Monthly Archives: mars 2012

Avis Aux Médias : Tigre Géant dévoile le nouveau concept moderne de son magasin de Sherbrooke!

OTTAWA, ONTARIO–(Marketwire – 28 mars 2012) – Le samedi 31 mars prochain, Tigre Géant dévoilera le nouveau concept modernisé de son magasin situé au 810, rue du Conseil à Sherbrooke, Québec. Le magasin qui était en rénovation depuis les deux derniers mois a été réaménagé de manière à améliorer considérablement l’expérience de magasinage de sa clientèle. Les consommateurs de la ville de Sherbrooke pourront y découvrir encore plus d’offres incroyables à bas prix et d’excellentes aubaines sur les vêtements de mode, les aliments et les produits ménagers et y retrouveront le même service à la clientèle convivial qu’ils ont l’habitude d’obtenir de Tigre Géant. Ils y découvriront également une aire de vente beaucoup plus spacieuse qu’auparavant, présentée dans un nouveau concept divertissant qui redéfinit l’allure de Tigre Géant!

Julie Tremblay, gérante du magasin situé au 810, rue du Conseil à Sherbrooke, et les membres de son équipe sont très fiers de leur magasin entièrement rénové. Ils invitent la population à venir participer aux célébrations de réouverture qui auront lieu le samedi 31 mars à compter de 8 h. Une carte-cadeau Tigre Géant sera remise aux cinquante premiers clients de la journée!

On y retrouvera du divertissement et des économies qui plairont à toute la famille! Du café sera servi gratuitement et des séances de maquillage et autres activités amusantes auront lieu tout au long de la journée. De plus, vous courrez la chance de gagner une des cartes-cadeaux Tigre Géant lors de tirages en magasin qui auront lieu toutes les heures! Vous pourrez également acheter un hot dog et une boisson au coût d’un dollars durant le barbecue-bénéfice organisé au profit de la Maison-Source Soleil.

À propos du magasin Tigre Géant de cet emplacement :

  • Le magasin est situé au 810, rue du Conseil, Sherbrooke (Quebec).
  • Il possède une aire de vente d’une superficie de 16 500 pieds carrés.
  • Le magasin a ouvert ses portes le 27 avril 2007.
  • Les heures d’ouverture sont : du lundi au vendredi de 8 h à 21 h et le samedi et le dimanche de 8 h à 17 h.

À propos de Tigre Géant :

Tigre Géant est le magasin d’escomptes familial canadien de choix, offrant à ses clients des tendances mode pour tous les membres de la famille, des aliments, et des produits essentiels pour les besoins quotidiens, aux bas prix que les canadiens adorent et auxquels ils se sont habitués. Fondée en 1961 dans le marché By à Ottawa, la compagnie privée compte aujourd’hui plus de 200 magasins à travers le pays et emploie plus de 7 000 employés. Le magasin au personnel amical et au célèbre logo jaune est bien plus qu’un magasin offrant des prix raisonnables et une expérience de magasinage agréable, il contribue à rapprocher les communautés. Comme le veut sa tradition, Tigre Géant continue à fournir du soutien à ses communautés avoisinantes. En 2011, Tigre Géant a versé plus de deux millions de dollars en dons à plus de 700 organismes à travers le pays. Pour en savoir davantage au sujet de l’entreprise, veuillez visiter www.tigregeant.com, devenez membre de notre groupe Facebook sur www.facebook.com/tigregeant ou suivez-nous sur Twitter au @gtboutique.

The Giant Tiger chain of franchised discount stores extends all over Canada with about a dozen and a half outlets in the National Capital Region alone (those over the river in Gatineau trading under the name Tigre Geant). This is the sort of shop for the basics of life, whether foodstuffs, clothing, housewares, electronics, cosmetics and even a toy department.

They don’t stock huge ranges of anything in particular, just a selection of popular items, but the prices are cheap and unlike, say, Mr Edds in Toronto the quality is generally good.

What to buy: They stock a bit of everything and the website will give you an idea of the range available.

Read more: http://members.virtualtourist.com/m/p/m/1e54cb/#ixzz1qjIOiYUM

La marque FrenchTrotters s’installe rue Vieille du Temple

Le Flagship FrenchTrotters débarque rue Vieille du Temple

La nouvelle ensiegne
La nouvelle ensiegne « French Trotters » au 116 rue Vieille du Temple

La nouvelle boutique French Trotters ouvrira ses portes pour cette année 2012 au 116 rue Vieille du Temple. Une adresse bien située pour la nouvelle enseigne qui lui permettra d’avoir une nouvelle visibilité et de se faire une place dans le monde de la mode.

Après l’incursion dans les rues parisiennes de nouvelles boutiques des grands noms de la mode à l’instar deChanel sur l’avenue Montaigne, ou encore Lacoste à la Galerie Plaza sans oublier Tom Ford et ses 350 m² sur la rue François 1er, voilà que pointe à l’horizon un nouveau venu : FrenchTrotters avec sa boutique sise rue Vieille du Temple !

Les créateurs Clarent et Carole Delhouz, qui avaient déjà implanté leur premier point de vente rue de Charonne en 2005, ont pour cette année 2012 jeté leur dévolu sur la rue Vieille du Temple au numéro 116 pour installer leur nouveau Flagship sur une surface de 200m².

Ce nouveau lieu de rendez-vous proposera, entre autres, la nouvelle ligne FrenchTrotters, les collections masculines signées Acné, Mark McNairy, Commune de Paris ; les lignes féminines vues par Fillipa K., Chie Mahara, Avril Gau, du mobilier européen des marques Another Country ou encore Honoré et bien entendu un rayon parfumerie complété par des marques telles que Byredo ou Floris.

Concernant les nouveautés, la boutique FrenchTrotters rue Vieille du Temple ainsi que toutes les autres boutiques de l’enseigne, proposent en collaboration avec la marque Lab 100% frenchy une nouvelle collection capsule de linge de maison. Cette collection éphémère offrira une ligne de coussins et d’accessoires pour enfants, des édredons, des couettes et des nappes bleues à carreaux preppy.

http://www.frenchtrotters.fr/onlineshop/

 

Tom Ford s’offre 350 m2 dans la rue François 1er à Paris

La boutique Tom Ford à Paris
La boutique Tom Ford à Paris

Tom Ford ouvre une première boutique propre qui présente exclusivement les collections pour hommes. La boutique se présente sous un décor de salon élégant et raffiné, à l’image des pièces qu’elle présente.

Paris a définitivement la cote auprès des grands noms de la mode pour cette année 2012…

Après Burberry en décembre 2011 qui s’installait sur la rue du Faubourg Saint-Honoré et Prada qui la rejoignait en février dernier avec son plus grand Flagship toujours dans la même rue, nous assistions également à un véritable duel entre la maison britannique Marks & Spencer et l’enseigne américaine Forever 21 portant sur un litige pour une même adresse : le 144 rue Rivoli !

Aujourd’hui, c’est le texan Tom Ford qui vient faire une incursion dans les rues parisiennes, plus précisément dans la rue François 1er au numéro 48 bis, avec l’ouverture très discrète de son Flagship, une première par ailleurs.

En aparté, rappelons que la maison Tom Ford est le designer principal de la garde-robe utilisée pour les films de James Bond depuis Quantum Of Solace en 2008 et pour le nouvel opus Skyfall prévu pour octobre 2012 avec toujours l’excellentissime Daniel Craig dans la peau de l’agent 007.

Entièrement dédié à la gent masculine, le Flasghip Tom Ford s’étale sur 350 m² de luxe à tous les égards et répartis en trois niveaux. Premier Flagship oblige, le concept et le design de ce nouvel espace a été étudié par Bill Sofield en collaboration avec Tom Ford himself !

Un design par ailleurs très léché au vu des matières sublimes et de très haute pointure : sofas en lin blanc et flanelle grise, bois d’ébène pur pour les meubles, un sol fait de marbre de Carrare ou encore des tapisseries donnant naissance à un univers bourgeois cosy grâce à la palette de couleurs impressionnantes dont elles disposent.

Côté produits, tous les It Tom Ford sont bien présents à commencer par les collections mode (casual et sportswear), les accessoires, les chaussures, les lunettes Marcolin et bien entendu les parfums.

La nouvelle ne s’arrête pas là car Prada et Burberry pourraient bien voir l’arrivée d’une seconde boutique de la marque Tom Ford courant décembre sur la rue du Faubourg Saint-Honoré, notamment entre les rues Castiglione et Cambon…

En outre, Tom Ford envisage également des ouvertures supplémentaire de boutiques au niveau international, notamment une extension pour Pékin où elle est déjà présente mais aussi une conquête du Koweit, Abu Dhabi, Istanbul ou encore Osaka au Japon….

http://www.tomford.com/

 

Levi’s ouvre une boutique de 650 m² sur les Champs-Élysées

La marque de jeans Levi’s s’apprête à ouvrir en mai un nouveau flagship sur les Champs

L’entrée du nouveau flagship de Levi’s
L’entrée du nouveau flagship de Levi’s

La marque de jeans Levi’s se dote d’un nouveau flagship sur les Champs-Élysées. L’entrée du nouveau magasin est voisine de celle des Arcades. La marque tient à donner l’impression d’un grand espace ouvert pour inviter les visiteurs au sous-sol, là où se trouvent les collections et les nouveautés.

Les marques de prêt-à-porter se bousculent aux portillons pour ouvrir leur boutique en plein centre de Paris à ne citer que Tom Ford qui donne rendez-vous à la rue François 1er ou encore Chanel qui vous accueille désormais sur la célèbre Avenue Montaigne.

Sans aller jusqu’à comparer les difficultés rencontrées par Levi’s à ladispute entre Mark & Spencer et Forever 21 pour le 144 de la rue Rivoli, on relève tout même un vrai parcours du combattant pour la marque de jeans qui s’apprête à grossir les rangs des boutiques sur l’avenue des Champs-Élysées avec une inauguration des lieux prévue pour le 10 mai prochain.

Ce nouveau flagship de la marque affiche des dimensions record avec une surface de 650 m² pour accueillir les vagues de touristes visitant régulièrement l’avenue des Champs-Élysées.

Levi’s a prévu les choses en grand dans cet espace boutique qui invite les clients à se rendre au sous-sol pour y découvrir le cœur de la nouvelle maison renfermant tous les principaux articles issus des labels de la marque, à savoir Levi’s Water less, Levi’s Curve ID ainsi que d’autres articles tels que les vestes, robes et tee-shirts graphiques. La nouvelle collection de chaussures Levi’s n’est pas en reste puisque la collection Levi’s Made & Crafted bénéficie d’un espace dédié.

Le sous-sol de la boutique Levi's des Champs-ÉlyséesAvant d’accéder au sous-sol, les clients se retrouvent face à des escaliers si impressionnants que l’on ne peut que féliciter l’architecte des lieux pour cette mise en avant de l’histoire des États-Unis : du Golden Gate Bridge de San Francisco aux photographies exposées le long de l’escalator géant, la conception des lieux respecte l’esprit de la marque qui s’attache à garder son côté vintage.

On retrouve au premier étage du magasin le savoir-faire de la marque à travers l’atelier Taylor Shop agencé près de l’espace dédié à la collection Levi’s Vintage Clothing. À noter que seules les boutiques de Meatpacking à New-York, d’Union Square à San Francisco et de Regent Street à Londres possèdent un atelier Taylor Shop semblable à celui des Champs-Élysées.

Apprêtez-vous à entrer dans l’univers du jeans avec Levi’s dès le 11 mai avec la possibilité d’admirer les lieux tous les jours de la semaine de 10h à 22h. Accro du shopping, vous êtes prévenue !

Qatar Holding s’offre 1,03% de Lvmh

Mercredi, 21 Mars 2012

Total, Lagardère, Paris Saint-Germain et Lvmh… l’intérêt des grands groupes du Qatar pour les entreprises françaises se confirme. La semaine dernière, Qatar Holding, le fonds souverain de l’Emirat avait pris une part symbolique du capital du leader mondial des produits de luxe, piloté par Bernard Arnault (voir photo ci-contre).

Cette dernière acquisition de 1,03% vient s’ajouter à une longue liste de participations effectuées en ce début d’année dans les firmes françaises. L’hôtel Carlton à Cannes et le Royal Monceau à Paris sont également passés sous pavillion Qatarien.

En 2011, le résultat opérationnel courant du groupe Lvmh s’élèvait à 5 263 millions d’euros, en hausse de 22 %, une performance d’autant plus remarquable qu’elle se compare à une année 2010 déjà en très forte progression poussée à la fois par la croissance en Asie et l’essor de la marque Louis Vuitton.

