre les terminaux 2A et 2C

L’aéroport Charles de Gaulle a inauguré mercredi un nouveau bâtiment qui fait la jonction entre les terminaux 2A et 2C. Cet espace de trois étages regroupe les contrôles de sécurité et une toute nouvelle zone de shopping grand luxe. Cette inauguration marque une étape importante dans la politique de modernisation de l’aéroport, qui tente de se mettre à la hauteur des standings internationaux.

L'architecture élégante de la nouvelle jonction se détache clairement des bâtiments vieillissants des deux terminaux. DR - LAC

L’architecture élégante de la nouvelle jonction se détache clairement des bâtiments vieillissants des deux terminaux. DR – LAC
Hermès, Ladurée, Dior, Prada, Gucci : la nouvelle jonction entre les terminaux 2A et 2C de l’aéroport Charles de Gaulle affiche clairement la tendance : le luxe !

Près de 69 millions d’euros auront été dépensés pour construire ce bâtiment de trois étages aux courbes extérieures harmonieuses, qui accueillera 5 millions de passagers par an.

En rez de piste, un espace de 3400 m2 est dédié aux contrôles de police et de sécurité.

Doté de 14 postes de police et 14 postes d’inspection et de filtrage, il a été pensé pour optimiser le temps de passage et gagner ainsi 10 minutes dans les contrôles.

« Une attention toute particulière également a été portée au confort et à l’acoustique » précise François Rubichon, DG délégué d’aéroport de Paris.

Lors de la visite, le lieu était effectivement assez calme, mais les passagers étaient assez rares.

Une fois les formalités accomplies, direction le premier étage, une zone de 2300 m2 où le shopping parisien est mis à l’honneur. Dès l’entrée, le passager traverse le plus grand magasin de l’aéroport d’une superficie de 1300 m2.

A droite, le rayon parfumerie, avec Channel, Guerlain et l’Occitane en bonne place. A gauche, le tabac, l’alcool et la gastronomie. On trouve même une bouteille de Romanée-Conti à près de 32 000 euros.

Première étape vers une modernisation de l’aéroport

La boutique Hermès avec le superbe lustre qui renforce l'image luxueuse de la nouvelle galerie. DR.LAC

La boutique Hermès avec le superbe lustre qui renforce l’image luxueuse de la nouvelle galerie. DR.LAC
Des produits de luxe très français pour séduire la clientèle BRIC.

A la sortie du magasin, une vaste galerie accueille 12 boutiques et 2 restaurants. C’est l’Avenue, baptisée ainsi en référence à l’avenue Montaigne.

« Nous souhaitons donner aux voyageurs l’impression de traverser une rue de luxe, avec les plus belles marques qui ont fait la renommée de la France dans le monde » explique Mathieu Daubert, le directeur des commerces et aéroports de Paris.

Effectivement, les plus grands sont là : Hermès et Dior en passant par la charmante boutique Ladurée. Gucci et Bulgary (deux marques Italiennes) sont également présentes pour la première fois dans l’aéroport.

Le troisième étage, encore en construction, sera consacré aux salons VIP des compagnies aériennes. Un espace de 3300 m2 est déjà réservé par Emirates, Cathay Pacific, American Airlines et Etihad.

Quant à Air France, elle conserve son propre salon et n’a pas souhaité s’installer ici.

Inauguré officiellement mercredi mais opérationnel depuis une dizaine de jours, ce nouveau bâtiment marque une nouvelle étape vers un vaste projet de réaménagement des deux terminaux, qui s’achèvera au deuxième semestre 2013.

Le 2A offrira dès la fin de l’année une salle d’embarquement rénovée et une nouvelle salle de 1000 m2 au niveau des arrivées.

Avec les espaces récupérés sur les contrôles et la sécurité, les deux terminaux vont également accueillir des nouvelles boutiques, plus accessibles à toutes les bourses.

Mais aucun nom n’a encore été dévoilé. Pas sûr que Zara vienne de sitôt s’installer à Charles de Gaulle…

Les boutiques de luxe font flamber les prix dans Paris

COMMERCE – 16/04/2012 | 18:10 –
Copyright Reuters

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Juliette Garnier

De PPR à LVMH en passant par Richemont, tous les groupes cherchent des locaux pour ouvrir des boutiques de luxe. Les prix peuvent atteindre 18.000 euros par m², notamment sur les Champs-Elysées.

Le luxe fait des étincelles partout dans le monde. Paris, première destination touristique au monde, en profite à plein. Après Kornmesser, le joailler préféré d’Eva Longoria qui s’est installé rue de la Paix, les grandes marques de luxe vont enchaîner les ouvertures en 2012. Richemont s’active à la création de son magasin de montres de luxe, à la place du Old England, boulevard des Capucines. Cet ensemble de plus de 1.000 m² est en plein chantier.

En juin, Balenciaga ouvrira au 336 rue Saint-Honoré, à un jet de pierre de la place Vendôme où Jaeger Le Coultre agrandit vastement sa boutique. A cette adresse connue pour sa boutique Boucheron, Vuitton aura, lui, bientôt pignon sur rue. La marque connue pour sa maroquinerie y inaugurera cet été un « Atelier de joaillerie », activité dans laquelle elle s’est lancée en 2004. Et, à en croire Edouard Chabert, directeur associé du cabinet Knight Frank, le filon ne va pas s’épuiser de si tôt. « La rénovation du Ritz amplifiera la tendance. Toutes les marques sont intéressées par la clientèle internationale des palaces parisiens », explique ce spécialiste de l’immobilier commercial.

Estée Lauder signe un bail à 18.000 euros par m² sur les Champs

De fait, de PPR à LVMH en passant par Richemont, tous les groupes se disputent les emplacements dits numéro un. Mais, à Paris, comme ailleurs, ils sont rares. A tel point que les prix des valeurs locatives flambent. « En un an, la hausse des loyers est de l’ordre de 15% sur l’avenue des Champs-Elysées », écrit ainsi Cyril Robert, dans son étude annuelle Paris Vision consacrée à l’immobilier d’entreprises observé par Knight Frank. Sur la plus belle avenue du monde, les commerçants doivent lâcher 7.000 euros par m² et par an, sur le trottoir impair et 10.000 euros par m² et par an, sur le trottoir pair plus ensoleillé et donc plus fréquenté.

Appâtés par des rendements au m² qui peuvent atteindre 50.000 euros par m² exploités, certaines enseignes osent même davantage. Avec Estée Lauder, à l’emplacement d’un ancien magasin Infinitif, précisément sur le côté le plus onéreux de l’avenue des Champs-Elysées, le cabinet BNP Atis Real vient ainsi de signer la « transaction la plus chère au monde » : fin 2011, le groupe américain a signé un bail de deux fois neuf ans pour installer sa marque de maquillage M.A.C. La valeur locative en zone A, c’est-à-dire au rez-de-chaussée, atteint 18.000 euros par m² et par an, selon BNP Atis Real.

Effet Hermès sur la rive gauche
Avenue Montaigne, les prix grimpent aussi. Il faut aussi compter entre 7.000 et 10.000 euros par m² et par an, selon Frank Knight. Et rue du faubourg Saint-Honoré, artère où se côtoient Hermès, Prada et Lanvin, les valeurs locatives atteignent 6.000 à 8.500 euros par m² et par an.

Rive gauche, les prix restent toujours bien en deçà. A Saint-Germain des près, Knight Frank estime la fourchette de valeurs locatives entre 3.500 et 6.000 euros par m² et par an. Le quartier pourrait y connaître un effet Hermès. La marque de maroquinerie qui s’est installée rue de Sèvres prépare l’ouverture de son magasin Shang Xia toujours sur la même artère. Ce sera pour fin 2012. Ce magasin à l’enseigne de se marque chinoise sera voisin de l’hôtel Lutetia, également promis à rénovation, et du Bon marché, grand magasin de LVMH dont la clientèle touristique ne cesse de se développer.

Les prérequis de la RFID

Logistique - Supply chainMeilleure traçabilité des produits, simplicité d’utilisation, efficacité et retour sur investissement relativement rapide, telles sont les promesses de la technologie RFID. Des bénéfices qui verront le jour à condition que l’entreprise pense à bien peser les contraintes en amont et assurer le traitement des données en aval. Il en va de la réussite de ce changement de paradigme organisationnel.

Alors qu’il y a 10 ans, la RFID était considérée comme une technologie qui allait bouleverser la vie des entreprises et des consommateurs, force est de constater que cette révolution n’a pas encore eu lieu. Selon le cabinet Xerfi, le taux d’utilisation de la RFID dans les entreprises reste en effet très modeste puisque seulement 3 % d’entre elles y recourraient dans l’Union européenne en 2010.