Les prévisions pour l’année en cours sont  » excellentes » : le groupe misera sur la croissance organique et compte renforcer encore en 2012 son avance mondiale dans l’univers des produits de haute qualité en s’appuyant sur la pertinence de sa stratégie à long terme.

Enfin, les ventes de Lvmh en 2011 progressaient significativement en 2011 (+16 %) pour atteindre 23,7 milliards d’euros.

(Rédaction : CJL)

http://www.lvmh.fr/

Pourquoi Hermès va continuer à entretenir la pénurie

Créé le 22-03-2012 Par Thiébault Dromard

DECRYPTAGE Même si le groupe de luxe français aurait pu faire exploser davantage son chiffre d’affaires en 2011, son PDG, Patrick Thomas, refuse de s’engager dans une course au gigantisme. Explications.

La maison Hermès gère avec habileté la tension entre l'offre et la demande, qui lui permet de maintenir sa rentabilité à un haut niveau. (DURAND FLORENCE/SIPA)
La maison Hermès gère avec habileté la tension entre l’offre et la demande, qui lui permet de maintenir sa rentabilité à un haut niveau. (DURAND FLORENCE/SIPA)

« Nous voulons grandir mais pas grossir ». D’une phrase, Patrick Thomas, PDG d’Hermès, résume la stratégie du géant français du luxe. Une ligne de conduite qui peut se décliner à l’envi : se développer sans altérer la qualité des produits, privilégier la valeur aux volumes… Et une ligne de conduite qui, pour l’heure, fonctionne plus que bien. En 2011, Hermès a battu tous ses records de vente avec un chiffre d’affaires en progression de 18,3% qui tutoie désormais les 3 milliards d’euros, à 2,84 milliards. La marge opérationnelle à 31,2% est aussi la meilleure depuis l’introduction en Bourse de la maison.

La maison de luxe aurait pu néanmoins faire beaucoup mieux encore, tant les listes d’attente sont longues, notamment en maroquinerie. Elles sont si longues, paraît-il, que Hermès a décidé de ne plus les tenir à jour. « Cela créait trop de frustration pour les clients », précise Patrick Thomas.

La fin de l’année dernière illustrait parfaitement cette tension entre la demande et l’offre. Au dernier trimestre 2011, la croissance en maroquinerie n’était « que » de 8% contre 11,5% sur l’ensemble de l’année, en raison de stock au plus bas et de magasins pas toujours suffisamment approvisionnés. Une situation qu’Hermès a déjà rencontrée par le passé. « Nous devons mieux servir nos clients », tempère néanmoins Patrick Thomas qui dément toute stratégie de gestion de la pénurie pour justifier une hausse des prix.

Pour calmer la fièvre acheteuse, Hermès a pris une première décision : la maison de luxe va limiter en 2012, le nombre d’ouvertures de magasins et privilégier plutôt des agrandissements. Cette année Hermès n’ouvrira que trois boutiques dans le monde contre une vingtaine les années précédentes et investira dans la rénovation d’une douzaine de points de vente. Pourtant le réseau est encore largement densifiable. « Nous pourrions avoir le double de boutiques en Chine et une bonne dizaine de plus aux Etats-Unis », calcule Patrick Thomas. Mais la production artisanale ne pourrait sans doute pas suivre.

L’idée n’est pas de brider la croissance pour autant mais de mieux la répartir. A ce jour, la maroquinerie pèse encore trop lourd dans les ventes avec 47% du chiffre d’affaires, en baisse quand même de 3 points à la faveur de la montée en puissance de relais de croissance comme les vêtements et accessoires qui pèsent 20% des ventes ou encore les soies et textiles qui représentent désormais 12% du chiffre d’affaires. « C’est une question de juste équilibre », note Patrick Thomas.

250 artisans seront recrutés en France cette année 

Pour grandir sans grossir, Hermès va investir lourdement dans son outil artisanal. L’amont doit suivre l’explosion de la demande. Mais pas question d’embaucher à tour de bras. Les recrutements se feront au goutte à goutte en tenant compte du temps nécessaire à la formation des artisans. Il faut prévoir au minimum 18 mois avant de pouvoir fabriquer un sac. « Si un artisan débutant a besoin d’un mois pour faire un sac, il prendra un mois », relève Patrick Thomas qui a fait du « temps », le thème annuel de réflexion de l’entreprise sous la dénomination « le temps devant soi ». En 2012, Hermès prévoit de recruter 250 nouveaux artisans en France mais au rythme d’une vingtaine par mois.

Ces embauches répondent à un plan industriel qui prévoit une augmentation des capacités de production avec la création de deux nouvelles manufactures à Montbron en Charente et à Fitilieu dans l’Isère sans compter des investissements à Lyon pour la fabrication des carrés de soie. Comme tous les ateliers Hermès, les nouveaux sites ne compteront pas plus de 250 artisans afin de conserver une dimension artisanale et humaine à la production. Une illustration de plus d’une croissance maîtrisée.

http://www.hermes.com/

Morocco Mail: Découvrez le « meilleur » centre commercial du monde‎

latribune.fr

Inauguré le 1er décembre 2011, le Morocco Mall a été distingué comme le « meilleur centre commercial au monde » au Marché international des professionnels de l’immobilier (MIPIM) qui s’est tenu à Cannes au début du mois. Avec ses 250.000 mètres carrés de surface, le Morocco Mall est aussi le plus grand centre commercial d’Afrique.

Depuis quelques mois, la paisible corniche de Casablanca accueille un « monstre ». Un centre commercial, plus précisément. Le « Morroco Mall » s’étend sur 250.000 mètres carrés, a coûté 200 millions d’euros, et accueille quelques-uns des équipements les plus spectaculaires qu’on puisse trouver dans un « mall » : un aquarium géant d’un million de litres – le 3e plus grand au monde -, la plus grande salle de cinéma du continent africain – 365 places -, ou encore la troisième plus grande fontaine du monde, qui s’étale sur 210 mètres de long et 42,5 mètres de large.

Un financement marocco-saoudien

Le Morroco Mall est tellement spectaculaire que les professionnels du Marché international des professionnels de l’immobilier (MIPIM) l’ont récompensé d’un prix prestigieux : celui du « meilleur centre commercial au monde ».

D’initiative privée, financé à 50% par le groupe marocain Aksal et à 50% par les Saoudiens d’Al Jedaie, le Morroco Mall devrait accueillir quelque 14 millions de personnes par an, selon les promoteurs. Au vu des chiffres des deux premiers, l’objectif paraît très raisonnable. En effet, depuis son ouverture et jusqu’à fin février, il avait déjà accueilli 2 millions de visiteurs, une affluence record composée de locaux mais aussi d’étrangers. Encouragé par de tels résultats, le centre commercial marocain vise un chiffre d’affaires de 450 à 500 millions d’euros. De quoi amortir l’investissement de 200 millions d’euros nécessaire à sa construction. Et du pain béni pour les 350 boutiques et 50 restaurants qui y ont élu domicile.

26.000 emplois créés

Les marques internationales se sont précipitées pour ouvrir leur magasin dans l’impressionnant édifice imaginé par l’architecte italien Davide Padoa. 600 marques sont vendues dans le centre commercial, dont Lacoste, Starbucks, la première Fnac d’Afrique, les Galeries Lafayette, et de nombreuses boutiques de luxe comme Louis Vuitton, Dior ou Fendi… Si son ouverture a suscité quelques critiques, le Morrocco Mall a permi la création de 26.000 emplois directs et indirects.

http://www.moroccomall.net/fr/home

DIOR OU L’ART DE FAIRE LES CHOSES EN GRAND

publié le 27 mars 2012

Après la soirée d’inauguration, qui s’est tenue le 23 mars dernier, voici les images du nouveau flagship Dior au cœur de Taïwan. Le magasin de 1805 m2 répartis sur deux étages a été imaginé par Peter Marino, l’architecte fétiche de la maison. Conçu à l’image de la boutique de l’avenue Montaigne, cet espace colossal présente l’essentiel des collections Christian Dior, de la maroquinerie au prêt-à-porter,en passant par la joaillerie, l’horlogerie ou les accessoires. Un univers singulier, sobre et épuré a également été octroyé aux collections masculines de la griffe. Écrin de luxe, la boutique de Taipei s’habille de mobilier XVIIIe, savamment marié aux œuvres d’artistes contemporains. En somme, un magasin grandiose aux allures de palais futuriste…

www.dior.com

Philippe Houzé (Galeries Lafayette) : «Sur Monoprix, il n’y a pas à négocier»

Dans une interview aux « Echos », le président du directoire du groupe Galeries Lafayette revient notamment sur le contentieux qui l’oppose à Casino à propos de Monoprix. Il souhaite une stricte application des accords conclus.

20/03 les Echos

Monoprix contribue à environ 40% du résultat opérationnel courant du groupe Galeries Lafayette. Où en est le contentieux qui vous oppose à Casino sur le devenir de votre participation de 50% ? Des discussions sont-elles en cours ?

Il n’y a pas à négocier. Nous souhaitons la stricte application de nos accords. Début 2011, j’ai demandé à Casino de proroger nos accords de gouvernance. Monsieur Naouri [le PDG de Casino, NDLR] n’a proposé qu’une prolongation d’un an ce qui était inacceptable pour nous. Nous avons alors demandé l’évaluation de l’entreprise afin d’avoir des bases de réflexion pour une éventuelle vente de notre participation. Casino a dès lors multiplié les manoeuvres pour empêcher l’expertise prévue par la banque JP Morgan. Le conseil a estimé que cela perturberait la bonne gestion de l’entreprise que de changer de présidence après trente années de continuité, en plein milieu d’une querelle d’actionnaires.

Comment expliquez-vous la différence de valorisation entre les 700 millions proposés par Casino et vos 1,95 milliard d’euros ?

Notre valorisation repose sur les projections d’activité 2012-2014 établies comme chaque année par le comité exécutif de Monoprix, présentées à chacun des actionnaires et approuvées par eux sans objections. Contrairement à ce qui a été dit, nous avons accepté que JP Morgan accède au management pour réaliser son évaluation, même si cela n’était nullement prévu au protocole. Casino souhaite apparemment prendre le contrôle total de Monoprix. A son initiative, il lui faudrait notamment, payer la prime de 21% prévue pour son option d’achat, ce qui ne semble pas être son intention. A la nôtre, une procédure claire est prévue dans un protocole dont nous souhaitons simplement l’application. Nous, nous sommes indifféremment vendeurs ou acheteurs à un prix d’équilibre, que nous situons à la moyenne des évaluations, soit 1,35 milliard. Si monsieur Naouri estime que 50% de Monoprix ne valent que 700 millions environ, comme il l’a répété récemment, il devrait trouver que ce prix est une très belle opportunité pour les actionnaires de son groupe. S’il veut nous cantonner à la position de vendeur, nous revenons naturellement à notre évaluation initiale de 1,95 milliard et nous nous en remettons volontiers aux travaux de la banque JP Morgan pour l’évaluation finale.

Que va-t-il se passer maintenant ?

Nous avons assigné Casino pour l’obliger à respecter ses engagements dans le cadre du processus d’évaluation. Il y aura dans les semaines à venir une série d’auditions. Pour sa part, Casino a assigné les membres du conseil de Monoprix au sujet de la prorogation de mon mandat de président de Monoprix. Nous verrons comment prospèrent ces assignations. En l’état, nous avons le temps devant nous. Quant à mon mandat chez Monoprix, je vous confirme qu’il peut encore être prolongé jusqu’à 4 ans.

Si, finalement, vous cédez votre part dans Monoprix, que ferez-vous des fonds que vous récolterez : racheter les parts du groupe Galeries Lafayette détenues par d’autres membres de votre famille, racheter le Printemps… ?

Tout d’abord, il faut savoir que les trois filles de madame Moulin, la petite-fille du fondateur, sont très soudées et toutes très impliquées dans la vie du groupe. Pour ce qui est du Printemps, le sujet n’est pas d’actualité et il ne nous semble pas que son propriétaire ait annoncé sa mise en vente. Pour notre part, nous avons de nombreux projets ambitieux. Nous voulons investir dans la modernisation de nos magasins, dans notre croissance internationale et dans le développement de nos ventes par Internet. L’exemple de nos homologues américains montre en effet que les sites des grands magasins peuvent être forts et rentables, mêmes s’ils ne cassent pas les prix comme la plupart des « pure players » du e-commerce, sur la rentabilité actuelle desquels on peut s’interroger. Les Galeries Lafayette sont à la fois une marque et la maison des marques, dans ses magasins et sur Internet. Notre foi dans le potentiel du groupe et notre ambition pour lui nous poussent à bâtir avec confiance notre futur : pour les trois années à venir, nous prévoyons d’investir 850 millions d’euros, autofinancés, dont 240 millions pour Monoprix à hauteur de notre part. Voilà qui montre bien notre engagement en faveur de cette belle enseigne.