“On a imaginé trop d’applications pour une technologie qui n’était pas encore assez mature, explique Jean-Christophe Lecosse, le directeur général du Centre national de la RFID. Ces espoirs douchés ont pu générer un sentiment de déception chez certaines entreprises.” Le cas du caddie magique illustre bien ce malentendu. “En 2003 on imaginait que les clients des hypermarchés n’auraient bientôt qu’à pousser leur caddie rempli de produits tagués RFID près d’un lecteur qui traiterait automatiquement et de façon autonome son contenu, se souvient Arnaud Bellaire, le responsable de Airfield. Or le supermarché avec tous ses produits tagués est un développement qui ne verra jamais le jour, tout simplement parce qu’il s’agit un gadget qui ne répond pas à un véritable besoin.”

Car entre-temps, les supermarchés ont adopté d’autres solutions, par exemple en installant des caisses automatiques où ce sont les clients qui scannent leurs articles, afin d’économiser du temps aux caissières. Et ce sans qu’aucune technologie n’ait été rajoutée sur les produits eux-mêmes.

Mais malgré ces débuts moins flamboyants que prévus, la technologie gagne du terrain et l’avenir semble prometteur. Le chiffre d’affaires mondial de la RFID a presque triplé au cours de la période 2005-2010 pour atteindre un peu plus de 5,6 milliards de dollars. Les experts de Xerfi pronostiquent de plus un doublement de la taille du marché mondial de la RFID à l’horizon 2015 à plus de 13 milliards de dollars, et une croissance annuelle de 10 % dans l’Hexagone. “Maintenant que la technologie est au point, tous les secteurs sont potentiellement concernés : la santé, l’aéronautique, l’automobile, le luxe, la grande distribution… explique Jean-Christophe Lecosse. Nous voyons chaque semaine un nouveau secteur qui s’ouvre à la RFID.”

La technologie RFID présente de nombreux avantages. Elle permet de scanner des produits en masse sans avoir à les voir, sans avoir à les toucher et donc permet un gain de temps considérable. Un atout qui ouvre bien des applications. Au niveau de la chaîne logistique d’abord, en évitant par exemple aux opérateurs de perdre des colis ou même des palettes, ce qui peut arriver s’ils oublient de lire leur code-barres.

“Ce sont souvent des failles liées à l’être humain, par exemple dues à l’inattention, qui expliquent les erreurs de livraison ou les disparitions de colis, explique François Lapeyre. Le but ici n’est pas de supprimer l’action de l’homme mais de l’aider dans son travail en améliorant la traçabilité et en lui signalant automatiquement l’erreur au moment même où il la commet.” La RFID permet aussi aux différents opérateurs de rajouter des informations concernant le produit sur sa puce, au fur et à mesure qu’il remonte la chaîne logistique. Un autre avantage de cette technologie est sa robustesse et sa capacité à s’intégrer à un support. “On peut avoir de la RFID durcie, sous forme de tag plastifié, ce qui permet de l’apposer sur des équipements retournables ou laissés en plein air à la merci des intempéries et du vandalisme”, explique Arnaud Bellaire.

Lorsque le produit tagué arrive au magasin pour être vendu, la puce RFID permet par exemple de réapprovisionner les rayons chaque soir de façon intelligente. “Prenons l’exemple d’un magasin de vêtement, explique Jean-Christophe Lecosse. Le vendeur n’aura qu’à passer son lecteur devant un rayon et il verra automatiquement quelle taille ou quelle couleur il manque.” Cela lui permettra de faire un réassort et de vendre ses produits le lendemain. Le retour sur investissement est ainsi immédiat.

L’amont et l’aval 
En regard de tous ces avantages, passer sa chaîne logistique à la RFID est un processus lourd pour l’entreprise, qui se heurte à de nombreuses contraintes. Celles-ci peuvent par exemple être liées aux produits manipulés. “Plus vous aurez d’hétérogénéité dans les produits en termes de nature, de packaging, de taille ou de conditionnement, et plus la RFID sera difficile à mettre en place”, explique Jean-Christophe Lecosse. La RFID est aussi limitée par la matière dont est constitué le produit sur lequel sera fixé le tag. Par exemple, le métal, l’eau ou l’aluminium empêcheront les ondes de se diffuser correctement et donc annuleront une partie des avantages de la technologie
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Au vu de ces deux contraintes, on comprend aisément qu’un magasin de vêtements, dont les produits sont constitués de textiles et conditionnés de façon uniforme (pliés ou sur cintres), est un terreau très favorable au passage à la RFID. A contrario, un hypermarché, qui gère des centaines de produits différents, constitués de matières diverses et conditionnés de façon hétérogène, sera très difficile à équiper. Les experts prévoient d’ailleurs que la grande distribution sera probablement le dernier secteur à adopter la technologie.

En période de crise, le prix est aussi une contrainte qui peut freiner la mise en place d’une technologie RFID dans la supply chain. Outre le coût de sa mise en place (achat de portiques, de lecteurs, de programme informatiques…), c’est le coût du tag lui-même – entre 7 et 10 centimes d’euros – qui s’avère parfois dissuasif. Multiplié par des millions d’articles ou même de palettes pris en charge chaque année, cela représente un coût non négligeable. Certaines entreprises qui expédient des produits fragiles et onéreux n’hésitent pourtant pas à payer le prix fort. “Les plus prestigieux châteaux du Bordelais investissent 30 à 40 € par palette, voire par caisse, pour les équiper d’une carte RFID qui les renseignera sur la température et le taux d’hygrométrie de leur vin durant son voyage”, explique Bertrand Dechery, le PDG d’eProvenance. Ce qui se comprend aisément lorsqu’on sait qu’une seule bouteille vaut parfois plusieurs centaines d’euros.

Si une entreprise décide de passer à la RFID, c’est qu’elle a répondu à toute une série de questions. Quels sont les besoins des salariés sur le terrain ? Quels sont les avantages par rapport à la technologie déjà existante ? Quel est le ROI attendu ? “Pour certains clients, le retour sur investissement est de 2 mois, pour d’autres de 4 mois, mais en général c’est plutôt un an ou deux ans, selon les montants investis pour mettre en œuvre le projet”, révèle Arnaud Bellaire. Une entreprise comme Décathlon par exemple a fait le choix d’équiper tous ses produits de puces RFID, quelle qu’en soit la valeur. Ce qui représente un investissement conséquent. “Mais si l’entreprise peut par exemple augmenter ses ventes de 1,5 %, grâce à une supply chain mieux organisée, à une meilleure mise en rayon et un meilleur réassort, cela vaut le coup”, assure Jean-Christophe Lecosse.

Les entreprises ne doivent pas non plus négliger le facteur humain et commencer par discuter avec les utilisateurs de ce qu’ils attendent d’une solution RFID. “Souvent les gens de terrain, comme les caristes, sont stressés, manquent de temps, risquent de faire des erreurs toute la journée et se font taper sur les doigts quand ça arrive, explique Arnaud Bellaire. Si vous leur expliquez que la technologie va sécuriser les flux, et leur éviter de faire des erreurs, ils signeront des deux mains.” Les utilisateurs doivent accepter, voire être demandeurs de la solution, sinon elle n’apportera rien. Pour s’épanouir, la RFID a aussi besoin d’un terreau fertile, c’est-à-dire qu’il est préférable que l’entreprise qui l’adopte soit déjà initiée aux problématiques de la logistique. “Je pense notamment à une entreprise qui a déjà mis en place des outils de traçabilité comme le code-barres, mais qui estime que ces outils ont atteint leurs limites, analyse François Lapeyre, le gérant de Tag Product. Il est assez rare qu’on passe de rien à la RFID en logistique.”

Beaucoup d’entreprises utilisent déjà le code-barres, que ce soit pour suivre leurs produits dans la supply chain, ou pour les gérer en magasin. La RFID doit-elle venir remplacer cette technologie fiable et éprouvée ? “Du fait de son coût peu élevé, si la technologie code-barres est une bonne solution à sa problématique et qu’on ne voit pas les avantages de passer à la RFID, mieux vaut s’abstenir, répond François Lapeyre. La RFID n’est pas destinée à remplacer le code-barres mais à cohabiter avec lui.” Au final, il est courant d’utiliser les deux technologies au sein de la supply chain.