Globalement, quel regard portez-vous sur l’activité de votre groupe pour l’année 2011 ?

L’année a été contrastée, avec un premier semestre porteur et un clair fléchissement de la consommation au second. Au total, nous avons néanmoins bien résisté, et nos ventes comme notre résultat opérationnel sont en progression. On assiste partout à une redistribution des cartes, avec la montée en puissance de l’offre Internet « discountée », à côté de la tendance à la spécialisation des enseignes. Dans ce contexte général, c’est le textile dit « accessible » qui est le plus attaqué, ce qui peut avoir un impact dans la grande distribution. Monoprix résiste bien et les grands magasins Galeries Lafayette, avec une offre mode et haut de gamme, fondée sur des marques reconnues, sont toujours des lieux attractifs pour nos différentes clientèles.

Le magasin du boulevard Haussmann, à Paris, a-t-il tenu le rythme de l’année 2010 qui avait été exceptionnelle avec des ventes en hausse de 24% ? Et comment se sont comportés les magasins de province ?

Haussmann a de nouveau été tiré par la clientèle des touristes étrangers et notamment chinois. L’activité a progressé de 14%. En Province, les ventes sont en moyenne légèrement positives. La croissance a, en vérité, été proportionnelle à la taille des villes. Les magasins de petite taille dans les petites villes (soit une petite dizaine sur 55), subissent une concurrence très vive. De ce point de vue, nous menons à Toulon un test très prometteur. Nous avons transformé nos 2.500 mètres carrés généralistes en un magasin spécialisé dédié à l’univers de la femme (mode, accessoires, beauté) et nous enregistrons une progression de 15% depuis le début de l’année. Nous pouvons envisager de généraliser ce nouveau concept, plus adapté aux nouvelles attentes de nos clients de petites villes de province.

Vous avez annoncé la fermeture de deux BHV, à Montlhéry, dans l’Essonne, et à Saint-Genis-Laval, dans la banlieue de Lyon. Quel sera l’avenir de cette enseigne ?

Le BHV est en mutation. Les petits magasins souffrent de la concurrence des spécialistes du bricolage et sont assez déficitaires. En revanche, le navire-amiral de la rue de Rivoli [à Paris, NLDR] reste bénéficiaire. Mais si le BHV est encore un peu en retard dans la transformation que nous avons opérée dans toutes nos enseignes, Rivoli fait aujourd’hui l’objet d’une réflexion très approfondie pour adapter son offre à son environnement, la clientèle du Marais, et lui trouver une vocation porteuse. Nous sommes sur le point de lancer une refonte importante centrée sur la mode et la décoration de la maison. C’est un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros. Les travaux s’achèveront en 2015 mais dès cette année, nous prévoyons une forte hausse du résultat. Je vous rassure, le mythique sous-sol dédié au bricolage a été rénové il y a deux ans et fait partie intégrante du nouveau concept. Nous fêterons cette année les 100 ans des Galeries Lafayette Haussmann et les 80 ans de Monoprix. L’histoire de notre groupe est celle de l’adaptation et de la rénovation constantes de l’offre de nos enseignes. Le BHV est aujourd’hui la seule à n’avoir pas réalisé ce parcours. Il va rapidement rattraper le chemin.

Cofinoga, la société de crédit à la consommation que vous codétenez avec BNP Paribas, a perdu 174 millions en 2011. Quelles sont vos perspectives pour cette filiale ?

Cofinoga a été affecté en 2011 avant tout par la nouvelle réglementation sur le crédit revolving dans un contexte global détérioré pour les ménages. Pour adapter l’exploitation à cette donne durablement nouvelle, la société a dû engager un plan social portant sur plus de 400 suppressions de postes. Ce plan a malheureusement un impact particulièrement sensible pour notre site de Mérignac compte-tenu de la nature de ce bassin d’emploi. BNP Paribas et nous-mêmes faisons les meilleurs efforts pour reclasser le personnel dans nos groupes. Laser a comptabilisé 544 millions de charges exceptionnelles, qui impactent les comptes des Galeries Lafayette pour 153 millions. Nous avons désormais donné tous les moyens à la partie française de Cofinoga de dégager un résultat positif, ce que nous pensons pouvoir atteindre en 2013. A l’international, nous gagnons de l’argent. Nous voulons relancer l’entreprise car le crédit à la consommation est un levier important de l’économie.

PROPOS RECUEILLIS PAR PHILIPPE BERTRAND

www. monoprix.fr

Boulanger ouvre deux nouveaux magasins

Le 19 mars 2012 par SYLVIE LAVABRE

Le distributeur d’électrodomestique inaugure en avril deux nouvelles unités : le premier le mardi 3 avril à 12h à Beaucouzé (49), situé dans le centre commercial Atoll qui ouvrira ses portes le 4 avril. Il s’agit d’un transfert de magasin. Le second point de vente est à Pontault-Combault (77) et sera inauguré le mercredi 4 avril à 17h. Il s’agit du 5ème magasin de l’enseigne en Seine-et-Marne.

1954 : Ouverture du premier magasin . Le premier magasin Boulanger a été ouvert à Lille par deux frères : Bernard et Gustave Boulanger. L’un s’occupait de la vente, l’autre de la construction et de la réparation de postes de radio. Suite au décès précoce de Gustave, Bernard remplace la construction artisanale par la commercialisation d’appareils de marque. L’enseigne se fait connaître dans le Nord de la France.

  • 1978 : L’entreprise investit le marché national . Création d’une filiale dans la région lyonnaise, suivie d’une implantation en banlieue parisienne en 1982.
  • 1986 : Boulanger rejoint l’Association Familiale Mulliez (AFM). Il y a alors 11 magasins. 
    Pour avoir une puissance financière plus forte auprès des fournisseurs, Boulanger vend ses parts à l’Association Familiale Mulliez, désireuse d’investir le marché de l’électroménager et de l’électronique grand public. Cette association d’actionnaires du Nord a été créée en 1957. Elle regroupe des enseignes telles qu’Auchan, Décathlon, Leroy Merlin, Kiabi, Flunch, Amarine, Pizza Paï..
  • 1987-1988 : Boulanger accélère son expansion . Ouverture de 15 magasins dans toute la France.
  • 1990 : Création de l’entrepôt national
  • 1991 : Création de l’Ecole Des Métiers et de la centrale d’achats
  • 1995 : Lancement de l’actionnariat interne . Une grande partie des collaborateurs Boulanger devient actionnaire de l’entreprise.
  • 1996-2000 : Ouverture de 4 magasins par an
  • 1998 : Boulanger se développe à l’international . Ouverture de deux magasins à Madrid.
  • 2001 : Ouverture de 12 magasins
  • 2003-2005 : Boulanger prend une nouvelle dimension. Création de filiales (Electro Dépôt, SMS, Webdistrib,…) et des marques propres Essentiel b et Listo. Elargissement de ses univers produits.
  • 2003-2005 : Boulanger prend une nouvelle dimension.  Création de filiales (Electro Dépôt, SMS, Webdistrib,…) et des marques propres Essentiel b et Listo.  Elargissement de ses univers produits.
  • 2005 : Lancement du nouveau positionnement  » Professionnel du Bien Choisir  » . Ce nouveau positionnement s’accompagne du partage d?un nouveau projet humain fondé sur des valeurs de simplicité, de professionnalisme et de sympathie.
  • 2006-2007 : Boulanger continue sur sa lancée . Ouverture du plus grand magasin de distribution d?équipement électroménager et multimédia de France à Avignon (4 000 m²). Création des filiales Bdom’ et Sourcing & Création .  Lancement du site marchand boulanger.fr

    → 25 novembre 2009 :  Ouverture du 91ème magasin Boulanger à Clermont-Ferrand.  4000 m2. 80 salariés.  Directeur général : Francis Cordelette. Directeur de la centrale d’achat et du marketing : Bernard Layous.  Directeur informatique, logistique, services et organisation : Jacques Honoré. Directeur expansion : Bruno Pouyau.  Directeur Ressources Humaines : Hervé Pivet. Nombre de salariés : 5 915. Chiffre d’affaires 2008 : 1,165 Mrd euros HT.  Domaines d’activité : image, son, micro, logiciels, DVD, téléphonie et électroménager. Spécialiste du confort, des loisirs à la maison et des activités nomades. Implantations : 91 magasins en France. Fournisseurs : 150 grandes marques.

http://www.boulanger.fr/

Ouverture du premier Connections travel concept store à Anvers

Lundi, 26 Mars 2012 Écrit par  Karin Bosteels
Ouverture du premier Connections travel concept store à Anvers

Connections  inaugure un concept  novateur au cœur d’ Anvers : l’agence de voyage a ouvert au Schoenmarkt un “magasin pilote” de 700m², alliant à la fois la réservation de voyages et le shopping.

Plaza et 10 ‘gates’

Le nouveau ‘Connections travel concept store’ combine une agence de voyage classique et un magasin vendant plus de 5.000 accessoires de voyage. En entrant dans le magasin, le visiteur/client traverse une ‘plaza’ avec des étalages à thèmes. Le visiteur souhaitant s’informer ou réserver un voyage peut, après son check-in et en attendant son tour, flâner dans les rayons du magasin. Le client recherchant des accessoires de voyage ou une idée de cadeau originale, trouvera son bonheur dans l’un des 10 ‘gates’.

L’ Inspiration Gate propose des cartes du monde, globes terrestres, guides et livres de voyage. Au Departure Gate le client trouvera des valises et sacs de voyage exclusifs. Le Kids Gate regorge d’accessoires pour un voyage avec enfants sous le signe du fun et de la sécurité. Le Sportsac Gate, nommé ainsi d’après la marque américaine de sacs de voyage sportifs, avec laquelle Connections a un accord d’exclusivité au Benelux. Ou encore le Care Gate, Beach Gate, City Gate, Wildlife Gate, Comfort Gate et un Traveler’s Gate, où les clients peuvent composer leur propre étalage.

Les différentes zones sont reliées par un collage vidéo interactif, constitué  d’une vingtaine d’écrans multimédia de format divers, à commandes individuelles. L’un des écrans montre une carte du monde animée, un autre affiche les températures en temps réel, et un autre encore une animation radar live des décollages à Zaventem, sans oublier la diffusion de messages informatifs et promotionnels …

Lifestyle & voyages

Selon Ronny Bayens, l’initiateur du projet, ce nouveau concept store est « une innovation obligatoire dans un secteur manquant parfois de nouveautés. Nous avons voulu apporter une dimension supplémentaire, afin de combler le vide que crée l’internet. L’aspect du vécu et de l’inspiration manquent à  l’expérience online. D’autre part ce concept permet au client de ne pas perdre son temps à attendre inutilement dans une agence de voyage. Ce nouveau concept vise tant les passants, qui entrent par hasard dans le magasin pour y acheter quelque chose, que  les voyageurs : « Nous pensons que le lifestyle et les voyages sont complémentaires. »

Connections, organisme  100% belge, compte une trentaine de magasins dans notre pays. Pour l’instant le nouveau concept est testé uniquement à Anvers. Annuellement 300.000 voyageurs passe par l’agence de voyage Connections, qui en 2011 a généré un bénéfice (avant impôts) de 2 millions d’euros.

 

Bottega Veneta, la pépite ultraluxe de PPR

Par Ivan Letessier, Service Infographie | Publié le 16/03/2012
Le maroquinier italien affiche des taux de croissance records.

Pas de logo sur les sacs, pas de mannequin dans les publicités, pas d’esbroufe dans les défilés. En utilisant les codes opposés à ceux de la plupart des maisons de luxe, Bottega Veneta s’est imposé dans la cour des grands. Depuis son rachat par PPR, en février 2001, ses ventes ont été multipliées par 20. La marque est certes encore 9 fois plus petite que Louis Vuitton (LVMH) et 4,6 fois que Gucci (PPR). Mais François-Henri Pinault, le PDG de PPR, la présente déjà comme un «petit Hermès», une griffe placée au sommet de la pyramide du luxe. Le sac Veneta, le best-seller maison, est vendu à partir de 1500 euros pièce, contre 800 euros pour un sac Gucci.

L’intrecciato s’est imposé comme une alternative aux LV et GG entrelacés des deux leaders. L’intrecciato? C’est la technique de tissage inventé chez Bottega Veneta dans les années 1970 pour renforcer le cuir souple et délicat choisi selon des critères de qualité drastiques: des «fettucce» (bandelettes de cuir) sont insérées à la main dans un morceau de cuir, et tressées entre elles pour le modèle le plus haut de gamme, le Cabat. Ce dernier est vendu 3500 euros dans sa version de base, qui nécessite 10 peaux d’agneau, et 45.000 euros pour le modèle en crocodile, avec la peau de 17 reptiles.

Cette alliance entre un savoir-faire artisanal unique et des sacs repérables au premier coup d’œil par les connaisseurs séduit de plus en plus. L’an passé, les ventes de Bottega Veneta ont augmenté de 33%, à 683 millions d’euros, et le résultat opérationnel de 57%, à 205 millions. Avec 30% de marge, la marque est aussi rentable que Gucci. En 2001, Bottega Veneta était pourtant au bord du dépôt de bilan. Pis, la marque avait perdu son âme en sortant dans les années 1990 des sacs et vêtements bardés d’inscription Bottega Veneta. Tomas Meier, un ancien d’Hermès recruté comme directeur artistique dès le rachat par PPR en 2001, a décidé de revenir aux racines de la marque, créée en 1966 à Vincenza, dans la région de Venise. Et de s’appuyer sur le savoir-faire artisanal maison, des matières précieuses, une fonctionnalité contemporaine et un style intemporel. Aujourd’hui, plus de 2000 artisans travaillent pour Bottega Veneta dans la région de Vincenza, répartis dans une centaine d’ateliers de 2 à 18 personnes.

 

Un second pilier fort aux côtés de Gucci

La maison ne cible pas les nouveaux riches qui cherchent à exhiber des marques pour afficher leur réussite. «Dans les années 1980, Bottega Veneta avait connu le succès au Japon, le marché le plus mûr pour le luxe, avec des consommateurs extrêmement attentifs à la qualité des produits», raconte Marco Bizzarri, le PDG de Bottega Veneta. Ce positionnement semble de mieux en mieux adapté à l’évolution du marché du luxe. «Après la crise de 2008, les comportements ont changé. Les clients du luxe veulent des produits durables, intemporels. Ils achètent moins, mais mieux, assure Marco Bizzarri. En revenant aux origines de la marque, nous surperformons chaque année le marché.» Même en Chine, le pays où les ventes de produits de luxe progressent le plus vite, Bottega Veneta profite du rapide gain en maturité des consommateurs.

Alors que certains experts s’attendent à un ralentissement du marché global, le PDG de Bottega Veneta n’affiche pas la moindre inquiétude. «Je ne vois aucune raison pour que nous ne continuions pas à croître de la même manière, hors choc externe, assure Marco Bizzarri. On ne vise jamais assez haut.»

Avec Bottega Veneta, PPR a réussi à construire un second pilier fort dans son pôle luxe, à côté de sa locomotive Gucci. Une gageure. Peu de groupes multimarques disposent en effet de deux griffes performantes dans la même catégorie de produits. En 1999, Pinault Printemps Redoute (propriétaire à l’époque de CFAO, la Fnac et Conforama) avait annoncé le même jour le rachat d’Yves Saint Laurent et l’entrée au capital de Gucci, engageant une bataille homérique avec LVMH, qui convoitait alors le maroquinier florentin. Désireux de constituer un véritable pôle multimarques, Gucci Group s’était offert deux ans plus tard quatre autres petites griffes, pour un montant total de 220 millions d’euros: Balenciaga, Bottega Veneta, Stella Mc Cartney et Alexander Mc Queen… Comme Gucci et Saint Laurent, toutes ont fortement grimpé. Mais Bottega Veneta bien plus que les autres. En 2001, le maroquinier vénitien était trois fois plus petit qu’Yves Saint Laurent. Aujourd’hui, il est près de deux fois plus gros. La preuve que dans le secteur du luxe, les cartes peuvent être rebattues rapidement…

http://world.bottegaveneta.com/default

Puma remet le sport au cœur de sa stratégie

La griffe, filiale de PPR, rouvre des boutiques et rajeunit son offre. Objectif: 4 milliards d’euros de ventes en 2015.

Puma a repris du poil de la bête. À 33 ans, Franz Koch, patron opérationnel depuis 9 mois, est bien dans ses baskets et ses objectifs: «Back on the attack» («retour à l’attaque»), le plan quinquennal de relance offensive, lancé fin 2010 après deux ans de restructuration, est, assure-t-il, «en bonne voie, même si nous avons encore beaucoup de travail». Il doit propulser la griffe au félin bavaroise, filiale de PPR depuis 2007, à 4 milliards de chiffre d’affaires en 2015. Les 3 milliards ont été franchis l’an passé, grâce à une progression de 11% des ventes, tirées par les pays émergents. Pour 2012, année des Jeux olympiques et de l’Euro de football, le troisième équipementier sportif reste prudent et table sur une hausse de 5 à 10% de son chiffre d’affaires et de 5% pour le résultat net.

Signe que les temps ont changé pour Puma, le groupe renoue en ce moment avec une stratégie à laquelle il avait mis un coup d’arrêt en 2009, sur fond de résultats en chute libre: «Nous avons recommencé à ouvrir des magasins en propre, en solde net, l’an passé», révèle Franz Koch. La griffeétend donc de nouveau son réseau propre de 500 magasins, nécessaires pour maîtriser son image. Les ventes y ont progressé de 9,5%, à 515 millions d’euros. Le plan 2015 devrait faire passer leur part dans le chiffre d’affaires de 17% à 20%.

En France, où Puma n’avait plus que cinq magasins de déstockage et un concept store parisien, un deuxième ouvrira en mai. Des dizaines suivront dans le monde. Mais l’essentiel de ses ventes se fait en magasins multimarques ou en franchise, surtout en Chine (1000 magasins franchisés sur 1200 dans le monde, et cent ouvertures sont encore prévues).

Pour relancer la machine, Puma, inventeur du «sport lifestyle», style sportif au quotidien, tire une autre leçon du passé: son offre n’était pas assez «cool». Grâce à une campagne via Facebook et en magasins, Puma séduit de nouveau les jeunes: fléchettes et baby-foot les accueillent dans de nouveaux concept stores. «Nos clients percevaient Puma avant tout comme une marque de chaussures, qui représentent plus de la moitié de nos ventes, nous les avons donc remises au centre des nouveaux magasins», souligne Franz Koch.

Retour aux racines

Parmi les nouveautés, une tennis Re-Suede vintage 100% recyclée contraste avec des baskets DJ pour enfants qui émettent des jingles à chaque pas. Selon un consultant, l’hiver prochain, de nouvelles lignes dédiées aux 10-18 ans riposteront à Nike ou à la nouvelle marque Neo d’Adidas pour jeunes filles.

À l’heure où le prêt-à-porter classique souffre, Franz Koch veut aussi redonner davantage de place aux articles de sport performance, «à l’attrait moins volatil que la mode». Les ventes d’articles pour le foot, la course automobile, l’athlétisme, la voile ou le golf passeront de 35% du chiffre d’affaires à 40% en 2015. Lifestyle et mode descendront de 65 à 60%.

Ce retour aux racines sportives s’appuie sur une accélération dans le sponsoring et le marketing sportifs. Le leader footballistique en Afrique a renforcé ses contrats avec la Fédération italienne de football et le Dortmund, arme deux équipes à l’Euro de football. Et mise, aux JO de Londres, sur l’athlète jamaïquain Usain Bolt, qui signe une ligne. La délégation jamaïquaine portera des maillots dessinés par la fille de Bob Marley.

Puma mettra aussi davantage d’innovations techniques issues des produits sportifs dans sa mode, doublant par exemple un trench noir pour la ville d’un tissu réflecteur de chaleur, issu de la voile. Pour y parvenir, Puma doit déployer son innovation et son offre: seulement 10% de l’assortiment étaient il y a peu communs à tous les pays. «Au fil du cycle d’innovation des produits, éclaté entre différents pays, trop de produits étaient abandonnés, ce qui contribuait à éroder les marges», souligne un consultant.

Game Cash recherche des candidats pour sa nouvelle franchise …

http://www.gamecash.fr/

Game Cash a décidé d’ouvrir un nouveau type de magasins « de loisirs et de multimédia d’occasion » baptisé Media Cash. 

Il s’agira de magasins de 200 à 250m2 implantés en périphérie des villes et spécialisés dans le rachat et la vente de produits d’occasion dans les domaines de la photo, de la vidéo, de l’informatique, du son, du Home Cinéma, de la téléphonie, des jouets, des jeux vidéos, des BD et des mangas. Mais attention, Media Cash veut à tout prix éviter « l’écueil du misérabilisme trop souvent présent dans le secteur de l’occasion« . Tous les produits seront donc triés sur le volet avant rachat, puis reconditionnés et garantis. Un site Web ouvrira également l’an prochain : www.media-cash.fr.

Game Cash recherche donc des candidats pour exploiter cette nouvelle franchise. Plutôt des couples d’ailleurs, disposant d’un apport personnel compris entre 50 et 75 000 euros. Et pour lancer ce nouveau concept, Game Cash offre aux 10 premiers franchisés une réduction de 50% sur le droit d’entrée et la cotisation des deux premières années.

LA MIE CÂLINE POURSUIT SON DÉVELOPPEMENT AVEC SON NOUVEAU CONCEPT ATELIER PAINS ET RESTAURATION

Le nouveau concept commercial mis en place par le réseau La Mie Câline, « Atelier pains et restauration » devrait permettre d’ouvrir 50 nouveaux points de vente et de créer 400 emplois dans les trois ans à venir. L’occasion pour l’enseigne créée il y a 26 ans de dynamiser encore sa croissance, qui avait déjà augmenté de 6,5% l’an dernier.

Les codes de son nouveau concept seront ainsi généralisés à la totalité des magasins du réseau La Mie Câline dès la rentrée prochaine. Dix nouvelles implantations devraient voir le jour d’ici la fin de l’année, avant une accélération de la croissance pour l’enseigne, qui prévoit ensuite vingt nouveaux magasins chaque année. Au total, 50 nouveaux franchisés rejoindront ainsi le réseau, qui, grâce à ce plan de développement, procédera au recrutement de plus de 400 salariés, à la fois en magasins et dans l’unité de production de Saint-Jean-de-Monts.

Ces recrutements, qui auront lieu dans chaque ville où La Mie Câline s’implantera, auront lieu par simulation. Un peu plus de la moitié des effectifs recherchés seront pour la vente en magasin, les 40% restant se concentrant sur des postes « techniques », comme la préparation des sandwichs ou la cuisson des pains. La majorité de ces postes seront en CDI à temps complet. Tous profils confondus, les nouveaux salariés bénéficieront des formations et parcours d’intégration de l’enseigne pour maîtriser toutes les méthodes de travail. Ils pourront également profiter, au fil de leur évolution dans le réseau, des différents programmes de formation continue. Les 200 salariés en poste sur l’unité de production vendéenne devraient également rapidement être rejoints par d’autres. Boulangers ou pâtissiers, traiteurs ou préparateurs seront recrutés pour suivre la hausse des volumes de production.

Ces contrats au sein de l’enseigne représentent bien plus qu’un simple travail : ils offrent de réelles perspectives d’évolution dans l’entreprise. Un apprenti Bac Pro peut parfaitement obtenir un poste de vendeur, puis passer assistant manager, avant de choisir de devenir franchisé La Mie Câline. Résultat, un salarié sur dix est un apprenti Bac Pro vente au sein du réseau et un projet est actuellement à l’étude au niveau de la validation des acquis de l’expérience (VAE). Il permettrait à ces collaborateurs d’obtenir un diplôme métier à l’issue de leur passage chez La Mie Câline.

En attendant, le réseau continue à miser sur la formation et l’évolution en interne. Près d’un quart des franchisés ont travaillé au sein de l’enseigne avant de créer leur entreprise. C’est le cas deChristopher Mauve, qui « après un BEP Boulangerie et un BEP Pâtisserie », a été embauché « en 2006 comme vendeur-préparateur au magasin de Fécamp ».

Cinq ans plus tard, quand ses patrons partent en retraite, il rachète le point de vente et rejoint la franchise La Mie Câline.

Sandrine Cazan, Toute la Franchise ©

http://www.lamiecaline.com/

La gare Saint-Lazare présente son nouveau visage avec un centre commercial flambant neuf

Après dix ans de travaux et 250 millions d’euros d’investissement financés par la SNCF et la foncière Klépierre, la gare située au coeur de Paris va offrir à ses 450.000 voyageurs quotidiens l’accès à plus de 80 magasins et services.

La gare Saint-Lazare sort du néant » : ce cri du coeur d’un usager témoigne d’une longue attente. Cela fait maintenant plus de quinze ans que la décision de la rénovation du site a été prise par la SNCF. En 2002, au lancement des premiers travaux, elle évoquait encore la fin du chantier pour… 2007. Et ce n’est que ce mercredi 21 mars 2012 que Gares & Connexions, la branche de l’entreprise publique, dévoile au public le nouveau visage de la gare implantée au coeur de Paris dans la quartier Opéra-Haussmann.