Le passage à la RFID suppose également de se doter des moyens de traiter la masse de données récoltées. Car à chaque fois qu’une puce RFID va entrer en relation avec un lecteur, des datas vont être générées : par exemple l’identité d’un produit, celle de celui qui l’a réceptionné, l’endroit et l’heure où il a été pris en charge. “Il faut donc récolter ces données, les analyser et générer des actions en réaction”, explique Fabrice Hugues, le directeur avant-vente de Software AG. A son niveau, la RFID concourt donc à l’accroissement du phénomène Big Data, c’est-à-dire à l’accumulation par les entreprises de masses de données peu ou pas utilisées, mais qui peuvent se transformer en or si elles sont correctement traitées. Les informations récoltées via les puces RFID peuvent être couplées avec d’autres sources de données, comme la météo ou Internet, pour prévoir des événements comme un retard dû à un événement climatique.

“L’autre défi du traitement des données produites par la RFID est leur interopérabilité et leur capacité à s’interfacer avec d’autres applications comme la comptabilité, la gestion d’entrepôt ou d’autres informations comme la logistique, le stock ou le transport, poursuit Fabrice Hugues. Un système RFID tout seul dans son coin n’a aucun intérêt”. Ce traitement et ce couplage des données permettront de répondre en temps réel aux attentes des clients, de faire face à des événements imprévus et ainsi d’optimiser la supply chain.

Prérequis logistiques
Plus une entreprise aura la maîtrise de sa supply chain, de ses fournisseurs et de sa production, et plus le passage à la RFID sera aisé et générateur de profit. “Si l’usage de la RFID doit commencer quelque part dans une supply chain, c’est bien par le manufacturier, c’est-à-dire celui qui fabrique le produit, recommande Arnaud Bellaire. Car c’est lui qui va mettre les tags sur les produits qui vont remonter la chaîne.” Si le fabriquant se met à la RFID, tous les autres maillons de la supply chain devront suivre. Plus la supply chain est intégrée et maîtrisée par une entreprise, et plus elle pourra bénéficier des gains pour sa propre structure. Une entreprise dans cette configuration pourra en effet décider du jour au lendemain de mettre en place une nouvelle technologie sans avoir à convaincre tous ses fournisseurs de la suivre.

“Par contre si vous produisez en Chine et que vous ne représentez que 5 % du volume de votre fournisseur, vous aurez plus de mal à le convaincre de mettre en place la RFID, ou alors il faudra payer plus et mettre en place un double process” explique Jean-Christophe Lecosse. L’idéal est donc de maîtriser l’usine de production et les fournisseurs, mais aussi l’entrepôt par lequel transiteront les produits. Or il est très rare en logistique de voir des entrepôts voués à une seule marque, une seule entreprise. “Si vous êtes le seul à passer à la RFID dans un entrepôt qui a 5 clients, il y aura là encore un double process qui coûtera plus cher, explique Jean-Christophe Lecosse. L’idéal étant bien sûr d’avoir son propre réseau de distribution.”

Peu importe donc la taille de l’entreprise, dès lors qu’elle maîtrise sa supply chain. “Un groupe de taille moyenne comme la Bijouterie Cleor, qui a 77 magasins en France, utilise avec succès cette technologie, explique Jean-Christophe Lecosse. Aux USA, le géant Wall Mart qui a des centaines de magasins et qui vend des milliers de produits différents, est lui aussi passé à la RFID sans encombres parce qu’il produit, convoie et distribue lui-même ses produits.” A contrario, un grand magasin comme le Printemps aurait plus de difficultés à passer le cap. Comme il propose des centaines de marques à la vente, il devra d’abord mettre tous ses fournisseurs autour d’une table afin de les convaincre de le suivre dans l’aventure.

Pionniers et perspectives
La RFID s’est donc pour l’instant peu développée dans les secteurs où on l’attendait, comme la grande distribution. Elle a en revanche démontré toute son efficacité dans des secteurs plus pointus, tels que les bibliothèques et les blanchisseries, qui ont en quelque sorte servi de laboratoires à cette technologie. Selon Jean-Christophe Lecosse, le retour sur investissement de ces technologies est évalué à moins de 18 mois dans les blanchisseries. La RFID y a de plus permis de générer une économie moyenne sur les coûts logistiques de l’ordre de 2 à 3 % du chiffre d’affaires. En ce qui concerne les bibliothèques, ce sont 150 millions de tags qui leur sont vendus chaque année dans le monde. En France, 150 d’entre elles sont équipées de la technologie RFID.