Il aura fallu 250 millions d’euros d’investissement, des centaines d’ouvriers (200 en 2010, 500 au premier trimestre 2012), l’extraction par les équipes de Spie Batignolles de milliers de tonnes de terre pour restructurer ou créer quatre niveaux associant un parking sous-terrain, les couloirs du métro, ceux de la gare, bien sûr, et la grande nouveauté, 10.000 mètres carrés de commerces et de services. L’espace commercial, géré par Klépierre et sa filiale Ségécé, proposera aux 450.000 voyageurs quotidiens trois moyennes surfaces, un supermarché Carrefour City de 550 m 2, un Virgin de 965 m 2 et le nouveau « flagship » d’Esprit sur 1.130 m 2, ainsi que 80 boutiques.

Parmi celles-ci, une série d’enseignes nouvelles ou exclusives ont été choisies, comme Pandora, bijoutier danois, Marypaz, chausseur espagnol, les maroquinier et spécialiste du jean portugais Parfois et Salsa, ou bien encore Hema, le spécialiste hollandais de la droguerie. On y trouve aussi le fabricant de cosmétiques naturels Lush, l’enseigne milanaise de beauté Kiko et les nouveaux concepts de restauration de l’italien Autogrill.

http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/auto-transport/actu/0201956723831-la-gare-saint-lazare-presente-son-nouveau-visage-avec-un-centre-commercial-flambant-neuf-304138.php?xtor=AL-4003-%5BChoix_de_la_redaction%5D-%5BLa%20gare%20Saint-Lazare%20pr%C3%A9sente%20son%20nouveau%20visage%20avec%20un%20centre%20commercial%20flambant%20neuf%5D

Un actif unique

En matière d’immobilier de commerces, le nouvel ensemble constitue un actif unique, de par l’importance de sa fréquentation. « Nous avons eu en moyenne trois ou quatre candidats par magasin et la commercialisation s’est faite en trois mois », commente Laurent Morel, le président du directoire de Klépierre. Mais un tel emplacement se paie. La foncière y a investi 158 millions d’euros et doit, de surcroît, rétrocéder à la SNCF une partie des loyers perçus. Et comme l’appel d’offres remporté il y a quinze ans ne lui confère qu’un bail de 40 ans, Klépierre doit rentabiliser son opération dans un temps limité. « Le chiffre d’affaires prévisionnel des commerçants sera de 100 millions d’euros la première année et continuera à progresser. Cela correspond à au moins deux fois le chiffre d’affaires des magasins d’un centre commercial classique et, de même, les loyers sont deux fois plus élevés », explique Laurent Morel. « Nous percevrons, en année pleine, un loyer net de 13 millions d’euros », précise-t-il. Soit un rendement locatif attendu de 8,2 % contre 6,3 % de rendement moyen sur l’ensemble de son portefeuille actuel.

Pour assurer leur activité, les commerçants bénéficieront du trafic de la deuxième gare d’Europe, mais aussi des flux générés par les 6 lignes de métro ou de RER et des 27 lignes de bus qui se croisent à cet endroit ainsi que de la fréquentation potentielle des 37 millions de personnes qui arpentent annuellement le quartier (dont 190.000 salariés). « La gare Saint-Lazare a deux types de clientèle. Celle de passage, qui ne va pas s’attarder, et des clients venant à l’heure du déjeuner », souligne Laurent Morel. Mais la concurrence locale est rude avec les deux grands magasins Printemps (40.000 m 2) et Galeries Lafayette (70.000 m 2) du boulevard Haussmann et le centre commercial du passage du Havre, face à la gare, avec 40 boutiques dont la FNAC, Gap, H&M et Zara.

PHILIPPE BERTRAND ET MYRIAM CHAUVOT, Les Echos

 

10.000 M 2 de commerceS
• La gare Saint-Lazare compte désormais10.000 m2 
de services et de commerces, avec notamment 80 boutiques et des moyennes surfaces ouvrant jusqu’à 21 heures, voire 22 heures.
• Bâtie sur l’ancienne Salle
des pas perdus, le nouveau hall abrite une galerie sous verrière de 200 mètre de long.
• Les travaux ont permis
de créer 3 niveaux supplémentaires : un au niveau du métro, et deux étages 
de parking pouvant accueillir 250 voitures et 50 deux-roues motorisés.
• L’information voyageurs
est désormais assurée par 300 écrans.
• Sur les 250 millions d’investissement qu’a coûté
la rénovation, 90 millions
ont été apportés par la SNCF,
et 160 par Klépierre.
• La gare accueille
450.000 voyageurs par jour et près de 1.600 trains.
C’est par sa fréquentation
la 2e gare d’Europe, après
la gare du Nord à Paris.

m-way ouvre son quatrième shop dans le quartier branché de Lausanne

15.03.2012 |

Zürich (ots) – Inauguration du plus grand shop d’électromobilité en Suisse romande

m-way renforce son engagement en Suisse romande: trois mois seulement après celui de Genève, le deuxième shop de Suisse romande ouvre ses portes à Lausanne. Ses dimensions et son style d’aménagement en font le nouveau fleuron de cette chaîne de magasins très dynamique. De l’e-bike à la voiture électrique, il propose la gamme complète des véhicules électriques ainsi que des équipements, accessoires et services.

Fidèle à sa nouvelle maxime Electrifying you, m-way, expert en mobilité en réseau, s’implante à Lausanne, là où bat le pouls de la ville: le 15 mars, le groupe ouvrira sa quatrième filiale au n° 7 de la rue de Genève, au coeur du quartier branché du Flon, à deux pas du métro.

Situé dans un bâtiment rénové de fond en comble, ce vaste espace devient à ce jour le plus grand m-way shop. Son show-room de 330 mètres carrés accueille toute la gamme des véhicules électriques, du vélo à la voiture. Les modèles phares (de cette dernière catégorie), la Think et la Chevrolet Volt, n’attendent qu’un tour d’essai. Mais l’amateur résistera difficilement à la tentation de tester le reste des véhicules en exposition. La carte maîtresse de m-way, c’est la présentation en un seul lieu et sous toutes ses formes de l’éventail complet de l’électromobilité. Autres atouts: son indépendance vis-à-vis des fabricants et l’essai exhaustif des véhicules avant leur intégration dans la gamme. m-way a développé à cet effet un processus de gestion de produits exceptionnel, que viennent compléter équipements, accessoires et services tels que les certificats d’éco-courant, le financement et les assurances. Outre des conseils de vente avisés, m-way, fournisseur de ces nouvelles formes de mobilité, peut, bien entendu, donner toutes informations utiles sur le thème de l’électromobilité, de la production de courant aux services, en passant par l’infrastructure de recharge. L’entretien et la réparation des vélos électriques par exemple sont effectués directement dans les m-way shops tandis qu’un vaste réseau de services est proposé par Bosch, son partenaire, pour tous les autres véhicules.

Au-delà de l’attrait qu’exerce cette gamme de produits uniques, les visiteurs du shop de Lausanne ne sauraient être insensibles à la nouvelle philosophie qui sous-tend l’électromobilité: plaisir de conduire, art de vivre, design et conscience écologique en un seul et même concept. La nouvelle identité visuelle que m-way s’est forgée ici pour la première fois contribue à cet engouement.

Le nouveau point de vente du Flon est également important aux yeux de la clientèle commerciale. Hans-Jörg Dohrmann, directeur de m-way, en explique les raisons: « L’ouverture du shop de Lausanne est à marquer d’une pierre blanche dans le développement de m-way: nouveau porte-drapeau pour les clients particuliers, il doit aussi devenir une plaque tournante pour notre clientèle B2B de Suisse romande. Nous constatons en effet une forte demande pour la mobilité durable des entreprises dans cette région, laquelle a toujours été très ouverte aux idées d’avant-garde. »

Outre le commerce de véhicules, m-way compte s’investir davantage dans la mobilité en réseau (« Connected Social Mobility »). En collaboration avec des partenaires de renom, l’entreprise travaille en effet sans relâche à des solutions innovantes en ligne, telles que de nouveaux modes d’autopartage intelligents et efficaces.

Ce qui n’empêche en rien la planification parallèle de son réseau de filiales: après Lausanne, il est prévu d’ouvrir un shop cet été à Bâle, puis un autre à la fin de l’année à Berne.

m-way: véhicules et solutions pour une mobilité intégrée En tant qu’expert de la mobilité intégrée, m-way contribue activement à l’adoption de comportements nouveaux en matière de mobilité au sein de notre société. Au-delà d’un assortiment attrayant de véhicules mus à l’électricité rigoureusement sélectionnés, tels que e-bikes, e-scooters, e-motos et voitures électriques, m-way propose du matériel d’infrastructure, des outils informatiques, une gamme étendue d’accessoires ainsi qu’un éventail très complet de services propres à favoriser l’avènement d’une nouvelle mobilité. Ces derniers incluent notamment des propositions de financement et d’assurance. S’ajoute enfin à ces prestations la délivrance de certificats d’éco-courant proposés conjointement avec l’offre de véhicules. Ces derniers n’en sont dès lors que plus conformes aux exigences du développement durable.

En tant que filiale du groupe Migros, m-way se donne pour mission de promouvoir, en collaboration avec des partenaires de poids, l’avènement d’une nouvelle mobilité. Ainsi, m-way est d’ores et déjà fortement engagée dans des projets d’e-car sharing, notamment au sein de partenariats avec Mobility, les CFF et Siemens.

Lausanne, le 15 mars 2012

Photos de presse haute résolution http://m-way.ch/fr/media/photos.html

Contact:

Trivial mass production
Adrian Stiefel
Tél.             +41 79 214 29 08      
adrian@stiefelirvin.com

Miaou Waou, toiletteur pour chiens et chats à Paris

Miaou Waou est une chaîne de magasins spécialisés dans le toilettage de chiens… mais aussi de chats. Un commerce de quartier bien utile pour les propriétaires d’animaux domestiques à Paris.

L’enseigne dispose de trois magasins à Paris. L’une se situe dans le XIe arrondissement, une autre dans le XVe. Nous nous sommes rendus dans celle de la rue Pascal, dans le XIIIe arrondissement. Au premier abord, la petite échoppe ne paye pas de mine. Elle ne fait pas partie de ces grands commerces pour animaux qui s’étalent parfois sur moult mètres carrés. L’atout principal de la boutique est le savoir-faire de la toiletteuse, apte à prendre en charge des chiens de toutes races ! Les soins se destinent aussi aux chats, ce qui est plus rare et très appréciable !

Le magasin a pris place dans les locaux de l’Atelier du Chien, qui se destinait uniquement à la gente canine. Rebaptisé « Miaou Waou », il concerne aussi les propriétaires de chats. En entrant, on découvrira d’ailleurs des cages permettant de transporter un chat – ou un petit chien. Dans les rayons, de nombreux colliers, laisses et harnais augurent de belles balades avec votre animal ! Pour ce qui est des gamelles et croquettes, la boutique est correctement pourvue. Les grandes marques garnissent le rayon alimentaire. Même sicelui-ci n’offre pas un choix très vaste….

Le fond de la boutique est consacré au soin du pelage. Vous pourrez acheter du spray antiparasitaire, toujours bienvenu, ou du désinfectant en cas de petit bobo. En rayon, on trouvera des brosses à poils mais aussi des ciseaux spécialement destinés aux chiens. En effet, la spécialité de la maison demeure le toilettage et la tonte.

Quels sont les tarifs pratiqués par la maison ? La clientèle canine est divisée en trois catégories : Minis, moyens et grands chiens. Les prestations impliquent un bain (garantie sans nœuds !), une coupe aux ciseaux ou une tonte. Les trois services peuvent être envisagés séparément.

Comptez 45 euros pour la tonte complète d’un chihuahua55 euros pour celle d’un westie, chien plus poilu. La tonte d’un cocker vous reviendra à 70 euros. Celle d’un berger des Pyrénées, chien de taille moyenne mais particulièrement poilu vous reviendra à 80 euros. Pour ce qui est des chiens de grande taille, comptez 75 euros pour la tonte d’un setter. Le chow-chow, avec sa fourrure impressionnante, n’est pas une race que l’on tond, mais un simple bain démêlant coûtera déjà quelque 120 euros à son propriétaire.

Pour un chat, le prix d’une tonte s’élève à 80 euros – un prix non négligeable.Comptez 55 euros pour un bain sec, 70 euros pour bain à eau… que doit redouter la clientèle féline de Miaou Waou !