“J’ai visité une bibliothèque à Singapour dont l’ensemble des étagères étaient équipées de lecteurs, raconte le directeur général du CNRFID. Cela permet par exemple de retrouver un livre où qu’il se trouve, ou encore de rendre et d’emprunter les livres simplement en les posant sur un automate.” La technologie RFID est aussi venue améliorer l’efficacité du transport des bouteilles de vin. Les plus grands crus de Bordeaux s’exportent bien, notamment dans des pays aussi éloignés que le Japon, la Chine ou le Brésil. Ils partent dans d’immenses porte-conteneurs, traversent mers et océans, connaissent plusieurs climats différents et subissent plusieurs transbordements avant de toucher au but. C’est pourquoi les palettes et parfois les caisses elles-mêmes sont de plus en plus souvent équipées de cartes RFID qui mesurent la température et l’humidité du vin du moment où il quitte la cave du producteur jusqu’au moment où il arrive au consommateur.

“Le vin voit ses saveurs et ses arômes évoluer selon qu’il est bien ou mal conservé, révèle Bertrand Dechery. Si la température à laquelle il est conservé oscille entre 10 et 20° sans gros à coups, le vin aura une durée de vie longue et développera toutes ses qualités : tanins équilibrés, fruité… Par contre s’il est soumis à des variations brutales, par exemple s’il a été oublié 3 jours sur un quai où il fait 35° à Hong Kong, il subira des dégâts.” Cette solution permet ainsi à tous les acteurs de la chaîne logistique de lire la puce sans avoir à ouvrir la caisse à chaque étape du trajet, grâce à un petit lecteur portable.

Les premiers smartphones avec le standard NFC (Near Field Communication) sont en train d’être mis sur le marché, ce qui permettra à leurs possesseurs de lire certaines puces RFID apposées sur l’article qui les intéresse. Les professionnels, mais aussi les clients, auront donc sous peu un accès simplifié à la technologie RFID car il n’y aura plus besoin de lecteurs spécifiques pour lire les informations. “A terme, le consommateur pourra vérifier lui-même si sa caisse de vin n’a pas subi de dommages pendant le voyage en plaquant son téléphone dessus, prévoit Bertrand Dechery. Et comme la durée de vie de la puce est de 15 ans, il pourra même vérifier que son vin vieillit bien dans sa propre cave.”

La RFID par le téléphone portable ne devrait cependant pas se généraliser rapidement, car il existe des freins normatifs à son expansion. “Les entreprises qui travaillent sur la norme NFC sont surtout des banques et des opérateurs de téléphonie mobile qui souhaitent développer le paiement par smartphone et dont le souci principal est la sécurité, explique Jean-Christophe Lecosse. Ils opteront donc pour une lecture par contact avec l’objet qu’on veut acheter.” Alors que la norme UHF (Ultra haute fréquence) qu’utilisent actuellement les lecteurs RFID spécialisés, permet au contraire une lecture à l’aveugle, de masse et sans contact. Donc, à moins que les deux normes ne se rejoignent un jour, les téléphones portables du futur risquent d’être équipés à la fois d’un lecteur UHF et d’un lecteur NFC. La technologie RFID n’a donc pas encore montré toutes ses possibilités, car certaines applications sont encore difficiles à mettre en place.

Usage sociétal
Entre dérives et avancées 

La technologie RFID a longtemps été un vecteur de fantasme et de paranoïa. Fantasme, parce qu’elle peut réellement améliorer la vie des gens. Paranoïa, parce qu’elle peut aussi leur nuire. Elle a par exemple été adoptée par le monde de la santé. “Un hôpital d’Orlando aux USA en a récemment été équipé, révèle Fabrice Hugues, le directeur Avant-vente de Software AG. Les patients et les médecins sont munis d’un badge qui contient des puces RFID. Ce qui permet de savoir à tout moment où ils se trouvent. Par exemple, si on se rend compte qu’un malade est dans un couloir depuis 15 minutes, on pourra intervenir.” Plus largement, ces informations serviront à faire des statistiques, à dénicher les problèmes, ou à faire baisser les délais d’attente.

Ici, les patients devront faire la part des choses entre l’impression de flicage et l’assurance d’être mieux pris en charge. Ce malaise ne devrait cependant pas s’atténuer lorsqu’on sait que certaines entreprises réfléchissent depuis presque 10 ans à des applications RFID sous-cutanées, c’est-à-dire appliquées directement sur l’homme. En 2003, la société américaine Applied Digital Solution (ADS) a créé “VeryPay”, une puce RFID sous-cutanée qui permet de payer ses achats dans les boutiques équipées du lecteur adéquat. Une application qui n’a pour le moment pas encore touché le grand public, mais qui est par exemple utilisée par le Baja Beach Club, une boîte de nuit située à Barcelone, afin de permettre à ses clients VIP d’accéder à l’espace qui leur est réservé ou de payer leurs consommations plus rapidement.

Il est facile d’imaginer les dérives que de telles pratiques pourraient entraîner, en termes de contrôle des déplacements des individus ou de menaces sur la vie privée. Le spectre de Big Brother rode. Sans tomber dans la paranoïa et l’exemple extrême de la puce RFID sous-cutanée, certaines pratiques devraient être mieux encadrées. “Certaines puces RFID utilisées par les marques de vêtements ont une durée de vie très longue et restent actives longtemps après que la vente ait eu lieu”, révèle ainsi Fabrice Hugues. Ce n’est pas très rassurant d’apprendre qu’on se promène peut-être avec un capteur dans son col de chemise.

Certaines associations telles que France Nature Environnement ont aussi voulu savoir si la RFID n’était pas dangereuse pour la santé à cause des ondes qu’elle émet. Saisie de la question, l’AFSSET a estimé en 2009 qu’il n’était pas possible aujourd’hui “d’établir l’existence d’un risque sanitaire lié à l’exposition aux champs électromagnétiques émis par des systèmes RFID.” Les recherches continuent.

Par Fabien Humbert

Publié le 22/03/2012 | Mots clés : LogistiqueTechnologies

Burberry : nouveau bond des ventes au second semestre

(Boursier.com) — Le groupe de luxe britannique, Burberry, vient de dévoiler l’activité de son second semestre 2011-2012. Sur les six mois clos fin mars, la firme enregistre un chiffre d’affaires en hausse de 18% en sous-jacent à 1,027 Milliard de livres. Le consensus tablait sur des revenus de 1,04 Md£. Le chiffre d’affaires des ventes au détail ressort à 743 M£, soit une hausse de 23% en sous-jacent. La croissance à périmètre comparable atteint 12%. Pour l’exercice 2012-2013, la firme table sur une augmentation de 12 à 14% de l’espace de vente de détail moyen, équilibrée entre les plus grands magasins. Une croissance du chiffre d’affaires des ventes de gros autour de 5% pour le premier semestre 2012-2013 est également anticipée.

http://www.burberryplc.com/

Les Trois Quartiers ressuscitent

Mis à jour le 17/04/2012

La galerie commerciale du boulevard de la Madeleine (1er) s’apprête à renaître sous un nouveau nom. L’ancien grand magasin s’appellera désormais « le Madeleine ». Le groupe immobilier international MGPA a présenté hier son projet de refonte complète des lieux, qui combineront 17 300 m2 de bureaux et 11 700 m2 de commerces. Le but de l’opération est de redonner à l’immeuble « le standing et l’éclat dignes de son adresse », selon MGPA. Les architectes Laurent Goudchaux et Sébastien Segers comptent ainsi faire revivre la façade années 1930 de l’immeuble. Le designer français Ora-Ito a également été mis à contribution pour l’architecture intérieure. Il signe notamment une sculpture monumentale d’arbre lumineux pour le hall d’entrée du bâtiment. Trois enseignes y prendront leurs quartiers : Décathlon, déjà présent sur les lieux, Marionnaud et surtout C & A, qui y installe son « vaisseau amiral », un magasin de 7 000 m2. L’ouverture est prévue pour la fin mars 2013.C. F.

Les magasins d’électronique ont-ils besoin d’un nouveau business model?

Aux Etats-Unis, Best Buy, la première chaîne de magasins d’électronique et d’électroménager (sorte de Darty) vient d’annoncer un plan de restructuration drastique, avec la fermeture de nombreux magasins. Peu de temps après, son PDG démissionnait.

Il faut dire que le secteur n’est pas au mieux de sa forme. Le principal concurrent de Best Buy, Circuit City, a d’ailleurs fermé ses portes il y a quelques années. Et je doute que la situation soit nettement meilleure dans les autres pays, que ce soit en France ou ailleurs.