Chiens et chats du quartier Mouffetard n’ont plus d’excuses : il ne tient qu’à leurs maîtres d’entretenir le poil de leur petit compagnon !

http://www.miaouwaou.com/

Tunisie : Auchan entre dans le capital de Magasin Général

13-03-2012 : AfricanManager

C’est lors de la communication financière tenue, mardi 13 mars 2012, à Tunis, que la société Magasin général a annoncé officiellement le partage de 10% de son capital avec la société française de distribution, Auchan, un des acteurs majeurs des la distribution avec 616 hypermarchés, 759 supermarchés intégrés et 1633 magasins franchisés ou associés à travers le monde : « 10% est une part raisonnable pour Auchan afin de connaître l’entreprise de l’intérieur et une manière d’aller plus loin vers l’affinité de ses affaires », a indiqué Tahar Bayahi, PDG de Magasin Général. Une annonce qui laisse entendre que la chaîne de distribution française pourrait avoir une part plus grande dans le capital si elle y trouve les bonnes conditions qu’elle recherche. C’est une nouvelle étape qui s’ouvre avec la signature de cet accord avec cette entreprise dont le chiffre d’affaires a atteint 44 milliards d’euros et qui occupe la 12éme place dans le classement mondial de la grande distribution. L’accord prévoit en effet de former l’ensemble des collaborateurs de l’enseigne Magasin général soit en France soit en Tunisie. Au sujet de la situation du Magasin général, Bayahi a indiqué que cela ses performances s’expliquent par la confiance que les partenaires et les clients témoignent à l’endroit de l’entreprise: « Les quatre dernières ont été certes rapides, passionnées et parfois très difficiles mais c’est une période très riche en expériences et émotions. La confiance qui a démarré sur un coup de fil par deux grands promoteurs, à savoir, Bayahi et Ben Ayed a donné lieu à une grande aventure qui s’appelle « Magasin général ». C’est à partir de la confiance que les choses ont été faites », a-t-il ajouté.

Concernant les perturbations qui ont suivi la Révolution, le responsable a indiqué que le conflit social est très dur, mais l’entreprise a réussi à tenir la route sans problèmes.

Bayahi n’a pas laissé passer cette occasion sans rendre hommage à Abdessalem Jerad, ex-secrétaire général de l’UGTT pour la confiance et le soutien au groupe Magasin général : « La confiance nous a permis de trouver et accueillir un bon nombre des groupes de distribution. L’essentiel est de traduire les paroles du conseil de l’administration de la société en actes ». Rappelons à ce propos que, Saïd Aidi, ex-ministre de l’Emploi et de la Formation professionnelle a rejoint depuis le début de l’année en cours le Conseil de l’administration de la société : « j’ai accepté de rejoindre le conseil sur la base de confiance et j’espère que l’enseigne se spécialisera de plus en plus en matière de professionnalisme de distribution », a-t-il déclaré.

Quand au responsable du groupe Auchan, il a fait savoir que le groupe souhaite nouer d’autres partenariats dans le monde hormis Tunisie : « la société Magasin général nous a encouragé à faire des affaires et les conditions sont là pour participer au succès de cette enseigne tunisienne. Cet engagement de partenariat serait plus fort s’il y avait une prise de participation capitalistique. Nous sommes très intéressés par cette participation au capital du MG».

Il y a lieu d’indiquer dans ce cadre que l’accord signé entre les deux groupes de distribution est un accord conclu sous réserve des autorisations nécessaires. Il prévoit, outre la prise de participation initiale de 10% au capital de la société, une assistance technique pour l’ensemble des métiers de la grande distribution, une démarche commune sur la Libye devant permettre une implantation au plus tôt, c’est à dire dés que les conditions le permettront.

A une question sur l’échec de l’enseigne Auchan au Maroc, le responsable a indiqué que l’entreprise a quitté le pays avec une plus-value : « Ce n’était pas dans notre projet d’affaires de quitter ou de rester au Maroc. Mais en Tunisie, il y de très bonnes bases. On est confiant en notre avenir en Tunisie et on va réussir nos affaires », a-t-il affirmé.

Sherpa ouvre huit points de vente dans les Alpes et adopte un nouveau look


Grâce notamment à leur nouveau design, les magasins Sherpa enregistrent, cet hiver, une progression globale de leurs ventes d’environ 10 %. Idéal pour aborder un exercice 2012 qui s’annonce prometteur. DR

En léger recul en 2011 par rapport à 2010 (-2,5 %), la chaîne de magasins d’alimentation renforce sa présence avec l’implantation de huit nouvelles boutiques dans les Hautes-Alpes, la Savoie et la Haute-Savoie. Sans oublier l’aspect visuel, complètement repensé.

Implantée dans les stations des Alpes et des Pyrénées, l’enseigne Sherpa poursuit son développement avec huit nouveaux points de vente dans les Alpes (Serre Chevalier, la Joue du Loup, Ailefroide dans les Hautes-Alpes, Val Cenis, Val-d’Isère, Méribel, Les Arcs, en Savoie et Saint-Gervais-les-Bains, en Haute-Savoie), dont l’ouverture s’échelonnera jusqu’au printemps.

“Nous sommes en phase avec nos objectifs qui prévoient la création d’environ cinq nouveaux magasins par an. Nous continuerons donc sur ce rythme ces prochaines années, à condition que les projets soient viables, car ils sont portés par des commerçants indépendants”, précise Michel Albert, directeur du développement de l’enseigne.

D’ailleurs, Sherpa annonce déjà la naissance d’un point de vente à Valloire à l’automne 2012.

Des investissements pour rebondir en 2012
En marge de la multiplication des enseignes, la chaîne d’alimentation, spécialiste du commerce de proximité en montagne mise également sur la croissance interne. “Terre de l’Alpe”, marque de l’enseigne, adopte donc un packaging plus moderne gris et blanc. Un investissement de quelque 150 000 euros qui porte ses fruits. “Le début d’hiver est prometteur puisque nos magasins enregistrent une progression globale de leurs ventes d’environ 10 %”, se félicite Michel Albert. Contrairement à l’année dernière, où le groupe a enregistré un repli de son chiffre d’affaires de 2,5 % à 72 millions d’euros, 2012 devrait donc être orientée à la hausse. Les magasins sont également engagés dans une cure de jouvence. “Nous restons fidèles au bois et à la pierre qui sont toujours très présents dans nos enseignes, mais nous intégrons des éléments de modernité, notamment des écrans plats qui nous permettent de diffuser de l’information sur nos produits et services et peuvent aussi être des supports pour des campagnes de promotion”, explique le directeur du développement du groupe coopératif. Enfin, la modernité est aussi de mise pour la vente en ligne. Sherpa propose donc depuis quelques semaines une application web mobile.

Françoise SIGOT

SHERPA EN BREF?
Activité?: vente de produits alimentaires en montagne
C réation?: 1988
C hiffre d’affaires?: 72 M€ en 2011
E ffectifs?: 900 salariés
R ésultat net?: NC
R épartition du capital?: groupe coopératif détenu
par 97 coopérateurs

le 17/03/2012

http://www.sherpa.net/fr/index.htm

La chaîne allemande de droguerie Schlecker cherche un investisseur

18 mars 2012 
 FRANCFORT, 18 mars (Reuters) – La chaîne allemande de droguerie Schlecker, qui a déposé le bilan, espère trouver un investisseur d’ici la fin du mois de mai, a dit son administrateur à un hebdomadaire allemand.

« Si tout va comme prévu, nous pourrions en avoir terminé avec le processus d’investissement d’ici la Pentecôte », dit Arndt Geiwitz à la revue Wirtschafts Woche, dans un article prévu pour publication lundi.

Schlecker, déficitaire depuis plusieurs années, a annoncé en janvier qu’il déposait le bilan. (voir )

Le groupe – qui doit à ses fournisseurs, parmi lesquels figurent Unilever et Procter & Gamble plusieurs centaines de millions d’euros – prévoit de supprimer quelque 12.000 postes et de fermer plus de 2.000 de ses 5.400 magasins.

Une vingtaine d’investisseurs potentiels ont manifesté de l’intérêt pour Schlecker, précise Arndt Geiwitz, ajoutant qu’il opérera une sélection dans les jours à venir et que les négociations démarreront alors.

« L’investisseur le plus approprié sera sûrement quelqu’un qui a de l’expérience dans la distribution et qui comprend la structure de gestion des sociétés de taille moyenne », souligne-t-il. (Stefanie Huber et Maria Sheahan, Natalie Huet pour le service français)

© Thomson Reuters 2012 Tous droits réservés.

http://www3.schlecker.com/htdocs/cms/maerkte_in_europa_fr.htm

141 magasins Fields ferment leurs portes dans l’Ouest canadien

17 mars 2012 
Les magasins Fields fermeront leurs portes avant la fin de l'annéeLes magasins Fields fermeront leurs portes avant la fin de l’année   © CBC

Le détaillant bon marché Fields, implanté principalement dans des régions rurales de l’Ouest, fermera tous ses magasins d’ici l’automne 2012, a déclaré son propriétaire, la Compagnie de la Baie d’Hudson.

Fields dispose de 141 établissements en Alberta, en Colombie-Britannique, au Manitoba, en Saskatchewan et dans les Territoires du Nord-Ouest.

L’entreprise vend des vêtements, des provisions, des jouets et des produits ménagers à prix avantageux.

La fermeture est une « décision stratégique », a déclaré la Compagnie de la Baie d’Hudson (HBC) dans un communiqué.

En janvier dernier, HBC avait vendu à Target les emplacements de 220 magasins exploités par Zellers, un autre détaillant à rabais.

La chaîne phare de grands magasins cherche ainsi à davantage cibler ses autres marques dont Lord & Taylor et Home Outfitters.

Fields est souvent l’unique détaillant de localités rurales

« Nous sommes bouleversés par la fermeture des portes du magasin. Ce n’est pas seulement un endroit où l’on fait des achats. C’est aussi un lieu de rencontre », explique Lennie McFadyen, une cliente d’une des succursales Fields à Millet en Alberta.

La localité, située au sud d’Edmonton, compte environ 2,100 résidents.

Il va désormais lui être difficile d’attirer de jeunes familles, affirme Pat Garrett, un conseiller municipal de Millet.

Un espoir existe pour quelques dizaines de magasins

Des pourparlers seraient en cours entre la Compagnie de la Baie d’Hudson et la firme FHC pour le rachat de 37 magasins Fields.

Le contrat stipulerait que le nouveau propriétaire doit conserver l’enseigne Fields dans toutes ces localités.

Fields est né à Vancouver

Le détaillant bon marché a ouvert son premier magasin après la Deuxième Guerre mondiale sur la rue Hastings à Vancouver.

Le premier magasin Fields à VancouverLe premier magasin Fields à Vancouver   © CBC

Son propriétaire, Joseph Segal, a racheté d’autres détaillants au cours des vingt prochaines années.

Il a ouvert un magasin à Edmonton en 1971, puis a racheté 50 % de la chaîne Zellers en 1976.

La Compagnie de la Baie d’Hudson s’est emparée de Zellers deux ans plus tard, dont le détaillant Fields.

Joseph Segal a quitté l’entreprise en 1979.

L’histoire de Fields : La force d’une idée

Magasin Fields à Carlyle, Saskatchewan, 2006

Quand Fields prend naissance à Vancouver en 1950, elle ne compte qu’un seul magasin. En février 2007, elle en exploite 135 dans l’Ouest du Canada. Comment cette chaîne a-t-elle réussi à survivre et à prospérer quand d’autres, telles que Woodwards ou Eaton, ont disparu? La clé du succès de Fields réside dans la force de son concept : de petits magasins mettant l’accent sur des articles de qualité à prix abordable.

 

L’homme derrière le concept s’appelle Joseph Segal. Né à Vegreville (Alberta) en 1925, il déménage à Edmonton pendant son enfance. Après deux ans passés outre-mer dans les Forces armées pendant la Deuxième Guerre mondiale, il revient au Canada en 1946 et s’établit à Vancouver, où il commence sa carrière de détaillant. En 1948, il crée une société fermée qu’il baptise Commercial Distributors. Il exploite un magasin sur Main Street, à Vancouver, où il vend des surplus de l’armée. En 1950, il ouvre son premier magasin Fields sur la rue West Hastings.

Joseph Segal, non daté

Lorsqu’on lui demande pourquoi il a choisi le nom «Fields», M. Segal répond qu’il voulait d’abord utiliser le nom «Thrifty» puisqu’il s’agirait d’un magasin de rabais, mais qu’il a réalisé que ce nom représenterait un problème s’il décidait un jour de vendre des articles de meilleure qualité. Le nom Fields, avec sa plus grande flexibilité, s’est présenté comme solution de rechange de dernière minute; la décision s’est révélée sage, même si elle a coûté cher à M. Segal, qui a dû payer pour faire modifier toutes ses annonces originales!