D’une part, la valeur ajoutée qu’apportent les grandes surfaces en matière de produits électronique a diminué depuis l’avènement d’Internet. Le Web permet en effet de comparer beaucoup de modèles, d’obtenir les caractéristiques techniques, et bien sûr d’avoir les meilleurs prix. De leur côté, les grandes surfaces n’apportent que peu de connaissance technique. Le SAV consiste souvent à renvoyer l’appareil défectueux au constructeur, et cela fait plusieurs décennies que le personnel compétent s’y fait rare. Trop de vendeurs ne font que lire les étiquettes, lorsqu’ils n’essaient pas de fourguer les produits qu’on leur a dit de vendre.

Car les magasins sont avant tout au service de leurs fournisseurs plus que du consommateur – et en particulier du fournisseur qui a payé le plus pour que son produit soit le mieux en évidence. Les vendeurs ont donc pour consigne de vendre ledit produit en priorité, ce qui a entraîné de nombreuses pratique malhonnêtes : dérégler les télévisions concurrentes pour mieux faire valoir la “bonne” télévision, vendeurs qui sortent des mensonges éhontés, etc. Je n’ai jamais entendu parler de “vendeur de la Fnac” comme un compliment.

Les magasins “réels” apportent pourtant de la valeur ajouté : permettre de voire et d’essayer le produit en vrai. Le problème est que les clients ont appris à aller voir le produit en magasin et à l’acheter en ligne au meilleur prix.

Besoin d’un autre business model

Une stratégie serait bien évidemment de copier Amazon.com et de s’orienter vers la vente numérique. Mais ce n’est pas la seule manière.

Car il y a toujours un besoin de voir et essayer certains produits électroniques (notez le “certains”). Si le public n’a pas besoin de voir 50 modèles différents de portables PC qui se ressemblent tous, il peut être intéressé pour voir comment fonctionne une tablette Android ou une liseuse telle que le Kindle d’Amazon.com.

Et pour ce qui est du consommateur qui consulte en magasin et qui achètent en ligne, ce problème serait résolu si les grandes surfaces facturaient les constructeurs de matériel pour tout sauf un pourcentage sur les ventes : le placement dans leurs rayons, avoir du personnel qualifié qui sait répondre aux questions techniques, une facturation nominale pour couvrir les frais des transactions des ventes. On peut même imaginer un système de service à la carte où HP, Dell et autres constructeurs décident du niveau de service qu’ils veulent que le magasin fournisse (uniquement démonstration mais pas de vente, etc.). Mais en évitant de se prendre un pourcentage des ventes, les magasins évitent le piège Internet. Leur but devient d’informer plus que de vendre.

Bien évidemment, ce modèle ne s’applique pas à tous les types de produit hi-tech. Non seulement tous les produits ne gagnent pas à être visible en magasin, mais une grande surface peut difficilement avoir du personnel compétent si elle vend trop de produits.

Cela impliquerait des magasins plus petits, avec un inventaire plus restreint mais plus ciblé. Exit les webcams, PC et autres commodités. Ils peuvent être tout autant être vus sur le Web. Par contre, un tel magasin serait l’endroit de choix pour se renseigner sur les technologies encore nouvelles : tablettes, streaming vidéo sur son téléviseur, etc.

Je doute que des géants tels que Best Buy ou la Fnac se lancent dans ce genre de magasin. Il est toujours très difficile de vendre moins de produits – et donc de voir décliner ses revenus. A moins qu’ils ne lancent leur propre sous-marque. Mais la plus grande chance est de venir d’un nouveau venu. Les opérateurs mobiles pourraient se lancer dans le créneau, étant donné qu’ils ont déjà des magasins de taille plus restreinte qui mettent en avant les téléphones portables et smartphones dernier cri. Les magasins de jeu vidéo ou de location vidéo sont une autre possibilité.

Encore faut-il que quelqu’un se décide à lancer un business model différent…

Forever 21 de la pub des images des magasins, la puissance des photos sur internet….Forever 21 une enseigne qui communique sur le net!

Today, Saturday, May 29, 2010, the new Forever 21 store in the Shinjuku area of Tokyo will hold its grand opening. Last night, before the “official opening”, the store hosted a special “Pre-Opening Party” event where fans of the brand were invited – along with Japanese celebrities – to do a bit of early shopping. Plenty of Tokyo girls showed up ready to buy, buy, buy. Smiling shoppers clutching the famous yellow Forever 21 shopping bags could be seen flooding out of the store and into the streets of Shinjuku.