 

À ses débuts, Fields vend des vêtements pour toute la famille. Son succès mène rapidement à l’ouverture d’une série de magasins dans le «Lower Mainland» : centre-ville de Vancouver, New Westminster, Burnaby et Richmond. L’ouverture de la succursale de Capilano Mall à Vancouver en 1968 porte à huit le nombre d’établissements Fields. Comment Joseph Segal explique-t-il le succès de son entreprise? En 1969, il déclare ceci dans une entrevue :«Nos politiques en matière de marketing cherchent à utiliser l’espace pour la vente plutôt que pour des frivolités. Nous favorisons les ventes au comptant sans livraison, ce qui réduit les besoins en effectif pour la vente et la comptabilité, qui serait nécessaire pour les ventes à crédit.» Dès le départ, Fields doit sa prospérité à ses politiques de vente simples et à ses produits de qualité offerts à rabais.

Frederick Graves, non daté

Devant ce succès, Joe Segal décide d’ouvrir sa société. Il devient président de Fields Stores Limited. Deux personnages-clés travaillent à ses côtés : C. Frederick Graves, vice-président des Finances, entré au service de l’entreprise en 1957 à titre de vérificateur; et Gordon Chapman, vice-président et directeur général adjoint, qui s’est joint à Fields en 1967 après avoir géré une chaîne de magasins de vêtements pour femme. Son entreprise étant maintenant une société ouverte, M. Segal a accès au capital dont il a besoin pour l’agrandir; au cours des années qui suivent, Fields assurera sa croissance au moyen d’acquisitions.

 

Gordon Chapman, non daté

L’expansion commence à Victoria où, en 1968, Fields acquiert Spencer’s Stores Ltd., une entreprise familiale. Payless Store, d’Abbotsford, et MacKenzie’s Ltd., grand magasin de Williams Lake, s’ajoutent plus tard la même année. Avec cette acquisition, Fields commence à se tailler une réputation en C.-B. La phase subséquente d’expansion met pour la première fois Fields sur le même chemin que Hbc. En 1969, Fields fait l’acquisition de trois petits magasins Hbc à Kimberley, Nelson et Powell River (C.-B.) et les convertit à son enseigne. Elle choisit toutefois de maintenir en place la direction et les employés de Hbc, estimant que leur connaissance du secteur représente un atout précieux. Ces trois établissements, de même que le magasin MacKenzie de Williams Lake récemment acquis, deviennent le noyau de la nouvelle division des Grands magasins de Fields. L’entreprise a donc clairement pris la décision de continuer à offrir aux communautés locales ce à quoi elles sont habituées, c’est-à-dire des magasins ayant un point de mire plus large que les établissements Fields d’origine.

En 1969, Fields élargit l’éventail de ses activités. Elle fait l’achat de Lounge Fashions Clothes Ltd., fabricant de vêtements pour homme, et de Imperial Imports Ltd., qui importe d’Extrême-Orient des vêtements pour homme, femme et enfant pour les distribuer en gros aux grands magasins, chaînes nationales et détaillants indépendants partout au Canada. Elle acquiert également un intérêt majoritaire (75 %) dans deux entreprises manitobaines : Diamond & Co. Ltd. et Harbrook Knitting Mills. Par suite de ces acquisitions, la Compagnie crée deux nouvelles divisions : Fabrication et Importation.

L’année 1970 marque un point tournant. Tout réussit à l’entreprise. Son rapport annuel déclare fièrement un bénéfice net de 1,23 million de dollars sur un chiffre d’affaires de plus de 21 millions de dollars, soit une hausse de 40 %. Au début de l’année, Fields fait l’acquisition de McKee’s Stores Limited, qui exploite trois magasins de vêtements pour toute la famille dans la région de Vancouver. Elle fusionne également avec un détaillant local, Hamilton Harvey, au moyen d’un échange d’actions. Hamilton Harvey devient une filiale et continue d’exploiter sous sa propre raison sociale ses deux établissements de Vancouver et de Surrey. Finalement, toujours en 1970, Fields ouvre une nouvelle division de commerce de détail : Fedco.

Les établissements Fedco sont des grands magasins de masse avec libre-service. Gordon Chapman décrit le concept comme suit : «un grand magasin fonctionnant comme un supermarché d’alimentation». En plus des vêtements et des articles pour la maison, Fedco vend entre autres des petits électroménagers, des accessoires pour l’auto et des jouets. Selon Joe Segal : «L’ouverture d’un grand magasin tel que Fedco, offrant de tout sauf des meubles et des gros électroménagers, représente une évolution naturelle en milieu urbain ; Fedco était un prolongement ou une filiale des magasins Fields, qui offraient des vêtements pour toute la famille et avaient un taux de rotation des ventes très élevé en raison des achats de masse et de leur attrait continu pour le public». C. Frederick Graves déclare pour sa part : «Nous n’exploitons pas un grand magasin type avec une gamme complète dans tous les rayons. Nous offrons plutôt un ensemble d’articles varié et en constante évolution qui dépend de la disponibilité des produits que nous voulons.» Manifestement, offrir aux clients le meilleur rapport qualité-prix ne date pas d’hier chez Fields. Et si, pour y parvenir, il faut laisser tomber des fioritures et certains services, eh bien tant pis! À l’aube des années 1970, Fields est en bonne position pour poursuivre sa croissance et pour faire son entrée de façon plutôt surprenante au sein du groupe Hbc.

En 1971, Fields entre sur le marché des magasins spécialisés avec son concept de « boutique » offrant des pantalons et des hauts pour homme et femme à une clientèle plus jeune. Le principe consiste à vendre un important volume de marchandises dans un espace commercial réduit. Cinq magasins Pants Plus ouvrent leurs portes cette année-là. Grâce à 15 autres ouvertures, Fields termine l’année avec 43 magasins. Autre étape marquante : Fields franchit les frontières de la Colombie‑Britannique en ouvrant un grand magasin à assortiment réduit (offrant les mêmes produits que les grands magasins ordinaires, à l’exception des gros électroménagers et des meubles) à Edmonton en août 1971. Or l’expansion de l’entreprise n’est pas que géographique.

Siège social de Marshall Wells, 1972

En effet, en décembre 1972, Fields verse 7,5 millions de dollars à Gamble Canada Ltd. pour acquérir Marshall Wells Ltd., qui devient alors, pour la première fois en 70 ans d’existence, une entreprise totalement canadienne. Marshall Wells, une entreprise de Winnipeg exploitant des magasins dans l’Ouest du pays, œuvre dans un domaine complètement différent : la quincaillerie. Il s’agit d’une acquisition majeure. En effet, Marshall Wells exploite 186 franchises qui offrent des biens durables et des articles de quincaillerie, tout en agissant comme grossiste pour une clientèle commerciale dans les domaines de la mécanique, de l’électricité et de la construction à partir de ses entrepôts d’Edmonton et Winnipeg. La synergie des deux entreprises est immédiatement exploitée : Marshall Wells offre son expertise en matière de biens durables à 12 magasins Fields, tandis que Fields introduit les chaussures d’été chez Marshall Wells – première étape de la création d’un assortiment de vêtements. L’année suivante, Fields annonce que l’acquisition de Marshall Wells l’a aidé à réaliser des ventes de 68 M$, une hausse de 89 % par rapport à l’année précédente. En outre, environ un tiers des revenus de Fields proviennent des ventes de Marshall Wells.

Entrepôt et siège social de Fields, Carrall St., Vancouver, 1973

En 1973, Fields débourse 566 472 $ pour acheter 13 magasins Columbia à la grandeur de la Colombie‑Britannique. Onze d’entre eux sont convertis en magasins Fields et deux sont fermés. Naturellement, cette expansion rapide oblige l’entreprise à se doter d’un plus grand entrepôt. Elle s’installe donc au 549 Carrall St., à Vancouver, un immeuble de 190 000 pi2 suffisamment spacieux pour abriter aussi le siège social. Par ailleurs, 1973 marque aussi l’introduction des cartes de crédit Chargex et Mastercharge comme modes de paiement dans tous les magasins Fields. À la fin de l’année, l’entreprise exploite 70 établissements, sans compter les magasins Marshall Wells.

En 1974, Fields élargit son marché jusqu’en Saskatchewan en ouvrant un magasin à Moose Jaw. Cette même année, C. Frederick Graves, vice‑président aux finances, devient le vice‑président directeur de Fields et joue un plus grand rôle dans la gestion de la société. Il travaille en étroite collaboration avec un nouveau vice‑président à l’administration, John Levy. M. Levy s’était joint à Fields après avoir quitté la Compagnie de la Baie d’Hudson, où il détenait le poste de contrôleur de la région de l’Ouest. Cette même année, Fields introduit un système de gestion des stocks informatisé et offre une formation spécialisée à ses employés en faisant appel à Main‑d’œuvre Canada.

L’ouverture de deux nouveaux Fedco en 1975 marque un autre tournant : la création de Fedco Drugs Ltd, une pharmacie en magasin (sur la côte Ouest, l’idée datait des premières années des magasinsWoodward’s). Eric et Norman Paul, deux frères diplômés en pharmacie de l’Université de la Colombie‑Britannique, mettent sur pied ce concept dans trois magasins Fedco situés à Vancouver et dans le « Lower Mainland ». Fedco Drugs offre des médicaments sur ordonnance à bas prix et propose notamment des cartes de souhaits, des friandises, des produits de beauté et un service de photographie. Grâce à ces nouveaux magasins, Fields entreprend l’année 1976 avec 75 établissements de détail (magasins de vêtements pour la famille, grands magasins et grands magasins à assortiment réduit).

La prochaine étape est possiblement la moins connue de l’histoire de Fields. Pourtant, elle est probablement la plus spectaculaire. En 1976, l’actionnaire majoritaire de Zellers Limitée, fondée parWalter P. Zeller en 1931, est la W.T. Grant Company de New York, détaillant américain beaucoup plus important qui exploite des magasins semblables. Joseph Segal, dans le but de créer une chaîne de magasins à bas prix en fusionnant des chaînes de l’Est et de l’Ouest du Canada, tente d’acquérir Zellers de la Grant Company. Il s’en suit une guerre d’enchères devant les tribunaux de New York, où s’affrontent M. Segal et la société Macleod Stedman Ltd. de Winnipeg (propriété de Gamble-Skogmo Inc. de Minneapolis, au Minnesota). M. Segal gagne la bataille.

Couverture du bulletin Forum de Zellers, automne 1976

Le 27 juillet 1976, Fields Store Limited acquiert 50,1 % de Zellers en achetant les actions détenues par la W. T. Grant Co. pour la somme de 32 675 000 $. Toutefois, cette prise de contrôle n’est pas vue d’un bon œil par plusieurs, y compris d’autres actionnaires importants de Zeller’s Limitée. Au 25 janvier 1977, Zellers a déjà soumis une contre‑proposition aux actionnaires de Fields qui ferait de Fields une filiale de Zeller’s Limitée. Cette prise de contrôle réussit, et les actionnaires en viennent à échanger une action de Fields contre trois actions de Zellers. Le rêve de Segal est enfin réalisé, malgré un dénouement inattendu. Segal, tout en demeurant président de Fields, devient le président du Conseil de Zeller’s Limitée. Sa contribution la plus marquante aura été la revitalisation de Zellers ainsi que l’accroissement de sa rentabilité et de sa productivité. Il a aussi ouvert la voie pour un changement majeur dans l’histoire de Zellers et de sa nouvelle filiale : leur acquisition par Hbc en 1978.

En 1978, Hbc acquiert l’intérêt majoritaire dans Zellers; elle devient donc propriétaire de Fields par la même occasion. Mais la simplicité de cet énoncé ne rend pas justice aux événements spectaculaires qui ont précédé la prise de contrôle. C’est une fois de plus la façon dynamique avec laquelle Joseph Segal fait des affaires qui met les événements en marche. À l’époque président du Conseil de Zellers, M. Segal a en fait décidé que Zellers fera l’acquisition de Hbc. Il croit qu’il s’agit d’une décision stratégique qui permettra d’unir les deux sociétés et de créer une entité couvrant le spectre entier du commerce de détail.

En juin 1978, M. Segal rencontre Don McGiverin, président de Hbc, et lui propose l’achat par Zellers de 51 % des actions de Hbc. Sa proposition est totalement inattendue et la direction de Hbc est abasourdie. Pour gagner du temps, M. McGiverin indique que toute offre sérieuse devra viser 100 % des actions, contre espèces. Quelques jours plus tard, M. Segal dépose une offre répondant à ces conditions.

Dans les deux années depuis que M. Segal a pris sa direction, Zellers est devenue très rentable. En 1977, son bénéfice d’exploitation avant impôts sur les bénéfices augmente de 53,7 %. Hbc reconnaît ce fait, et réalise également que les deux entreprises visent des segments différents du commerce de détail. Elle en vient donc à la conclusion qu’il serait logique qu’elle achète plutôt Zellers. L’entente est conclue le 3 octobre 1978 : Hbc acquiert 57,1 % de Zellers. Elle en obtiendra la propriété exclusive dès 1981.

Comme l’a dit M. Segal lui-même :

«J’ai constaté que la Compagnie de la Baie d’Hudson était un géant tranquille, dont le bilan était extrêmement sous-estimé. J’ai failli réussir la plus grande prise de contrôle par emprunt de l’histoire. Sa valeur de liquidation aurait été énorme, sauf que je ne l’aurais pas liquidée. J’aurais plutôt optimisé la valeur de ses éléments d’actif. Il aurait entre autres fallu la fusionner avec Zellers pour créer la plus grande entreprise de commerce de détail au Canada. Je ne m’intéressais pas réellement au fait de savoir laquelle des deux avalerait l’autre; ce qui m’intéressait, c’était que ce soit fait.»

James Balfour, président et chef de la direction de Zellers, a résumé les événements pour ses actionnaires en mai 1979 :

«Je vous avoue que je n’avais pas prédit à cette époque l’an dernier que six mois plus tard, Zellers serait une filiale de la Compagnie de la Baie d’Hudson. Vous vous souviendrez qu’en août, le conseil d’administration de Zeller’s Limitée avait donné son plein appui à cette proposition d’association. Les événements subséquents semblent lui donner raison. Zellers a commencé l’exercice 1979 plus forte et plus vigoureuse, mais en plus, elle dispose maintenant des ressources de sa société mère. Il s’agit d’un événement heureux pour tous ceux qui sont associés à Zellers, y compris les actionnaires. Ceux-ci peuvent donc se réjouir que l’offre de M. Segal ait réussi. Il était certainement l’homme de la situation, au bon endroit au bon moment.»

C. Frederick Graves devient président de Fields en mars 1979. Il remplace M. Segal, qui demeure président du Conseil de Fields et siège au Conseil de Zellers et de la Baie. Mais dès juin de la même année, il quitte Hbc pour se lancer dans d’autres projets. Pendant ce temps chez Fields, qui fait maintenant partie de Hbc, les affaires se poursuivent.

Cahier publicitaire Fields, fin des années 1970

En 1982, Marshall Wells, filiale de Fields dans le domaine de la quincaillerie, devient propriété de Hbc. En 1985, Hbc accepte de vendre Marshall Wells Ltd. à Cochrane-Dunlop Ltd. de Winnipeg pour 20 millions de dollars. Cette cession s’inscrit dans la nouvelle stratégie de Hbc, qui consiste à se départir d’éléments d’actif non essentiels à l’exploitation de grands magasins. La véritable raison de cette stratégie est la suivante : par suite de ses récentes acquisitions (Zellers et Simpsons), Hbc se retrouve aux prises avec une dette importante, exacerbée par le ralentissement économique et la hausse des taux d’intérêt. Pendant un certain temps, Hbc envisage même la vente de Fields; elle désire obtenir 14 millions de dollars. Mais en septembre 1986, Richard Baker, président de Fields depuis deux ans, annonce que l’entreprise n’est plus à vendre et qu’elle demeurera une partie intégrante du groupe Hbc.

En 1988, Fields lance encore un nouveau concept : PSS, ou Plus Sizes, Plus Savings. Il s’agit de petits établissements offrant des vêtements à prix de rabais aux femmes corpulentes. Quatre magasins PSS ouvrent la première année; leur succès mène à l’ouverture de six établissements additionnels au cours des deux années suivantes. La même année, Fields cesse d’être une filiale de Zellers et devient officiellement une division de la Compagnie de la Baie d’Hudson.

À l’été de 1989, Hbc franchit une importante étape d’un autre genre, puisqu’elle embauche sa première présidente. Forte d’une expérience de 16 ans à la Baie, ou elle a gravi les échelons à titre de commis, d’acheteuse, de coordonnatrice des promotions et de directrice, Janis Ostling prend les rennes de Fields. À l’automne de 1990, Fields lance un club de récompense des clients fidèles. À la fin de janvier 1993, 119 magasins Fields et six établissements PSS sont en exploitation; en outre, Fields s’est lancée pour la première fois dans les Territoires du Nord-Ouest.

Intérieur du magasin Fields à Devon, Alberta, 2005

La croissance de Fields est constante depuis ce temps. À la fin de 2006, on comptera 135 magasins en Colombie-Britannique, en Alberta, en Saskatchewan, dans les Territoires du Nord-Ouest et au Yukon. Les assortiments de marchandises ont évolué au fil des ans; Fields offre maintenant des articles ménagers à prix d’aubaine, des articles de quincaillerie, des jouets et des aliments, en plus des vêtements pour toute la famille. L’emplacement des magasins et leur caractère pratique, combiné à la valeur et à l’assortiment, assure la fidélité des communautés au sein desquelles Fields exerce ses activités. Il est évident que, plus de 50 ans après la fondation de l’entreprise, le concept imaginé par Joe Segal demeure valide. Hbc ayant fait son entrée dans le secteur des articles à prix imbattable, Fields est en excellente position pour étendre son concept éprouvé au reste du pays.

 

 

 

Hugo Boss prévoit de nouveaux résultats record en 2012

Francfort (awp/afp) – Le groupe allemand de prêt-à-porter Hugo Boss a déclaré mercredi s’attendre à de nouveaux résultats record cette année, confiant dans sa stratégie de magasins en régie propre et du succès croissant de la marque hors d’Europe.

Hugo Boss prévoit cette année une hausse de son chiffre d’affaires ajusté des effets de change « de jusqu’à 10% », et « toutes les régions et les canaux de distribution vont y contribuer », selon un communiqué.

En 2011 ses ventes ont progressé de 19% à près de 2,06 milliards d’euros. Elles ont grimpé de 15% en Europe, de 24% aux Etats-Unis et de 34% en Chine.

Hugo Boss a basé sa stratégie de croissance sur ses magasins en régie propre. Il compte en ouvrir une cinquantaine de plus cette année dans le monde, et rénover les anciens.

L’excédent brut d’exploitation (Ebitda avant exceptionnels), que le groupe considère comme son bénéfice opérationnel, devrait croître légèrement davantage que le chiffre d’affaires cette année, prédit encore Hugo Boss.

Son Ebitda avant exceptionnels s’est élevé à 469 millions d’euros l’an dernier, en hausse de 34% sur un an. Et son bénéfice net part du groupe a atteint 285 millions d’euros, en hausse de 53% sur un an, confirmant un chiffre provisoire dévoilé début février.

En conséquence de ces excellents résultats, les meilleurs du groupe jusqu’à présent, sa direction a proposé mardi soir un dividende de 2,88 euros par action ordinaire (contre 2,02 euros pour 2010) et de 2,89 euros par action préférentielle (contre 2,03 euros), soit 70% du bénéfice.

A partir de cette année le groupe a l’intention de transformer toutes les actions préférentielles en actions ordinaires, ce que doit avaliser une assemblée générale le 3 mai. Chaque porteur d’actions préférentielles se verra remettre des actions ordinaires en quantité équivalente.

Le but est de stimuler les échanges et de renforcer la pondération de Hugo Boss sur l’indice MDax des valeurs moyennes de la Bourse de Francfort, où il est coté.

Dans les premiers échanges mercredi l’action grimpait de 0,85% à 84,94 euros, sur un MDax en hausse de 0,3% à 8H05 GMT.

(AWP / 14.03.2012

http://store-fr.hugoboss.com/on/demandware.store/Sites-FR-Site/fr_FR/Home-Show

Orchestra : forte croissance au troisième trimestre


LPublié le 20 février 2012, par Mathieu Bahuet

e distributeur en franchise de prêt-à-porter enfant (464 magasins Orchestra dont 248 en France à fin novembre 2011) a enregistré à surface non comparable une croissance d’activité de 65,4% sur le 3e trimestre de son exercice 2011/12.

Orchestra a réalisé lors du troisième trimestre (du 01/09 au 30/11) de son exercice en cours un chiffre d’affaires consolidé de 77,5 M€, en progression de +65,4% par rapport au précédent exercice, indique un communiqué de la société. Une croissance qui serait la conséquence du déploiement du concept Orchestra Club qui avait déjà dopé les ventes semestrielles du distributeur de mode enfantine, ce malgré une forte dégradation de la marge brute.
Sur le 3e trimestre, l’activité France d’Orchestra (77,5% du CA du groupe) a progressé de 84,7% et de 21,7% à l’international. L’activité franchise/multimarque est en hausse de 47,2% ; celle des succursales progresse de 93,9% et représente 45,7% du chiffre d’affaires consolidé de la période.
Au 30 Novembre 2011, le parc de magasins sous enseigne Orchestra comptait 464 unités dont 248 en France (environ une moitié exploitée par des partenaires affiliés) soit 13 adresses supplémentaires par rapport au 28 Février 2011. Sur 2012, la tête de réseau projette 30 projets en France dont 12 en commission-affiliation.

Les formules gagnantes des franchises de mode et de prêt à porter

Le 08/03/2012

Innovations technologiques, inaugurations de nouveaux points de vente, mise en place de cartes de fidélité très avantageuses, nouvelles solutions d’approvisionnement, présence sur les réseaux sociaux… les franchises de l’habillement rivalisent d’ingéniosité pour se faire une place sur le marché de la mode en France. Petit tour d’horizon de ces formules qui marchent !

Les franchises de la mode et du prêt à porter mettent tout en place pour se démarquer les unes des autres, s’attelant toujours plus de se positionner face à la concurrence accrue des grandes surfaces alimentaires et d’Internet. Au programme : lancement de nouveaux concepts, opérations promotionnelles, diversification des offres et des collections… Un mot d’ordre : anticiper les besoins de la clientèle !

Bien fidéliser sa clientèle

Dans un contexte concurrentiel particulièrement fort, les franchises de la mode et du prêt-à-porter doivent faire preuve d’originalité pour fidéliser leur clientèle. Dans ce secteur, la bataille autour du renouvellement des collections, des prix, de l’offre et de la qualité n’est plus suffisante, les réseaux de franchise de mode, s’ils veulent se démarquer, doivent bien connaître leurs clients pour mieux s’adapter, innover et répondre au plus près à leurs attentes. Tel devient de plus en plus l’enjeu des opérations de fidélisation.

Dans ce contexte, la franchise de mode enfant Orchestra a lancé le système des « 50 % toute l’année » pour les adhérents de sa carte de fidélité annuelle et payante. Une stratégie gagnante : l’enseigne publiait fin 2011, entre septembre et novembre, une hausse de 65 % de son chiffre d’affaires. Sur neuf mois, la progression serait de 58 %, avec un chiffre d’affaires dépassant les 200 millions d’euros.

Le tournant technologique des franchises de mode

Une autre stratégie pour développer sa croissance : le recours aux innovations. Dans un contexte marqué par la montée en puissance des nouvelles technologies et la forte présence des réseaux sociaux (type Facebook), les franchises de mode ne sont pas en reste. L’ambition ? Faire vivre leurs magasins, susciter l’étonnement… et l’acte d’achat ! Elle sont ainsi de plus en plus présentes sur la toile et font venir de nombreuses innovations dans leurs boutiques : écrans tactiles, tables interactives, des applications mobiles, cabines d’essayage « intelligentes » (avec systèmes pratiques et ludiques de prises de photos et d’essayage virtuel).

Des ouvertures de magasins comme vecteurs de croissance

Autre levier pour les franchises de mode : l’inauguration de nouveaux points de vente. C’est en tout cas la stratégie qu’a choisi la franchise Sergent Major, un incontournable de la mode pour les enfants de 0 à 14 ans, qui poursuit son déploiement en France et qui après avoir ouvert de nouveaux magasins l’an dernier poursuit le développement de son réseau en France. Même stratégie pour la franchise de mode Vêt’Affaires qui s’est appuyée sur la croissance de son parc de magasins pour faire progresser son chiffre d’affaires.

Pour en savoir plus sur ce secteur, retrouvez les franchises de mode et de prêt à porter qui recrutent. Parmi elles, nous pouvons citer les franchises de mode enfantine La Compagnie des Petits ou Sergent Major, ou la franchise de prêt à porter jeune femme Sud Express.

Audrey, rédactrice AC Franchise